1.3. Les compétences nécessaires
La décision de structuration d’une stratégie de veille fait partie d’un processus de progression normal des entreprises, cependant lors de la mise en œuvre d’une telle politique, plusieurs possibilités et choix se présentent au décideur, tels que :
** faut il organiser et créer une structure de veille nous même ?
** En avons nous les moyens ? (compétences, temps, financiers…)
** Devons nous externaliser la fonction ?
Dans tous les cas une telle stratégie nécessite la mobilisation de compétences particulières :
1.3.1. En interne
Une structure de veille est constituée d’une division ou d’une direction proche de la haute direction.
En fonction du type de veille concerné les compétences spécifiques doivent être prises en compte ; en effet une veille technologique implique une bonne connaissance des techniques ou des matériaux recherchés.
Quel que soit le type de veille, une équipe est habituellement constituée de deux types de personnes :
** Des spécialistes en recherche et en gestion de l’information
Ils auront pour principale fonction de recueillir l’information, de contrôler sa validité et sa crédibilité. Ces personnes doivent bien connaître les outils utiles à la collecte d’informations, les sources d’informations, les règles et méthodes de recoupement de l’information.11
10 cf point 1.1.1.
11 Notamment toutes celles développées dans la partie 2 spécifique à l’Internet
Les connaissances requises sont donc généralistes, et les compétences sont une bonne capacité d’étude et d’analyse. De plus, une certaine ouverture d’esprit, une certaine culture et une bonne capacité d’adaptation sont des critères discriminant quant au choix d’un bon veilleur.
** Des experts du domaine concerné
Ces spécialistes du secteur surveillé ont une fonction davantage axée sur le tri et le traitement de l’information recueillie par les premiers. Ils ont donc des compétences axées sur l’aspect analytique du traitement de l’information et sont à même de différencier une information à forte implication d’une à faible implication. Leur connaissance approfondie de la chose évaluée leur permet d’orienter la stratégie de veille, de déterminer les axes de contrôle et de percevoir mieux le caractère stratégique d’une information.
Indépendamment des spécialistes purement dédiés à la veille, cette activité nécessite l’implication de toute l’entreprise :
** La force commerciale (qui récolte les informations mixtes)12
** La direction qui doit repenser et réorganiser le système d’information de l’entreprise
Il est également possible et courant de voir des entreprise de taille moyenne recourir à des cabinets spécialisés dans ce type de services afin d’externaliser l’activité de veille.
Dans le cas de la mise en place d’une stratégie de veille en interne, il est nécessaire de prendre réellement en compte les bouleversements organisationnels qui en découlent.
Le schéma suivant a pour objectif de montrer un exemple de structure intégrant une cellule de veille.
On peut constater que tous les services, fonctions et niveaux de l’entreprise y sont mêlés. L’organisation incluant une direction générale est régie en services, eux mêmes composés de directeurs, de responsables et d’employés subalternes, jouant à la fois le rôle de demandeurs et de sources d’informations (flèches vertes).
La cellule de veille doit travailler horizontalement à tous les services et se doit d’être en contact permanent avec ces derniers afin de repérer l’information recueillie sur le terrain, la collecter et la traiter. De plus, l’identification du besoin d’informations, qui est une phase déterminante dans la réussite de la mission, nécessite une bonne connaissance des hommes et des systèmes qui composent ces services. Si la cellule veut apporter une réponse satisfaisante aux demandeurs elle se doit d’être continuellement proche de ceux ci. (traits rouge)
12 cf schéma du cycle de l’information page 16
1.3.2. En externe
Lorsque l’entreprise ne souhaite pas investir dans une démarche de veille en interne, faute de compétences, de moyens ou de temps, elle peut tout de même faire appel à des experts extérieurs qui vont prendre en charge l’activité de veille pour eux.
Ces cabinets conseils, sont le plus souvent organisés en pôles stratégiques, c’est à dire que chaque consultant a un domaine de compétence précis. Le chef de projet va déterminer, en fonction des objectifs visés, quels sont les membres de l’équipe qu’il faut mobiliser.
Les principales missions qui leur sont confiées sont :
** soit en continu, ce qui consiste en l’analyse quotidienne de l’environnement de l’entreprise, la mise en place d’outils et d’indicateurs…
** Soit la demande concerne des missions ponctuelles ; Lors de la sortie d’un nouveau produit, ou d’investissements en R&D sur un secteur particulier, il est souvent nécessaire pour les sociétés de savoir ce qui se dit, se fait et existe déjà sur le marché.
Les prestations en externe peuvent permettre à des petites et moyennes structures de surveiller leur environnement à moindre coût, cependant, en ce qui concerne les entreprises de grande taille, la création d’une cellule de veille interne s’avère plus judicieuse (flexibilité), moins coûteuse et plus riche (constitution de sa propre base de données).
Le décideur doit donc prendre en compte les diverses possibilités qui s’offrent à lui au moment où il décide de développer une activité de veille sur un secteur d’activité. Les deux solutions ne sont pas incompatibles et il est même intéressant d’allier les compétences des deux types d’experts : celles des employés de la société qui connaissent bien le marché, les produits… et celles des veilleurs externes qui ont une expérience notable en matière de veille stratégique.
Lire le mémoire complet ==> (L’intégration d’Internet en tant qu’outil de veille dans une entreprise internationale)
Mémoire de fin d’études – Spécialisation affaires internationales
Ecole Supérieure de Commerce Marseille Provence
