Réforme administrative, Modernisation et Gestion du changement

By 16 May 2013

3.2.3 Définition des concepts clés

a- Les réformes administratives

Elles indiquent l’adoption par l’administration des instruments essentiels au développement économique et social du pays. Il s’agit de mettre en place des services de base à la population dans les domaines de l’éducation, de la santé, des services sociaux, entre autres, et d’ériger les infrastructures de base sur l’ensemble du territoire pour en faciliter l’occupation (Gagné, 1997)

Cependant, nous visons par les réformes administratives toute tentative du changement visant l’amélioration de la performance (efficacité et efficience) et de l’image de l’administration vis-à-vis de ses citoyens. Ce qui nous intéresse à ce titre est le volet modernisation dans la mesure où celle-ci constitue un changement radical dans le temps. En principe, il s’agit de l’implantation de la nouvelle philosophie de gestion et de l’adoption pour la première fois de l’approche client dans le secteur public. En un mot, elle est actuellement au centre des réformes administratives.

b- La modernisation

La modernisation vise un changement de grande envergure, une modification des objectifs à long terme dans la mesure où elle touche plusieurs domaines organisationnels.

Pour notre part, nous visons d’abord, par la modernisation, l’implantation des nouveaux modes, des nouvelles pratiques et techniques de gestion empruntés du secteur privé visant le développement de l’approche client et l’amélioration de la performance, sans pour autant nuire aux objectifs politiques de l’État, ensuite, nous visons la coordination entre les directions à l’intérieur du même ministère et entre tous les ministères pour encourager la communication et favoriser la gestion intégrée des ressources humaines. Enfin, nous visons, par ce processus de modernisation, la créativité dans l’administration et la prise de l’initiative à tous les niveaux hiérarchiques. Le but est de bien servir les citoyens.

c- La gestion du changement

Nous visons par ce concept la démarche d’un changement planifié qui se résume en trois grandes phases :

1- le diagnostic de la situation et la planification de l’action
2- L’exécution de l’action
3- L’évaluation de l’action ou du processus de changement (résultats)

On rejoint ici la définition de la société des comptables en management du Canada (1995), qui soulignent que le changement doit être planifié et souvent, on peut orchestrer méthodiquement et exécuter rapidement les aspects purement mécaniques.

Il est à noté que le changement organisationnel s’exerce à tous les niveaux et fait intervenir des individus et des groupes du premier au dernier échelon de la hiérarchie.

d- La conception du changement

Il s’agit de la première phase du changement qui se rapporte à la diagnostic de la situation, aux étude des projets pilotes et à la planification détaillé.

e- La conduite du changement

Comme son nom l’indique, c’est le moment où on met en œuvre le plan d’action qu’on s’est tracé dans la phase de conception. On parle chez Collerette et Delisle, 1982 de l’exécution qui prend la forme d’une expérimentation où le degré de succès sera variable selon les circonstances. En effet, la mise en œuvre revêt une importante évidence en soi. Cette évidence ne garantissait nullement que la mise en œuvre serait effectuée correctement ou avec habilité (OCDE, 1980)

f- La performance

C’est dans le souci de la performance que l’administration publique a lancé le mouvement de la modernisation ou de la gestion innovatrice. En effet, la performance est conçue comme le résultat de la réussite du programme de modernisation. À cet égard, il nous semble évident de définir ce qu’on entend par la performance.

Ce concept englobe à la fois l’efficacité et l’efficience Aucoin (1995).

L’efficacité égale productivité rendement, économie et tous les ratios « résultats/ ressources et résultats / organisation du travail.

L’efficacité égale pertinence des objectifs, degré d’atteinte des objectifs, utilité et satisfaction des besoins de la clientèle, conséquence à moyen et long terme.

Si Hambrick et Mason (1984) divisent la performance en quatre composantes qui sont la rentabilité, la variation de la rentabilité, la croissance et la survie, Parker (1992) (dans Marie-Michèlle Guay 1997) distingue deux types de performance : l’une économique mesurée par les ratios de productivité et l’autre financière mesurée par les ratios financiers. À l’exception de la composante survie, il s’agit d’une perspective purement économique où la performance est mesurée. Celle-ci a attiré l’attention de beaucoup de chercheurs. En effet, plusieurs auteurs comme Bokhari, Bernier, Denison (1995) (dans Marie-Michèlle Guay 1997), mettent l’accent sur l’aspect financier pour mesurer la performance des organisations du fait qu’elle est reliée à la rentabilité de l’entreprise. Elle permet d’évaluer si l’entreprise atteint son objectif, si la gestion est orientée vers la satisfaction de cet objectif, si le capital est bien placé et si l’entreprise est financièrement solide.

Cependant, il y a d’autres éléments à prendre en considération pour définir la performance, comme l’atteinte des buts fixés par l’organisation, l’impact social de la mission de l’organisation, l’acquisition de nouveaux modes et techniques de gestion qui rendent l’organisation plus flexible, facilitatrice et ouverte. La réputation de l’organisation, l’effort collectif, le climat de confiance, la culture de coopération et de solidarité, la gestion humanitaire, l’auto-évaluation, l’apprentissage individuel, etc. sont autant d’éléments indiquant la performance sans passer par la logique du bilan ni par l’avoir des actionnaires. C’est ce que nous appelons la performance non mesurée. Il est à signaler que même si on essaie de quantifier de plus en plus le qualitatif, beaucoup de comportements individuels et sociaux échappent à la logique du calcul.

Par ailleurs, certains auteurs parlent de la performance stratégique pour désigner les choix stratégiques effectués par l’organisation, la valeur d’une organisation ainsi que son avenir. Cette façon d’évaluer la performance a été l’œuvre du programme de recherche en stratégie «Profit Impact of Market Strategies», en 1972. L’idée est de développer une forme d’évaluation qui permet d’intégrer à la performance, des éléments liés à d’importantes variables négligées par la mesure de la performance économique (Buzell et Gale, 1986, dans Marie-Michèlle Gauy 1997). L’accent a été mis sur la qualité du produit ou service rendu et sur le leadership. C’est cette dernière qui nous intéresse dans le cadre de ce mémoire.

g- La performance du secteur public

La performance peut être comprise comme la réalisation par quelqu’un de buts, d’objectifs, de devoirs et de responsabilité pour distinguer de son potentiel, de sa capacité, de ses connaissances, de son habilité et de son aptitude (Banki, 1986, dans Guay, 1997).

Certains auteurs relient la performance du secteur public au renforcement des valeurs de l’État à travers le renforcement de ses relations avec les citoyens, notamment, l’amélioration de la qualité des services rendus. En effet, le service aux citoyens est au cœur de la mission de l’État.

Cependant d’autres comme Payett, 1995, (dans Guay,1997) relie la performance à l’efficacité des gestionnaires. Or celle-ci n’est pas seulement lié aux quatre domaines de compétences qu’on peut trouver chez tout le monde de façon variable à savoir : les capacités intrapersonnelles, les capacités interpersonnelles, les capacités intellectuelles et les capacités d’expertises, mais aussi au besoin d’accomplissement, l’ambition, l’énergie, la ténacité, l’initiative, le goût de pouvoir pour réaliser une mission (par opposition au goût de pouvoir le plaisir narcissique), l’honnêteté et l’intégrité et la confiance en soi (qui inclut une sorte d’équilibre émotif) comme élément important (payett, 1995, dans Guay, 1997). Parallèlement, à l’efficacité des gestionnaires, la conduite de personne occupant des places privilégiée au sein de l’administration influe directement sur la performance.

Nous pouvons ajouter que l’émergence de nouveaux courants de penser et des lignes d’action innovatrice exercent une influence grandissante sur la performance organisationnel tel que le nouveau courant du management public qui fait de la modernisation un grand facteur d’amélioration de la performance.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée