Le changement organisationnel : la définition et les approches

By 15 May 2013

Le changement organisationnel – Chap.2 :

Étant au centre des préoccupations des chercheurs et des praticiens, le changement organisationnel représente le champ d’investigation de ce sujet de mémoire. Il est à la fois, un axe de notre revue de littérature et un cadre d’analyse théorique pour nos données empiriques. C’est autour de lui que notre sujet de recherche a pris naissance, vu les tendances vers le changement. Le but est de formuler les modèles de gestion du changement qui peuvent servir le mouvement réformiste de l’administration publique de l’an 2000. D’où la question suivante : Que signifie le concept de changement organisationnel ?

2.1 Définition du changement organisationnel

S’agissant d’un concept large et ambigu, le changement organisationnel est difficile à cerner. Il a fait l’objet de plusieurs définitions. À ce titre, la littérature en management distingue plusieurs facettes du changement représentant une richesse conceptuelle dans le domaine managérial. Il s’agit en fait, de différentes sortes de changements liées aux différents types d’organisations. En effet, Chandler (1962) a énuméré différentes sortes de stratégies de croissance parallèlement aux différentes formes d’organisation. Ces stratégies sont conditionnées par les allocations de ressources, la détermination des objectifs à long et à court terme et l’adoption des choix d’action (planification). Dans le même ordre d’idées, on parle chez Kenneth Mac Crimmon (1993) du changement de la firme et du changement de stratégie. Ainsi, l’absence d’une définition globale et unique de ce qu’est le changement organisationnel s’explique par le fait que dans un même contexte, le changement n’est pas conçu de la même façon dans deux organisations différentes (Hafsi et Fabi, 1997).

S’il n’est pas évident de s’entendre sur une définition du concept de changement, du moins, un consensus s’est dégagé sur la non stabilité des organisations. En effet, et comme le montrent Hafsi et Fabi (1997), tous les tenants des changements affirment que les firmes ne sont jamais stables. On rejoint ici la définition formulée par Livian,1978, dans Ferland, 1994), une organisation fait rarement face à une situation de non-changement. Tel un organisme vivant, elle s’adapte ou cherche à s’adapter constamment à son environnement. Dépourvue de ce mécanisme permanent, une organisation ne peut survivre. L’idée est que les organisations doivent s’ajuster en fonction des mutations actuelles. Dans cet ordre d’idée, certains auteurs soulignent que le changement résulte bien souvent des forces évolutives ou encore d’événements sur lesquels l’organisation n’a, en générale aucun pouvoir (société des Comptables en management du Canada, 1995).. Ainsi, le changement a lieu :

** Lorsque l’organisation s’efforce d’atteindre un but précis qui est nécessaire à son succès, amélioration de son rendement opérationnel, par exemple.

Cependant, les travaux de Bartoli et Hermel (1986), (dans Ferland, 1994) définissent le changement d’une façon générale comme « une démarche stratégique nécessaire pour l’organisation qui souhaite maîtriser ou du moins conduire les mouvements qu’elle est contrainte de réaliser ou de subir, pour survivre ou se développer ». C’est dans le contexte du développement et de la croissance que notre démarche analytique pour la gestion du changement auprès de l’administration publique se situe. En effet, étant l’infrastructure de base, l’administration publique n’est en aucun cas menacée par la mort ni par la concurrence en tant que telle, mais son déclin sans cesse pose autant de problèmes au niveau de l’équilibre économique, politique et social.

2.2 Les différentes approches du changement

Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, le changement organisationnel est un concept large. Il a fait l’objet de plusieurs débats conceptuels qui n’ont fait qu’enrichir le domaine managérial. En d’autres termes, ce débat a mis au monde plusieurs approches du changement répondant aux préoccupations à la fois des chercheurs et des praticiens dont nous allons présenter quatre que nous avons jugé utiles pour notre étude : l’approche neo-institutionnelle, l’approche écologiste, l’approche culturelle et celle configurationniste. Le choix de ces approches s’explique par le fait que ces quatre approches se complètent mutuellement et pouvant contourner le mouvement de la modernisation dans son ensemble. Autrement dit, la modernisation en tant que changement stratégique fait appel à la fois au changement de culture, de structure, des stratégies, etc., en corrélation avec le changement environnemental.

Par ailleurs, l’approche neo-institutionnelle et celle de l’écologie mettent toutes les deux l’accent sur la pression de l’environnement sur l’organisation. De ce fait nous allons les présenter ensemble pour passer par la suite aux deux autres.

2.2.1 L’approche néo-institutionnelle et écologiste

Selon cette approche néo-institutionnelle, les organisations ne changent pas, du fait qu’il y a homogénéisation entre le changement organisationnel et le changement environnemental. En effet, le changement environnemental est institutionnalisé. Et c’est l’environnement qui dicte le changement pour les organisations, tel que l’affirment les néo-institutionnalistes. À cet égard, on trouve les travaux de DiMaggio et Powell (1983). Ces derniers distinguent trois types d’isomorphisme expliquant cette approche. En partant de la coercition où la pression se fait sur l’organisation afin de se conformer aux normes standards prédéterminées, l’organisation va vers ce qu’on appelle la normativité résultant d’une forte influence de l’expertise professionnelle. En effet, ce sont les experts professionnels qui apportent leurs normes de prise de décision. Ce passage se fait par l’intermédiaire de la dépendance aux autres organisations en imitant ses compétiteurs qui réussissent mieux leurs affaires. C’est ce qu’on appelle le mimétisme. Pour ces auteurs, les structures organisationnelles sont rationnellement adaptées aux modes d’organisation qui prévalent et sont soutenues par les règles normatives du moment (Hafsi et Fabi, 1997).

L’applicabilité de la théorie néo-institutionnelle par Goodrick et Salancik (1996), conclut que cette vision de l’environnement institutionnalisé fait de l’environnement un milieu socio-politique qui ne cesse d’exercer son influence sur le comportement organisationnel.

Cependant, une critique de ce courant suggère que les organisations font face à des pressions à travers une variété de réponses stratégiques, certaines de ces pressions les amènent au-delà de la conformité passive (Oliver, 1991).

Quant à l’approche écologiste, détenue par Hannan et Freeman (1984), elle met l’emphase sur l’idée de sélection dans la mesure où l’environnement sélectionne les organisations qui s’adaptent mieux aux opportunités et aux menaces environnementales. En effet, la sélection exerce une influence sur d’autres dimensions que la reproductibilité de la structure (Hafsi et Fabi, 1997). Inspirés du courant biologiste, ces deux auteurs suggèrent de repenser les organisations de manière collective.

Lors du changement, le niveau de l’inertie varie selon l’âge, la taille, le cycle de vie et la complexité de l’organisation. Les facteurs internes et externes (la réglementation, les barrières à l’entrée, etc.), peuvent provoquer l’inertie. À ce propos, la théorie de l’écologie évolutionniste affirme que l’adaptation de l’organisation à l’incertitude du changement environnemental est importante pour accroître les chances de survivre. Pour y parvenir, l’organisation doit prendre en considération l’importance du temps, la vitesse du processus d’apprentissage, l’obtention des informations nécessaires, le changement technologique, l’ajustement des structures, etc. Généralement, l’inertie, selon ces deux auteurs, permet aux organisations de survivre dans la mesure où le retard de réaction au changement donne l’occasion à l’organisation de bien repenser son environnement. Le concept d’inertie fait référence à la correspondance entre la capacité d’adaptation du comportement des membres de l’organisation et leur environnement.

Par ailleurs, la validité de la théorie de l’écologie est appréhendée par la vérification de ses 5 théorèmes par Hannan et Freeman et par les autres auteurs qui les ont suivis tels que Amburgey et Kelly (1991), (dans Hafsi et Fabi), qui ont étudié des sociétés aériennes aux États-Unis. Ainsi, Hafsi et Fabi (1997 : 274) nous présentent les 5 théorèmes de la façon suivante :

Théorème 1 : La sélection dans les populations d’organisations des sociétés modernes favorise les organisations dont la structure présente une grande inertie.
Théorème 2 : L’inertie structurelle augmente de manière uniforme avec l’âge.
Théorème 3 : Le taux de mortalité des organisations diminue avec l’âge.
Théorème 4 : les tentatives de réorganisations augmentent le taux de mortalité.
Théorème5 : la complexité augmente le taux de mortalité due à la réorganisation.

Une autre étude empirique réalisée par Amburgey, Kelly et Barnett (1993) concernant ce courant a été effectuée sur 1011 journaux finlandais pour une période de 193 ans. Ces auteurs montrent que les forces qui rendent les organisations rigides sont aussi celles qui les rendent plus malléables.

Généralement, la théorie reste particulièrement importante dans la mesure où elle est considérée parmi les théories les plus convaincantes pour comprendre et réaliser le changement d’orientation stratégique dans les organisations dont l’âge et la complexité sont élevés.

Faisant partie du déterminisme environnemental et de l’adaptation des organisations à leurs environnements interne et externe, on peut conclure que la structure et l’environnement déterminent l’action de l’organisation qui, à son tour, est fonction du système existant.

Le changement ainsi décrit nous permet de réfléchir sur l’approche radicale du changement où l’organisation est préoccupée par un changement stratégique visant à la fois le changement de structure, des stratégies et de processus technique de production (exemple : l’introduction de la technologie) en concordance avec son environnement. Ceux-ci induisent l’organisation dans un processus de changement culturel. À cet égard, nous allons évoquer deux approches : l’approche configurationniste et l’approche culturelle.

2.2.2 L’approche culturelle

Cette approche indique que le changement de la culture est difficilement réalisable et parfois même douloureux. En effet, l’enracinement de la culture commence dès la naissance de l’organisation et continue avec le temps parallèlement à son évolution. À ce propos, Lodahl et Stephen (1980) nous parlent de la maturité de l’entreprise en se référant aux idéaux et aux valeurs qui se transfèrent d’une génération à l’autre. On rejoint ici l’idée de Tunstall (1985) qui affirme que les leaderships introduisent leurs visions et leurs croyances dès la création de l’organisation à l’occasion de la définition des tâches et des objectifs de l’organisation. En effet, selon ce même auteur, les dirigeants investissent le temps et les ressources dans l’innovation, le recrutement, les motivations des gens, l’instauration d’un système de contrôle et dans leurs développements et la réalisation d’une façon systémique (Gagliardi, 1986 ; Hatch, 1993 ; Tunstall, 1985 ; Lodahl et Michell, 1980). Ainsi, la rupture avec sa culture signifie la rupture avec son passé. Bref, la culture n’est pas liée au changement d’un produit ou d’un service mais plutôt à sa raison d’être, à sa mission principale, formant ainsi son identité. La culture organisationnelle est présentée comme une force de succès de l’organisation. Ainsi, le déclin de l’organisation, s’il n’est pas lié à un problème technique, implique un examen approfondi de sa culture.

2.2.3 L’approche configurationniste

Partant de l’idée que la pression de l’environnement pousse les organisations à changer, certains auteurs ont mis l’accent sur le désir de changer rapidement et dramatiquement dans un intervalle court pour en tirer profit dans les périodes de stabilité. Cependant, d’autres suggèrent que le changement graduel ou incrémental est moins risqué, moins perturbateur et admis politiquement. Dans ce cadre, les travaux empiriques de Miller et Friesen (1982) montrent que la densité du grand changement, qui est un changement radical, concerté et dramatique, est associée à une performance plus élevée que le changement petit à petit et incrémental. On parle du changement radical (quantique) dans le cas du changement de la configuration où le changement devient nécessaire lorsque l’organisation fait face à des problèmes majeurs.

À partir de ces différentes approches, on peut dire que les adaptations incrémentales ont tendance à affiner la configuration stratégique alors que les transformations révolutionnaires ont tendance à la rejeter pour la remplacer. À ce titre, l’école de l’écologie de la population Hannan et Freeman (1984), est un appui pour le changement incrémental dans la mesure où ces auteurs considèrent que les tentatives du changement radical représentent une légitime menace si elles ne sont pas accompagnées d’un support institutionnel.

En résumé, de ce bref aperçu sur les approches du changement, on retire qu’il y a quatre types de changement liés à ces différentes approches : les changements structurels, culturels, technologiques et stratégiques (Hafsi et Demes, 1990 ; Hafsi et Fabi ,1997 ; Dewar et Dutton, 1986). Bien qu’étant très différents les uns des autres en ce qui concerne leurs contenus, il est à noter qu’ils sont interdépendants (Tichy, 1983). En effet, un changement technologique peut entraîner un changement structurel qui, à son tour, entraînera un changement stratégique. De plus, on peut les trouver simultanément dans un changement organisationnel de grande ampleur. C’est le cas, par exemple, de la modernisation de l’administration publique qui vise un changement stratégique à travers l’implantation de la technologie et le changement de structure, et par là, le changement de culture.

En conclusion, on peut dire qu’à quatre types de changement sont associées les différentes approches du changement. Or, celles-ci se font selon trois niveaux de changement, que ce soit dans le contexte du management privé ou dans le contexte du management public, que nous allons présenter dans ce qui suit.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée