Les modalités d’implantation de la gestion innovatrice

By 16 May 2013

5.2 Les modalités d’implantation de la gestion innovatrice selon les besoins de chacune des institutions

Si la gestion du changement paraît la même pour les trois institutions en ce qui a trait aux phases du processus de changement, du point de vue du contenu, il y a quand même une grande différence. Certaines de ces approches se situent à court terme, d’autres à moyen et long termes, en fonction des objectifs fixés et de la pression environnementale. Autrement dit, chaque institution a des préoccupations spécifiques et la concrétisation de l’une de ses préoccupations constitue un aspect ou quelques aspects de la modernisation, que nous appelons les sous-projets de la modernisation.

En effet, la modernisation est le fruit d’un processus de changement long et dynamique nécessitant une implantation par tranches selon les besoins du moment (environnement), sans pour autant qu’il y ait une discontinuité ou une séparation entre les sous-projets de celle-ci.

5.2.1 Le Ministère des Finances de la C-B et son modèle de gestion du changement par projet : Modèle partiel
Le Ministère des Finances de la C-B et son modèle de gestion du changement par projet

5.2.2 Bureau du Registraire Général du Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario et son modèle de gestion du changement par programme : Modèle Global
Bureau du Registraire Général du Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario et son modèle de gestion du changement par programme

5.2.3 La CSST et son modèle de gestion du changement par résolution des problèmes : le modèle porte feuille
La CSST et son modèle de gestion du changement par résolution des problèmes : le modèle porte feuille

5.2.4 La  comparaison des trois modèles

La qualification que nous avons donnée au modèle de la CSST, « Modèle de porte- feuille », s’explique par le fait que la conception et la conduite du changement vont de pair. Celle-ci s’explique à son tour par l’absence d’un plan d’action. En effet, l’urgence de la situation a fait en sorte que la CSST a opté pour la fixation d’objectifs bien précis selon la nature des problèmes vécus par l’organisme et a procédé directement à la mise en œuvre des solutions choisies. Il s’agit en fait, d’une situation claire et bien précise où les solutions se trouvent à l’intérieur même des pratiques et des modes de gestion existants « faire les choses autrement » ; ce qui a nécessité un mode d’intervention rapide pour remédier à la défaillance gestionnaire.

À cet égard, l’accent a été mis beaucoup plus sur la technologie d’information et sur la motivation et l’implication des fonctionnaires pour résoudre les deux grands problèmes et améliorer les pratiques de gestion en place. Cependant, ce modèle ne peut pas servir, à notre sens, un projet stratégique où la complexité organisationnelle (la relation de cause à effet n’est pas bien déterminée) (Hafsi et Toulouse, 1996) prend place dans le processus d’implantation.

Le modèle de gestion du changement du Ministère des Finances et des Relations corporatives (Bureau d’enregistrement) et celui du Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario (Bureau du registraire) illustrent bien cette idée.

En effet, à travers leurs modèles de gestion innovatrice, nous remarquons que la conception précède la mise en œuvre dans les deux institutions. Celle-ci s’explique par le fait que ces deux institutions sont préoccupées à la fois par la résolution de leurs crises et par la modernisation de leur appareil administratif. Autrement dit, tous les deux ont opté pour un changement qui prévoit, à la fois, la résolution des problèmes, l’amélioration des pratiques de gestion existantes et l’introduction d’un nouveau système de gestion moderne.

Il s’agit d’un processus de changement qui s’intéresse au présent et au futur de la gestion des affaires publiques. Ceci explique les effets considérables ou énormes sur le processus et les techniques de production, la structure, les ressources, les stratégies futures, le style de gestion et sur le comportement et la culture organisationnelle.

Ainsi, le modèle du Bureau d’enregistrement des titres mobiliers à distance, que nous avons qualifié de partiel dans la mesure où certaines activité ont été retenues, vise à la fois l’introduction d’un nouveau système d’enregistrement parallèlement au système existant, dont le bureau a retenu une partie jugée utile et a procédé à l’amélioration de l’autre partie. Le nouveau système permettra à la fois de résoudre les problèmes de paperasses et de procédures administratives lentes, de répondre aux attentes accrues des citoyens et de relever le vrai défi exigé par le monde moderne, un monde où la technologie de l’information devient au centre de la gestion, facilitant ainsi, l’accès des citoyens aux services publics.

En fait, l’actualisation des anciens registres s’est traduite par un vrai rapprochement de l’organisation aux citoyens ou aux clients du bureau :

« décentralisation à domicile ». Un rapprochement qui a pris le temps convenable pour être bien conçu et bien mis en œuvre.

Cependant, le Bureau du registraire du Ministère de Consommation et du Commerce de l’Ontario a profité de la réinstallation du bureau modèle à Thunder Bay pour décentraliser ses activités et pour procéder à la rénovation complète de ses opérations. Il s’agit d’une rupture avec le passé. Donc, un modèle global de gestion du changement stratégique était nécessaire pour mener à bien son nouveau programme.

En effet, il est évident qu’un tel projet avec une telle ampleur exige la présence d’un plan d’action stratégique mettant le même poids sur la formulation et sur la mise en œuvre, ainsi que la cohérence entre les deux phases.

5.3 La discussion des propositions

En modélisant le processus de ses trois institutions, nous observons que les propositions que nous avons formulées sont bien vérifiées. Aucune de ces institutions n’a pu négliger l’importance de la phase de conception ni de celle de mise en œuvre dans la réussite du changement stratégique.

À ce titre, nous signalons que toutes les trois ont mis l’accent sur la coordination entre l’organisation en tant que système, les sous systèmes constituant celle-ci et son environnement dans la conception du changement, et ceci, pour assurer la réussite de la mise en œuvre. En effet, en partant de la pression environnementale venant de l’interne et de l’externe, les trois institutions ont pris en considération les interrelations qui existent entre la dimension humaine (le personnel et la clientèle), la dimension technique (le besoin technologique), la dimension culturelle (le retour à la culture de solidarité et de coopération en instaurant le climat de confiance) et la dimension financière (l’évaluation financière du projet) pour réussir la phase de conception.

Ainsi, le Bureau d’enregistrement des titres mobiliers a fait appel aux membres du personnel et de la direction qui ont travaillé en étroite collaboration avec la clientèle pour bien concevoir le changement, ce qui eut pour conséquence d’impliquer tout le personnel dans le changement. À son tour, le Bureau du registraire du Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario (la haute Direction) a désigné un groupe « le groupe de planification » constitué du personnel du ministère pour concevoir et conduire le changement. Vu l’ampleur du projet, la haute direction a fait appel à une force externe (les consultants) à l’organisation qui a travaillé en collaboration avec le groupe désigné. Cependant, dans la mise en œuvre, une autre force s’est ajoutée pour concrétiser efficacement le projet. Il s’agit d’un groupe intergouvernemental organisé par le Ministère des Services sociaux communautaires, qui s’est impliqué dans le processus après avoir eu la formation nécessaire. Encore une fois, la CSST était bien consciente que les gestionnaires (ou employés) sont mieux placés pour proposer et conduire le changement puisqu’ils sont plus proches des citoyens et par conséquent, connaissent mieux les aspirations de ces derniers. En effet, la CSST a fait appel à ce que l’organisation a de plus précieux, à sa plus grande force : son personnel. Ce dernier est devenu son consultant sans égard à la hiérarchie. Ce personnel a participé à toutes les étapes du changement.

Donc, la réussite de la première phase du changement est liée à la fois à la coordination entre les éléments constitutifs de l’organisation et son environnement, ainsi que l’implication de son personnel dans la conception. Ce qui confirme notre proposition de départ et y inclut ses sous propositions facilitant celle-ci :

La réussite du changement dépend de la nature de la conception de celui-ci.

Parallèlement à la nature de la conception du changement, la réussite du changement est liée aussi à la nature de la conduite de celui-ci. Celle-ci est à son tour liée au rôle joué par les dirigeants lors du processus du changement. La présence d’un leadership solide, visionnaire et motivant au sein de l’organisation est essentielle pour mener à bien un changement organisationnel.

Ainsi, dans toutes les institutions étudiées, nous avons soulevé un consensus sur le rôle primordial du leadership de la haute direction. L’implantation du changement stratégique ou de la gestion innovatrice ne pouvait pas se faire en dehors d’un engagement ferme de cette partie stratégique de l’organisation. Celle-ci joue un rôle important dans l’implication et la motivation du personnel vis-à-vis du changement. Ce qui a permis de créer chez ce dernier un sentiment d’appartenance et d’identification à son organisation, dans la mesure où il a bien accueilli le changement.

En effet, dans aucun cas, la résistance de ce dernier au changement n’a été soulevée. De même, nous observons que la haute direction a assuré toutes les énergies nécessaires pour mettre en marche le projet : la structure adéquate, les ressources nécessaires (humaines, matérielles et financières) et le processus de production (les procédures simples, el s règles vivantes, la formation continue, la technologie, y compris le support technique, etc.). En fait, les premières personnes qui doivent croire au besoin du changement et à la réussite de la nouvelle philosophie de gestion dans le but d’améliorer la qualité des services publics sont celles placées au sommet de la hiérarchie. Et c’est à elles que revient le devoir de soutenir les efforts du personnel et de le doter des moyens nécessaires.

Cependant, le leadership n’est pas seulement l’affaire de la haute direction ou des cadres supérieurs. Ce trait doit être présent chez tous ceux qui sont chargés de l’implantation d’un projet d’innovation et cela rejoint les gestionnaires situés au plus bas de la hiérarchie. En fait, ce sont eux qui vivent quotidiennement les problèmes administratifs et peuvent apporter des réflexions intéressantes dans ce sens. D’autant plus, se sont eux qui vont vivre au jour le jour un tel changement, car l’innovation demande aussi bien les talents nécessaires que la diversité de visions pour qu’elle se concrétise. Ceci a été bien démontré dans les trois cas à travers la représentation forte des employés et à travers le groupe de travail hétérogène formé du personnel à compétences diversifiées, abstraction faite de la hiérarchie. Ceci est vrai aussi pour tous les candidats pour le Prix d’excellence de l’IAPC de l’année 1994. À ce titre, Thomas (1994 : 21) souligne lors de son analyse des dossiers des candidats pour le dit prix :

« Notre conception du rôle de chef est en train de changer. En effet, nous sommes conscients qu’il existe des chefs de file à tous les rangs hiérarchiques d’un organisme, mais ces chefs doivent se mériter la confiance de leurs adeptes avant que ceux-ci leur soient fidèles. Les sept finalistes comprenaient des chefs de file inspirants et engagés. Les 112 candidats ont présenté de nombreux exemples de leadership remarquable. »

Ce qui confirme encore notre deuxième proposition à travers ses sous propositions et à travers les résultats escomptés par chacune des institutions :

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée