Méthode ABC et Lean – l’analyser la performance des processus

By 2 May 2013

5. Méthode ABC et Lean

La méthode ABC ou Activity – Based Costing est une méthode qui permet d’analyser la performance des processus à travers le calcul des coûts consommés par des activités de l’entreprise et qui permet alors d’analyser ce que chaque activité contribue par objet de coûts (client, produits, services, unités de travail)156. Ainsi, cette méthode nous permet : de visualiser comment les ressources sont consommées par les activités (actions réalisées par les services de l’entreprise) et on observe quelles sont les activités consommées par chaque produit, client… ; et d’analyser la performance des processus et de chaque activité, de constater les défauts et d’améliorer les processus.

Apres les entretiens, je constate que c’est une méthode qui est utilisée chez Solvay Pharmaceutical.

Le concept Lean, utilisé dans une entreprise réalise le lien entre la performance et la souplesse dans une entreprise en reconfigurant d’une manière permanente l’ensemble des processus par l’élimination des gaspillages (comme par exemple attentes, tâches inutiles, productions défectueuses ou excessives, transport inutile…). Afin de pouvoir apporter une réponse correcte et rapide à la situation de travail, il est indispensable d’analyser la motricité sur le poste de travail et dans son environnement.

Dans les laboratoires pharmaceutiques, c’est un concept qui s’utilise très souvent. Après les entretiens que j’ai réalisés avec les différents responsables dans des industries pharmaceutiques, je peux citer Novartis, Johnson & Johnson, Solvay Pharmaceutical.

6. D’autres initiatives

Dans certains cas, les laboratoires pharmaceutiques utilisent des programmes drastiques de réduction du stock. Je peux citer le cas de Solvay Pharmaceutical qui cherche à réduire les stocks de sécurité dans les filiales et à réduire les stocks des matières premières dans les usines.

Mais après d’autres entretiens réalisés avec des professionnels, je constate que c’est une stratégie qui n’est pas applicable dans chaque laboratoire pharmaceutique. Car même si Novartis a des objectifs de réduction de coûts, la stratégie concerne plutôt une réduction des coûts logistiques qui n’est réalisable que si l’on améliore l’information obtenue par les chefs de produits (forecast accuracy) : ce qui va permettre d’optimiser les stocks et une transparence tout au long de la chaîne logistique. La gestion partagée des approvisionnements est également très souvent utilisée chez Novartis afin de réduire les coûts.

Chez Johnson & Johnson, la stratégie de réduire les coûts de stockage pour augmenter la marge n’est pas applicable. Si le laboratoire doit lancer un nouveau produit, il faut être sûr de pouvoir répondre à la demande potentille croissante.

Conclusion :

Jusqu’en 2003, les laboratoires pharmaceutiques ont connu un essor au niveau de ses ventes.

Mais en raison des restructurations en interne (fermeture de sites de production et centres de recherche et développement), l’apparition des génériques compétitifs sur le marché qui engendrent une baisse des prix, ainsi que la tombée des brevets des médicaments éthiques, nous constatons des pressions sur les producteurs pharmaceutiques.

Par conséquent les laboratoires pharmaceutiques ont réalisé des fusions et acquisitions afin de réduire leurs coûts, en particulier ceux liés à la logistique, et à innover leurs produits. Mais c’est un phénomène de consolidation qui peut être considéré comme critique car ils doivent également non seulement maîtriser leurs coûts mais passer d’une étape dans laquelle ces industries représentaient un vecteur générant des emplois et depuis 2006 elles essaient de s’adapter aux conséquences des réorganisations mentionnées ci-dessus et procéder à une diminution de leurs effectifs. Plus ils se globalisent, plus ils doivent répondre à un besoin de placer au centre de leur stratégie l’amélioration des flux tout au long de la chaîne logistique.

Ainsi dernièrement ils ont initié de nouvelles initiatives de réduction des coûts logistiques afin d’augmenter leur marge.

En confiant leurs activités d’entreposage et de transport à des prestataires spécialisés, non seulement ils réduisent leurs coûts logistiques, mais également ils se concentrent sur leur cœur de métier, en particulier la recherche et développement des médicaments.

Ils entreprennent également des initiatives comme : le cross-docking ce qui permet de diminuer leurs coûts intrinsèques des stocks ; warehouse management system pour avoir une meilleure traçabilité des informations ; transport management system pour réduire les coûts de transport ; la méthode de la quantité économique optimale au niveau de réapprovisionnement du stock ; le concept Lean pour reconfigurer des processus par l’élimination des gaspillage ; la méthode ABC etc.

Ce travail a éveillé mon intérêt et mon enthousiasme d’une manière croissante tout au long de mes recherches parfois complexes

Etant donné le caractère complexe de ces recherches j’ai dû me baser sur plusieurs avis de professionnels recueillis lors d’entretiens ainsi que sur des articles de presse.

La deuxième difficulté a résidé dans le fait que certaines informations étaient confidentielles et que je n’avais pas le droit d’y accéder. (en particulier concernant les méthodes exactes de calcul des coûts logistiques et des statistiques)

Avant 2006, les laboratoires pharmaceutiques disposaient d’une marge confortable ; aujourd’hui, compte tenu de la situation de plus en plus tendue du marché, ces derniers sont amenés à réaliser des économies afin de conserver une marge commerciale acceptable ; l’optimisation des flux logistiques, ainsi que l’amélioration de la l’ensemble de la Supply Chain sont des étapes primordiales dans le cadre d’une politique de réduction des coûts.

Lire le mémoire complet ==> (Identification, contrôle et amélioration de la marge grâce à la fonction logistique dans les laboratoires pharmaceutiques)
Mémoire de fin d’études – Master 2 « Logistique »
Université de Paris 1 « Sorbonne Panthéon »

Tables des matières :

Introduction

Partie A : Panorama du secteur pharmaceutique

1. Les indicateurs économiques et financiers du secteur pharmaceutique 6

2. Laboratoires pharmaceutiques en France 7

3. Analyse concurrentielle du secteur pharmaceutique 10

3.1. Barrières à l’entrée 10

3.2. Forte concurrence interne au niveau des classes thérapeutiques 10

3.3. Pouvoir de négociation des fournisseurs et des « clients » 11

3.4. Les contraintes des segments de marché générique et de marché des OTC (Over the counter ou les produits d’automédication) 12

4. Régulation économique du marché 13

4.1. Problématique des autorités de santé 13

4.2. Plans de régulation 13

4.3. Baisse des prix début 2006 14

4.4. Raisons pour lesquelles les pouvoirs publics visent les groupes pharmaceutiques 14

5. Modalités de fixation des prix 15

6. Prévisions des ventes à l’horizon de 2010 16

6. Orientations stratégiques des groupes pharmaceutiques 18

6.1. Surmonter les chocs 18

6.2. Choix entre diversification et spécialisation 19

6.3. Gestion du cycle de vie des produits 19

6.4. Les stratégies de distribution 21

6.5. Les stratégies de restructuration de la production 22

Partie B: Qu’entend-on par marge et logistique?

1. Logistique du secteur pharmaceutique 24

1.1. Définition de la fonction logistique 24

1.2. Les modèles d’organisation des laboratoires pharmaceutiques 27

1.3. La logistique de distribution des laboratoires pharmaceutiques repose sur trois grands modèles 28

1.3.1. Internalisation des fonctions logistiques 28

1.3.2. Externalisation de l’ensemble des fonctions logistiques auprès des dépositaires « multilaboratoires » ou à des transporteurs logisticiens 29

1.3.3. Modèle « mixte » 30

1.4. Les prestataires logistiques dans l’industrie pharmaceutique 30

1.4.1. Des opérations logistiques de plus en plus externalisées 30

1.4.2. Facteurs qui expliquent l’évolution en matière d’externalisation 31

1.4.3. Arbitrage entre externalisation et internalisation de la logistique 33

1.4.4. Dépositaires externes (« multi laboratoires ») 33

1.4.5. Les profils de dépositaires présents en France 34

2. Marge 37

1.1. Structure et interprétation des soldes intermédiaires de gestion (SIG) 37

2.1.1. La marge commerciale 38

2.1.2. La production de l’exercice 39

2.1.3. Valeur ajoutée 41

2.1.4. Excédent brut d’exploitation 42

2.1.5. Le résultat d’exploitation (avant les charges et produits financiers) 43

2.1.6. Le résultat courant avant impôts 44

2.1.7. Le résultat exceptionnel 45

2.1.8. Le résultat net de l’exercice 45

2.1.9. Plus values et moins values sur cessions 46

2.2. Le rôle et les types du stock, définition des coûts logistiques totaux 46

2.2.2. Types de stocks : 48
2.2.3. Les coûts logistiques totaux 49
2.3. La place des coûts logistiques dans les SIG et leur impact sur la marge 54
Partie C:Amélioration de la marge grâce a la fonction logistique
1. Réduction des coûts et externalisation de la fonction logistique 63
2. Cross – docking 66
3. Warehouse management systems (WMS) 66
4. Transport management system (TMS) 68
4. La méthode couramment appelée « Quantité économique de commande » (EOQ, economic order quantity) – une méthode de gestion opérationnelle des stocks 69
5. Méthode ABC et Lean 71
6. D’autres initiatives 72
Conclusion