Les réformes administratives au Canada

By 15 May 2013

1.2.5 Les réformes administratives au Canada

Sous le gouvernement Mulroney (1984), le Canada a créé un comité pour revoir en profondeur les programmes fédéraux et recommander la consolidation ou l’élimination de ceux qui ne répondent plus aux besoins et aux attentes des canadiens. L’idée est de focaliser sur la prestation de services de qualité et sur l’amélioration des modes et pratiques de gestion. Ainsi, les réformes entamées depuis cette date concrétisent l’influence du courant de N.M.P venant soit des Etats-Unis, soit de la Grande Bretagne. Parmi les idées suggérées par ce courant et qui ont retenu l’attention des deux gouvernements (fédéral et provincial), on trouve le projet de réforme de renouvellement de la fonction publique du Canada appelé : « fonction publique 2000 » et celui de la création « d’organismes de services spéciaux (OSS) »(Jabes et Paquet, 1994).

1.2.5.1 La Fonction publique 2000

Le projet de réforme de recherche élaboré en 1989 sur la « fonction publique 2000 » avait comme objectif de transformer l’administration publique fédérale en administration entrepreneuriale. Tellier, 1990 (cité par Jabes et Paquet 1994 : 30) définissait les grands objectifs du projet de la fonction publique 2000 en trois grands volets:

Améliorer le service au public

Clarifier les relations d’imputabilité dans la gestion du personnel

Mettre en place un système de gestion du personnel qui permette aux institutions et aux employés de répondre mieux aux problèmes et défis posés par un contexte en mutation.

Ainsi, l’amélioration des services à la clientèle apparaissait comme un objectif prioritaire. L’idée est de préparer le pays à relever le défi du 21 siècle, en prenant les mesures nécessaires pour la transformation de la fonction publique. Celle-ci se concrétise par la déclaration du Premier ministre, le 12 décembre 1989, qui précisait que « la fonction publique 2000 » est une initiative qui vise à renouveler la fonction publique du Canada et notamment (gouvernement du Canada, 1990 : 3) :

« … à favoriser l’essor d’une fonction publique:
– qui se caractérise par son excellence, sa grande compétence, son impartialité et son profond souci de bien servir le public,
– qui considère ses employés comme un atout à mettre en valeur,
– qui met le plus de pouvoir possible entre les mains des employés et gestionnaires qui traitent directement avec le public, et
– qui permet, dans un seul et même cadre, de répondre à des besoins variés en se servant de formules organisationnelles différentes ».

À cette fin, ajoute le Premier ministre, il faut que:
– « le système gouvernemental d’embauche et d’administration du personnel soient simplifiés et allégés au profit des gestionnaires et des employés tout à la fois.
– les contrôles administratifs centraux soient réduits afin de laisser aux sous-ministres plus de latitude pour gérer leurs ministères et de les rendre plus distinctement comptables des résultats.
– le rôle des organismes centraux et des différents systèmes gouvernementaux d’administration du personnel et de contrôle administratif soit précisé et simplifié ».

Suite à cela, l’administration publique a fait l’objet d’un examen intense visant la création d’une nouvelle philosophie de gestion et par là, d’une mentalité axée sur le service, le client et la consultation.

Un rapport d’évaluation en juin 1992, selon Tellier (dans Jabes et Paquet, 1994), souligne le début des efforts investis dans ce projet et selon un ordre prioritaire afin de réaliser ce qu’on appelle le renouvellement de la fonction publique du Canada.

On cite dans le premier temps, les enquêtes auprès des clients pour améliorer les services rendus, la diminution du niveau de la hiérarchie pour accroître la flexibilité et l’efficacité, la délégation de plus de pouvoir en faveur de la région et une meilleure planification des carrières, surtout pour les femmes (Jabes et Paquet, 1994).

1.2.5.2 Les organismes de services spéciaux

Parallèlement à la privatisation, le «NEXT STEPS » constitue le 2ième volet des gammes de réformes venant de la fonction publique britannique pour inspirer l’expérience de la modernisation de l’administration canadienne. La récession du début des années 90, comme d’ailleurs celle des années 80, a forcé le gouvernement canadien à opter pour une révision en profondeur du mode de fonctionnement de l’administration publique en cherchant des solutions déjà testées ailleurs. Bernier et Dubois (1998 : 1) avancent à cet égard :

« Une situation fort difficile semblait appeler des solutions radicales. La gamme des instruments disponibles aux gouvernements s’est conséquemment élargie : privatisations, partenariats, sous traitance, agences de services spéciaux, etc., dont les effets ne sont pas encore tous bien connus (Lindquist, Evert et Tammy Sica 1997). Le modèle keynésien de développement de l’État providence était à bout de souffle mais le modèle de remplacement, connu sous le vocable de nouveau management public forme un tout moins cohérent (Aucoin, Peter 1995). On s’est mis à la recherche des solutions déjà employées ailleurs et qui pouvaient être transposées ici rapidement. Les réformes administratives sont un nouveau produit échangé sur le marché mondial ».

Ainsi, juste après le lancement de la « FP2000 » en décembre 1989, Robert de Cotret, le président du conseil du trésor, annonçait la création de cinq organismes de service spécial (OSS) qui vont se multiplier par la suite18 (Jabes et Paquet, 1994).

18 Les cinq premiers furent : Conseils et Vérification Canada, Bureau des passeports, Formation et Perfectionnement Canada, Groupe Communication Canada et Agence gouvernementale des télécommunications. Une douzaine d’autres unités vont être ajoutées en décembre 1993 et une vingtaine d’autres groupes ont été identifiés comme candidats potentiels à l’été de 1993 (News SOA, Dec. 1993) (dans Jak Jades et Gilles Paquet 1994)

On définit les OSS comme « des unités opérationnelles distinctes des ministères, à qui l’on confère une plus grande souplesse en matière de gestion et une plus grande responsabilité quant aux résultats » Bernier (dans Charih et Daniels, 1997 : 215).

Ainsi, les OSS forment une sorte de regroupement des opérations mesurables d’un ministère dans une ou plusieurs agences. Pour ce faire, on a identifié les caractéristiques des unités qui peuvent faire l’objet de OSS en énumérant cinq caractéristiques selon Jabes et Paquet (1994 : 32) :

1. Unité séparée et taille suffisante

2. Vocation de livrer les services au public

3. Susceptible d’imputabilité séparée dans un ministère

4. Pour laquelle des normes de rendements sont définissables

5. Disposant d’un mandat clair dans une politique stable

Toutefois, ces caractéristiques nous paraissent trop générales et difficilement identifiables dans la mesure où elles s’appliquent à plusieurs institutions publiques prises séparément. Ayant les objectifs centrés sur les besoins de leurs clients, l’accent a été mis sur la performance, la productivité et la qualité du service contrôlé au moyen des résultats escomptés (gestion par résultat). En vertu de ça, les OSS fonctionnent selon un mode d’entente négocié ou de contrat tout en respectant le cadre politique tracé par les ministères. Il s’agit d’un mode de fonctionnement empruntant les techniques à la mode dans le secteur privé, pour les introduire dans le secteur public.

Cependant, certains spécialistes en management affirment que les résultats escomptés de ce modèle anglais, naturalisé canadien, ne sont pas encore clairs. Luc Bernier (Dans Charih et Daniels 1997 : 216) souligne à ce titre : « Les premières expériences pilotes d’OSS au Canada ont été lancées en 1989 par le gouvernement fédéral, mais les résultats obtenus jusqu’ici ne sont pas clairs et il faudra encore un certain nombre d’années avant que la formule soit ajustée à la réalité canadienne ».

Toutefois, l’année 1993 témoigne du souci du gouvernement libéral à restreindre les dépenses publiques. Celui-ci se traduit sur le plan de la politique budgétaire par la réduction du déficit en utilisant des mesures très audacieuses. On cite l’élimination en trois ans de 45 000 emplois par attrition et mises à pied, la compression des dépenses de programmes de 10.4 milliards d’ici 1996-1997, le recouvrement des coûts, la diminution des transferts sociaux aux provinces, la dévolution des responsabilités à ces dernières et au secteur privé et l’annonce entre autres de la commercialisation et de la privatisation de certaines activités (Charih, 1995).

Le gouvernement du Québec n’est pas épargné de cette vague de réformes. À cette fin, il a initié des réformes dans le domaine de la santé, du développement régional, de l’éducation, etc. En 1991, l’approche client prend une large place dans le programme de réformes donnant naissance à la politique de l’amélioration des services aux citoyens. Actuellement, l’assise de la modernisation est axée sur la gestion des résultats. Il s’agit de mettre en place une gestion basée sur la finalité même de l’administration publique. On laissera ainsi aux gestionnaires une grande liberté d’action dans l’utilisation des moyens et on les rendra plus imputables de l’atteinte d’objectifs mesurables, ce qui amène une responsabilisation accrue de tous les acteurs.

On a également gelé les salaires des fonctionnaires pendant deux ans et lancé en 1993 l’opération de réalignement et l’élimination du déficit d’ici l’an 2000, sous le gouvernement provincial de M. Bouchard (Charih et Landry, 1997 : 1).

Ainsi, pour l’objectif de recherche, nous allons présenter un peu plus de détails sur la modernisation au Québec.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée