Les propositions de la modernisation de l’administration publique

By 16 May 2013

Nous regroupons les propositions et les sous-propositions de recherche de la façon suivante :

3.2.2 Les propositions de recherche

P 1 : La réussite du changement dépend de la nature de la conception de ce changement. En particulier :

P 1.1 : Plus les gestionnaires, en contact avec les réalités opérationnelles, contribuent à la conception du changement et plus les chances de réussite du changement augmentent.

P 1.2 : La prise en compte de dimensions autres qu’économique (humaine, environnementale, culturelle, organisationnelle) dans la conception du changement augmente les chances de la réussite de celui-ci.

P 2 : Tout comme la conception du changement, la nature de sa conduite détermine la réussite du changement. En particulier :

P 2.1 : L’engagement effectif de la haute direction dans la conduite du changement est un déterminant de la réussite.

P 2.2 : L’implication des gestionnaires opérationnels (ceux en contact avec les citoyens) concerné par le changement est un déterminant de la réussite.

P 2.3 : Les chances de réussite du changement augmentent lorsque les gestionnaires opérationnelles s’engagent sur la base de ressources raisonnables, de responsabilités clairement spécifiées et de résultats mesurables.

P 3 : La réussite du changement se traduit par la modernisation et l’amélioration de la performance de l’administration publique. En particulier :

P 3.1 : Il y a amélioration de la qualité et de la quantité des services rendus au citoyen.

P 3.2 : Il y a amélioration de la capacité de l’organisation à faire face à des situations nouvelles à travers le développement des compétences et valorisation des ressources humaines.

P 3.3 : Il y a amélioration des modes et des pratiques de gestion existants.

À partir de ces propositions, un examen des modèles réussis des cas de modernisation au Canada et au Québec nous paraît nécessaire afin de vérifier la relation entre le processus du changement et le résultat escompté, à savoir la réalisation de la gestion innovatrice. Pour cela, nous allons décrire le processus de chacun des cas à la lumière de notre modèle d’analyse de gestion du changement. Le but est de déduire un modèle intégré de gestion du changement stratégique qui servira comme modèle de référence. Il s’agit d’un modèle dynamique qui fera l’objet d’ajustements pour l’administration publique marocaine.

3.3 La méthodologie

Dans le cadre de la présente recherche, nous allons essayer de répondre à la question posée au départ et de vérifier certaines propositions de recherche à travers une méthode exhaustive. Celle-ci se justifie par le fait que nous avons opté pour un travail qui porte sur la façon de gérer un changement stratégique dans l’administration publique (cas de la modernisation). En effet, la modernisation touche beaucoup d’aspects organisationnels. Le but est d’examiner les modèles de gestion du changement de certaines institutions publiques canadiennes et québécoises ayant relevé le défi dans la gestion innovatrice afin d’en tirer des leçons pour l’administration publique marocaine.

Ainsi, pour ce faire, nous utilisons deux démarches méthodologiques différentes et scientifiquement complémentaires :

1- Une démarche méthodologique faisant appel aux études de cas en prenant chaque cas pour examiner son processus de gestion du changement qui s’est traduit dans le temps par la gestion innovatrice, permettant ainsi une certaine performance de son appareil administratif. À ce titre, nous sommes invités à faire une étude descriptive de chacun des cas pour passer à l’analyse et à la discussion des trois modèles à la fois. Il s’agit d’une étude comparative entre trois organismes étatiques ayant réussi la modernisation. Le but est de tester les principales propositions par lesquelles nous avons affirmé que la façon de gérer un changement peut être à l’origine du succès ou de l’échec d’une organisation.

Pour cela, nous allons utiliser la méthode inductive dans la mesure où nous allons partir de cas concrets pour faire une analogie avec notre modèle d’analyse, ce qui permettra de valider nos propositions.

2- Une démarche méthodologique utilisant l’examen du projet de modernisation pour dégager la perspective générale de l’action de modernisation. L’idée est d’essayer de faire une évaluation préliminaire sur les axes de modernisation et leurs impacts sur la performance administrative future. Pour cela, nous allons utiliser la démarche déductive dans la mesure où nous examinerons d’une façon générale le rôle, les caractéristiques et les problèmes de l’administration publique marocaine notamment le Ministère des Finances et d’Économie afin de porter quelques réflexions sur le processus de modernisation de celui-ci. En effet, ce dernier, vient de lancer son plan de modernisation.

Pour des raisons méthodologiques, nous allons expliciter notre question de départ de la façon suivante :
Comment gérer le changement stratégique dans le cadre de la modernisation ?
La modernisation rend-elle l’administration publique plus performante ?

3.3.1 La méthode de collecte des données

Pour étudier la relation entre la façon d’implanter la modernisation et sa réussite, nous allons étudier les modèles de gestion du changement stratégique tirés des expériences de modernisation réussies au Canada et au Québec.

Les institutions dont la performance a été reconnue suite à l’adoption de la nouvelle approche de gestion moderne sont les institutions ayant gagné le prix d’excellence de la part de l’Institution d’Administration publique du Canada (IAPC), comme récompense des efforts investis. En effet, l’IAPC a lancé en 1990 un nouveau prix s’intitulant « Prix IAPC » pour la gestion innovatrice, commandité par Coopers et Lybrand. Ce prix vient s’ajouter à la « médaille d’or Vanier de l’IAPC » qui est décernée en reconnaissance de réalisations individuelles. Par contre, le « Prix IAPC » pour la gestion innovatrice a été créé pour reconnaître l’excellence et les réalisations organisationnelles exceptionnelles dans le secteur public.

Les trois institutions sont choisies parmi les 24 autres sélectionnées pour l’excellence en gestion innovatrice depuis 1991, date d’instauration du prix d’excellence. Ces 24 institutions se distribuent ainsi : huit ont gagné la palme d’or, huit la palme d’argent et huit autres la palme de bronze. À ce titre, nous présentons un tableau récapitulatif de ces institutions de la façon suivante :

Tableau Récapitulatif du Prix IAPC pour la gestion innovatrice

Années Palme d’or Palme d’argent Palme de bronze
1991 B.C Hydro Conseil de l’éducation du comité de Frontenac Ministère de l’agriculture, des pêches et de l’artisanat
1992 Ministère des

Richesses Naturelles de

L’Ontario

Centre d’éducation/ Office des personnes âgées/ Ministère des affaires civiques de l’Ontario Office de la promotion de la s anté/ Ministère de la santé de la Colombie – Britannique
1993 Ministère des Finances et des relations corporatives de la C-B Centre de réadaptation de la commission d’indemnisation des accidents du travail de l’Alberta Pêches Océans Canada
1994 Ministère de la consommation et du commerce de l’Ontario/ Bureau du registraire Général. Conseil québécois de la recherche Sociale Développement Communautaire de l’Alberta / division des aménagements culturels et des ressources historiques
1995 Protection des Fo rêts de la Colombie – Britannique Saskatchewan (société de services de communication) Programme d’alphabétisation Communautaire du Nouveau-Brunswick
1996 Commission de la santé et de la sécurité du travail Ministère des Pêches et

Océans

Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario
1997 Ville de Vancouver Ministère des transports de l’Ontario Développement des Ressources Humaines de Canada
1998 Industrie Canada Ministère des transports et des services publics de l’Alberta Ministère de la consommation et du commerce de l’Ontario

Produit par : Hayat Ben Said

Sources : Les revues du Management et Secteur Public 1991,1992,1993,1994,1995,1996,1997 et 1998

Les trois cas choisis parmi les 24 récipiendaires du prix IAPC sont : Le Ministère des Finances et des Relations Corporatives de la Colombie-britannique (Enregistrement des titres mobiliers), le Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario (Bureau du registraire général) et la Commission de la santé et de la sécurité du travail.

Pour faciliter la comparaison nous avons choisi les institutions ayant obtenu le même prix d’excellence, soit la « Palme D’or ».

Généralement, ces organismes vont être choisis en raison tout d’abord de la disponibilité des données concernant leurs activités et leurs modes de gestion, ensuite en raison de leur accessibilité, et enfin selon leur importance au niveau national. Par contre, notre choix se justifie par le fait que ces trois organismes sont différents par la nature de leurs activités, par les motifs du changement et par les objectifs tracés pour réaliser l’innovation.

Cependant, cette différenciation n’empêche pas la complémentarité entre les processus de modernisation utilisés par chacune des institutions, étant donné que le but est le même soit « la gestion innovatrice ». Ceci nous permet de profiter de la richesse de cette diversité en forgeant un modèle intégré de gestion du changement.

Au-delà de ces justifications, il existe des considérations spécifiques pour le choix de chaque cas. D’abord le Ministère des Finances a été choisi à cause de la réussite dans un programme assez rigoureux « Faire mieux avec moins ». Ensuite, le choix de la Commission de santé et de la sécurité du travail s’explique par sa grande victoire concrétisée par le passage d’une double crise (financière et de confiance) à la recherche d’une solution à l’intérieur de l’organisation. Enfin, le choix du Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario se justifie par son triple succès (trois palmes) dans le domaine de la gestion innovatrice.

3.3.2 La méthodologie utilisée pour tester les propositions.

Comme nous cherchons à vérifier si la façon de gérer le processus de modernisation entant que changement stratégique améliore la performance de l’administration publique, nous allons tester cette dernière à travers les trois grandes propositions que nous avons formulées auparavant (dans modèle d’analyse). Celles-ci feront l’objet de vérification à travers l’analyse des cas choisis pour études. Pour valider nos propositions, nous allons procéder d’abord par une analyse générale du processus du changement des trois institutions avant de passer à la discussion des propositions. Ainsi, Chaque proposition fera l’objet d’un examen à travers sous proposition qui en résulte. Chacune des propositions est lié à une phase spécifique du modèle de gestion du changement stratégique. Rappelons que le modèle propose trois grande étapes de gestion du changement.

Toutefois, la performance est un concept large et abstrait et pour le concrétiser, nous avons choisi certains critères spécifiques à l’administration publique et qui sont conformes aux principaux axes de la modernisation énumérés dans le courant de N.M.P. à travers les expériences de modernisation des pays étudiés. Ainsi, l’analyse empirique de celle-ci (la performance) porte sur le rôle du leadership, lors de la gestion du changement, dans le développement des compétences, la motivation et l’implication des fonctionnaires, la valorisation des ressources humaines, l’évaluation de l’effort collectif, les rôles des cadres moyens et l’amélioration du service à la clientèle, etc.

Il s’agit de faire une relation entre le processus de changement et les critères de la gestion innovatrice ou de la modernisation, dans le but d’améliorer la performance de l’administration.

Bref, à travers ces volets, il apparaît que notre étude empirique comporte deux dimensions :
– La dimension descriptive dans la mesure où nous allons faire une description des cas selon les étapes de modèle d’analyse et selon les dimensions de la modernisation entamées par chacune des institutions.
– La dimension analytique dans la mesure où nous allons analyser et discuter le processus à la lumière des propositions de recherche pour valider les prédictions avec les résultats obtenus.

Il est à signaler que la modernisation n’a émergé comme nouveau mouvement de réforme administrative et comme mode fréquent qu’à partir de la fin des années quatre-vingts. Ce courant de pensée qui a soufflé de la Grand Bretagne et des États-Unis pour envahir le Canada, et par conséquent le Québec, a dévié sur le Maroc sous l’émergence du nouveau management public venant de l’expérience de la modernisation française, sans négliger aussi l’influence du système américain sur le Maroc, ces derniers temps.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée