Prestataires logistiques dans l’industrie pharmaceutique en France

By 2 May 2013

1. 4. Les prestataires logistiques dans l’industrie pharmaceutique

1.4.1. Des opérations logistiques de plus en plus externalisées

Pendant longtemps, l’externalisation était un phénomène qui est demeuré limité au sein de l’industrie pharmaceutique65. Contrairement à d’autres secteurs économiques (automobiles, aéronautiques…), c’est un secteur qui n’a pas été considéré comme un mode de gestion à part entière. Toutefois, les évolutions qu’elle connaît depuis une dizaine d’années modifient les modes de gestion et engendre une demande croissante en matière d’externalisation en particulier des opérations logistiques pour se concentrer sur leur cœur de métier66.

Ils externalisent les fonctions non stratégiques et éliminent également les coûts fixes.

Nous pouvons identifier trois grands groupes d’acteurs leurs : les laboratoires « proactifs », les laboratoires « réactifs » et les laboratoires « actifs » qui se différencient par leur degré de maturité au niveau de l’externalisation de la fonction logistique67.

Les laboratoires « proactifs » ou à forte intégration ascendante sont ceux qui depuis longtemps ont réfléchi aux contraintes et aux nécessités de la gestion industrielle68. Suite à la pression de la concurrence, des contraintes historiques ou la refonte complète ou partielle de leur organisation à la suite d’une fusion ou d’un rapprochement, ce sont des grands groupes qui ont développé une approche afin de redéfinir le fonctionnement global.

Les laboratoires « réactifs » ou en cours d’intégration, réunissent les laboratoires dont la démarche logistique est peu avancée69. Ils cherchent à préserver ou améliorer leurs marges opérationnelles pour des raisons internes en réduisant des coûts.

Les laboratoires « actifs » ou retardataires, sont ceux qui ne sont pas engagés dans une démarche logistique réellement intégrée70. Leur niveau de maturité vis-à-vis de l’externalisation, n’intègre pas les opportunités de restructuration ou de réorganisation par redistribution des compétences et application de préceptes basés sur la collaboration dans l’entreprise.

1.4.2. Facteurs qui expliquent l’évolution en matière d’externalisation71

Il y a plusieurs facteurs qui expliquent cette évolution:

les opérations de fusions et d’acquisitions
Cela engendre un recours à la sous-traitance à deux niveaux : premièrement cela engendre un remaniement des portefeuilles de produits.

La gestion externalisée auprès de prestataires des gammes de produits, considérée non stratégiques représente une alternative à la cession de ces produits, à l’arrêt de leur commercialisation ; deuxièmement les réorganisations et restructurations se traduisent par des recrutements, en obligeant les filiales ou les divisions opérationnelles à faire recours à une disposition de personnel.

la mise sur le marché des molécules innovantes entraîne une augmentation des coûts
Ce phénomène est lié avec :
– le développement de nouvelles technologies de recherche fait appel à des compétences et moyens matériels spécifiques. Leur coût d’acquisition en interne est plus élevé que le coût de recours à la sous-traitance.
– l’accroissement du coût des essais cliniques, imputables au renforcement des contraintes réglementaires et législatives au niveau des bonnes pratiques cliniques et en matière d’enregistrement des produits (renforcement de critère de sécurité).
– la mondialisation du marché pharmaceutique qui engendre une mondialisation des essais cliniques. La conduite de projet de développement exige la mobilisation des équipes dans de nombreux pays. Cela conduit à un accroissement des coûts de développement qui peut être maîtrisé si tout ou une partie des essais sont externalisés.

les pressions croissantes exercées sur les investisseurs institutionnels
Le choix d’investissement concerne des valeurs qui garantissent des niveaux de rentabilité élevés.

Les groupes pharmaceutiques côtés en bourse sont confrontés à des impératifs de rentabilité dans un contexte de renchérissement des coûts de R&D. Donc la recherche de gains de productivité et de gisements d’économies potentielles tout au long de la chaîne pharmaceutique représente une des priorités de gestion actuelles.

L’ensemble de ces évolutions dans l’industrie pharmaceutique a conduit les laboratoires à prendre les orientations suivantes : un recentrage sur le cœur de métier (en particulier éthique) qui s’accompagne avec un remaniement de portefeuilles de produits (transfert de licence d’exploitation, abandon de produits insuffisamment rentables ou non stratégiques) et une redéfinition des axes thérapeutiques; et un arbitrage entre faire et faire-faire.

1.4.3. Arbitrage entre externalisation et internalisation de la logistique

Les laboratoires font appel à un dépositaire externe pour tout ou une partie de leur logistique72. Les économies et les gains de productivité réalisés grâce à un mode de gestion externalisé dépendent de la taille du laboratoire et des volumes des flux gérés. Il n’y pas de différence apparente nette quant au coût logistique entre gestion internalisée et gestion sous – traitée pour les grands groupes, mais les groupes de taille modeste ont un intérêt réel à externaliser car ils bénéficient des gains de productivité dégagés par un dépositaire externe. La massification des flux que le dépositaire gère, permet de dégager des économies sur les coûts de stockage et de transport. Dans les cas où la distribution est complexe à gérer (par exemple l’approvisionnement des établissements hospitaliers) ou coûteuse, le recours à la sous-traitance est plus efficient.

1.4.4. Dépositaires externes (« multi laboratoires »)

Les dépositaires « multi laboratoires » sont des intermédiaires entre les industriels et leurs circuits « clients » (établissements hospitaliers, grossistes répartiteurs, pharmacies d’officine)73. Ce sont des logisticiens prestataires de services qui travaillent avec différents laboratoires pharmaceutiques qui externalisent leur logistique de distribution. Ces prestataires s’occupent du stockage, de l’expédition, de la facturation et de l’encaissement des médicaments.

Le laboratoire définit dans un cahier des charges le champ des prestations assurées (gestion des stocks, préparation des commandes, transport / livraison des colis, traçabilité des lots, gestion des retours, réception des produits avant et après libération de quarantaine, prestations spécifiques à la demande des clients comme emballage de produits et traçabilité lors de leur transport)74. Dans le contrat conclu entre le laboratoire et le prestataire dont la durée varie entre un an et cinq ans, le laboratoire et le prestataire cherchent à établir des relations de long terme. La rémunération des prestataires s’exprime par une commission établie en pourcentage du chiffre d’affaire distribué ou sur la base du coût par unité logistique. Les éléments qui influencent la détermination de la rémunération d’un prestataire sont : le nombre de palettes stockées et réceptionnées par mois, le coût de la gestion des commandes, les conditions spécifiques de stockage et de transport exigées pour des produits sous température dirigée, pour des emballages spécifiques protégeant des produits fragiles ou onéreux.

1.4.5. Les profils de dépositaires présents en France

les filiales de groupes pharmaceutiques
Les filiales de groupes pharmaceutiques (comme Aventis Pharma DistriServices et Sanofi Winthrop Industries avant la fusion de Sanofi et Aventis, Aguettant Distribution) sont liées à la volonté des laboratoires à internaliser la production ou une partie de leur production75. C’est un phénomène qui est présent sur le marché français pharmaceutique dans la moitié des cas. Une partie d’entre eux comme c’était le cas d’Aventis qui avait également une activité de dépositaire pour compte de tiers. Aventis Pharma DistriServices disposait de deux plate – formes localisés à Marly-la-Ville et à Marne-la-Vallée. Ce sont des plateformes qui approvisionnaient les marchés

France et Export pour compte propre et assure en parallèle la logistique aval de laboratoires de taille moyenne sur le marché français.

les spécialistes indépendants de l’industrie pharmaceutique
C’est un secteur qui est dominé par les deux prestataires CSP et Dépolabo. Généralement leur champ d’intervention se limite en France.

La majorité de ce genre de prestataires est indépendante. Elle est contrôlée par des actionnaires privées.

les dépositaires filiales de grossistes répartiteurs
Il existe également des répartiteurs qui développent une activité de pre-wholesaling. Nous pouvons donner les cas de DGX (OCP), Atrapharm Interational (Alliance Santé), Eurodep (CERP Rouen).

Leur but est la diversification en dehors du métier de la répartition, la captation des marges des dépositaires et l’accompagnement du développement des groupements de pharmaciens qui optent pour une intégration logistique en amont.

les filiales de groupements de pharmaciens
Certains groupements de pharmaciens développent également une activité de dépositaire. Leur but est d’assurer l’approvisionnement des officines adhérentes à prix et marge libres (automédication), ainsi qu’en médicaments génériques.

Nous pouvons citer l’exemple de Sogiphar, Giropharm, Népenthès.

• les logisticiens généralistes spécialisés sur le secteur pharmaceutique

Pour des logisticiens généralistes spécialisés sur le secteur pharmaceutique, nous pouvons prendre l’exemple de Pharmalog, Geodis Solutions, DHL, TNT Logistique. Comme les laboratoires privilégient les prestataires spécialisés, les positions des logisticiens prestataires sont limitées sur le marché.

Les laboratoires qui font appel à des prestataires sont Lilly France (DHL), Johnson&Johnson (Pharmalog), Boehringer Ingelheim (Geodis solutions).

1.4.6. Prestations logistiques assurées

approvisionnement
Cette prestation inclut les commandes et la réception.

Il y a des rotations de livraison hebdomadaires entre dépositaires qui sont mises en place par des grossistes afin d’optimiser la réception et le rangement des médicaments. C’est une régularité impérative afin de respecter les contraintes réglementaires (détenir en stock l’équivalent de deux semaines de consommation et le 9 / 10ème des références).

Le taux de rupture en France est évalué à 3 et 4%.

entreposage
Afin de limiter l’immobilisation des capitaux et les invendus, les grossistes optimisent l’entreposage en fonction du volume physique des produits, de leur rotation et de leur date de péremption.

prise de commandes
La prise de commandes est gérée localement par des agences ou centralisée via des plates-formes téléphoniques.

Environ 95% des commandes se réalisent par télétransmission. Cela rend minimal le risque d’erreur.

préparation de commandes
Avec une forte influence sur le taux de service, c’est un poste sur lequel les grossistes investissent lourdement afin de rationaliser les processus. Cela permet de rationaliser leur productivité, de réduire les coûts et de tendre à un taux de service de 100%.

C’est une initiative qui touche les processus manuels et l’automatisation d’une partie de la préparation, par la mise en place de la codification EAN (Codification universelle des informations relatives au produit et au colis).

expédition et livraison
C’est le deuxième poste de coûts qui est très sensible au nombre de livraisons journalières du répartiteur. Les grossistes ont la contrainte de livrer en 24h maximum. Généralement, ils arrivent à livrer en deux ou trois heures.

Lire le mémoire complet ==> (Identification, contrôle et amélioration de la marge grâce à la fonction logistique dans les laboratoires pharmaceutiques)
Mémoire de fin d’études – Master 2 « Logistique »
Université de Paris 1 « Sorbonne Panthéon »

Introduction
Partie A : Panorama du secteur pharmaceutique
1. Les indicateurs économiques et financiers du secteur pharmaceutique
2. Laboratoires pharmaceutiques en France
3. Analyse concurrentielle du secteur pharmaceutique
3.1. Barrières à l’entrée
3.2. Forte concurrence interne au niveau des classes thérapeutiques
3.3. Pouvoir de négociation des fournisseurs et des « clients »
3.4. Les contraintes des segments de marché générique et de marché des OTC (Over the counter ou les produits d’automédication)
4. Régulation économique du marché
4.1. Problématique des autorités de santé
4.2. Plans de régulation
4.3. Baisse des prix début 2006
4.4. Raisons pour lesquelles les pouvoirs publics visent les groupes pharmaceutiques
5. Modalités de fixation des prix
6. Prévisions des ventes à l’horizon de 2010
6. Orientations stratégiques des groupes pharmaceutiques
6.1. Surmonter les chocs
6.2. Choix entre diversification et spécialisation
6.3. Gestion du cycle de vie des produits
6.4. Les stratégies de distribution
6.5. Les stratégies de restructuration de la production
Partie B: Qu’entend-on par marge et logistique?
1. Logistique du secteur pharmaceutique
1.1. Définition de la fonction logistique
1.2. Les modèles d’organisation des laboratoires pharmaceutiques
1.3. La logistique de distribution des laboratoires pharmaceutiques repose sur trois grands modèles
1.4. Les prestataires logistiques dans l’industrie pharmaceutique
2. Marge
1.1. Structure et interprétation des soldes intermédiaires de gestion (SIG)
2.2. Le rôle et les types du stock, définition des coûts logistiques totaux
2.3. La place des coûts logistiques dans les SIG et leur impact sur la marge
Partie C: Amélioration de la marge grâce a la fonction logistique
1. Réduction des coûts et externalisation de la fonction logistique
2. Cross – docking
3. Warehouse management systems (WMS)
4. Transport management system (TMS)
4. La méthode couramment appelée « Quantité économique de commande » (EOQ, economic order quantity) – une méthode de gestion opérationnelle des stocks
5. Méthode ABC et Lean
6. D’autres initiatives
Conclusion