Les fonctions du management selon Dunlop : public et privé

By 15 May 2013

1.1.1 Les fonctions du management selon Dunlop

Dunlop (dans Parenteau, 1994 : 6-8) distingue dix fonctions du management, en traçant à la fois, la différence entre le management public et le management privé et en définissant l’environnement interne de l’administration publique :

1. Horizon: Les gestionnaires publics tendent à avoir un horizon beaucoup plus court, influencé par l’annualité des budgets, le calendrier politique, les changements d’orientation ou de priorité consécutive aux changements de ministres ou de gouvernements.

2. Durée: La durée d’occupation d’un poste dans le secteur public est de plus en plus courte. Les administrateurs peuvent se voir changer d’affectation dans le même organisme public ou d’un organisme à l’autre, sans qu’on ait pu en général prévoir la préparation d’un successeur. C’est différent de l’entreprise privée où les promotions sont prévisibles parce qu’elles obéissent souvent à des règles précises.

3. Mesure de la performance: Contrairement à ce qui existe dans l’entreprise privée, il existe très peu de mesures de performance, à cause, en particulier, du caractère collectif de beaucoup de décisions publiques et de l’absence d’éléments mesurables comme le profit, le volume des ventes, la part de marché, etc.

4. Contraintes de gestion: il existe beaucoup moins de latitude dans la gestion du personnel quant aux promotions, déplacements, récompenses et punitions. La syndicalisation, jusqu’à un niveau élevé du personnel de gestion, ainsi que le rôle des organismes centraux dépouillent le gestionnaire d’une bonne partie de ses moyens.

5. Équité et efficience: Dans le secteur public, on tend à l’universalité des services offerts à tous les citoyens, alors que dans le secteur privé, ce sont aux biens et services vendables qu’on s’intéresse, dans un contexte de rentabilité et de concurrence.

6. Caractère public des processus: Sous prétexte que leur objectif est de promouvoir l’intérêt public, les organismes gouvernementaux sont soumis au regard et à la critique sévère de l’opinion publique. Cette situation prévaut pour eux bien davantage que pour les entreprises privées et tend même à s’accentuer.

7. Rôle des médias: Les organismes publics fonctionnent dans des cages de verre. Non seulement leur performance est connue et analysée par les médias, mais ils sont jugés parfois et prématurément en cours de processus, avant même que les décisions ne soient prises.

8. Persuasion et orientation: La rationalité des décisions est sérieusement compromise par la nécessité de procéder à des arbitrages entre opinions opposées et par la tendance croissante à la consultation tous azimuts. En fait, contrairement à l’entreprise privée où la hiérarchie des responsabilités et de l’autorité est en général facilement identifiable, les managers publics sont souvent obligés de tenir compte de plusieurs autorités tant formelles qu’informelles.

9. Contraintes législatives et judiciaires: Non seulement les managers publics ne peuvent agir que s’ils sont expressément autorisés par la loi, mais leurs actes sont constamment scrutés par le pouvoir judiciaire ou par des organismes de contrôle externes, ce qui oblige parfois à des révisions déchirantes, ou au minimum, à des délais dont on rend le gestionnaire responsable, à tort très souvent. Dans l’entreprise privée, on peut tout faire, excepté ce qui est interdit.

10. Rentabilité: Les gestionnaires publics ont rarement l’obligation de rentabilité contrairement à l’entreprise privée, où celle-ci est non seulement un mécanisme d’évaluation de la performance, mais la raison d’être même de l’organisme.

À travers ces dix fonctions nous pouvons constater que la plupart des points de divergence viennent de la contrainte interne à laquelle fait face l’administration publique. Cependant la distinction entre le secteur public et le secteur privé n’implique pas une ligne de frontière entre les deux. Certaines fonctions propres au privé peuvent être appliquées dans le public et vice versa. C’est le cas, par exemple, de l’introduction de l’évaluation de la performance dans les institutions publiques pour mesurer l’efficacité de celles-ci. Mais l’existence de nombreux points distincts entre le management public et le management privé, selon Parenteau, 1994, justifie la présence du management public en tant que discipline distincte.

Toutefois, ces dix fonctions ne sont pas exercées simultanément par tous les administrateurs publics, car la structure complexe des administrations publiques fait en sorte que la hiérarchie de fonction, qui n’est autre qu’une structure de communication, soit distribuée verticalement et horizontalement entre un nombre important de cadres. De même, la gestion des organismes publics varie d’une institution à l’autre, et chacun peut représenter des modes de fonctionnement très divers. En effet, les institutions étatiques ne sont pas pareilles, vu la nature de leurs activités.

“En réalité, le secteur public constitue un ensemble très hétérogène d’organisme de tailles et de statuts très divers, interdépendants, dont l’autonomie de fonctionnement est très variable, au point qu’à la limite, un des seuls traits communs est qu’ils doivent fonctionner pour l’intérêt public et non en faveur d’un patrimoine particulier.” (Parenteau, 1994 : 8)

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée