La construction du modèle d’analyse du changement stratégique

3.2 Le cadre opératoire
Depuis les années 80, la modernisation de l’administration publique occupe une place importante dans les politiques gouvernementales de plusieurs pays. Aussi, elle est également au centre d’intérêt des chercheurs et des praticiens. Si le consensus s’est formulé à propos de la modernisation de l’administration publique, le débat sur le processus d’implantation n’est pas encore clos. Au Canada ou ailleurs, au Maroc par exemple, le phénomène de la modernisation apparaît comme un moyen pour remédier à la défaillance de la gestion de l’administration publique prouvée jusqu’à ces dernières années. Le but est d’améliorer la performance de l’administration publique.
La vision traditionnelle qui fait du contrôle gouvernemental la variable explicative de la performance est controversée actuellement. En effet, Hafsi et Koenig (dans Bernier et Fortin, 1997) démontrent que le contrôle n’est pas déficient au départ, mais qu’il le devient au cours d’un cycle. Autrement dit, à long terme, ce n’est pas le contrôle gouvernemental qui conduit à la meilleure performance, mais plutôt le leadership associé aux modes et pratiques de gestion moderne qui répondent aux exigences de l’environnement. En effet, la performance des institutions étatiques dépend davantage des équipes de gestion qui les dirigent. Cependant, l’administration publique souffre depuis deux décennies de l’inefficacité de ses actions.
« Le constat sur les carences de l’État, sur sa fréquente inefficacité et sur les effets néfastes de certaines de ses actions semble partagé presque partout dans le monde » (Koenig, 1997 : 13).
Cette inefficacité est due au manque de visionnaires et à l’incompétence, à l’irresponsabilité ou à la rigidité de certains dirigeants de l’administration publique. Ainsi, toutes les tentatives du changement se heurtent à la résistance venant davantage du sommet que de la base. Avec le changement d’équipes à la tête de certaines directions ou organismes étatiques, la performance devrait nécessairement fluctuer (Bernier et Fortin, 1997). L’idée est de ne pas changer les dirigeants juste pour changer, mais plutôt de changer la façon de voir, les pratiques et techniques de gestion, la structure organisationnelle etc., en empruntant les méthodes modernes réussies dans le secteur privé.
Actuellement, et sous l’exigence de concilier la performance et la politique gouvernementale, l’administration publique est capable de repenser ses objectifs à la lumière des nouvelles logiques apportées par la modernisation. Or, la réussite de cette dernière dépend du processus de sa mise en route (conception et conduite). En effet, beaucoup d’auteurs affirment que la manière de faire face au changement pourrait être à l’origine du succès ou de l’échec de l’organisation, ceci rejoint notre idée de départ. Rappelons que notre question de recherche porte sur la façon de gérer le changement induit par la modernisation dans le but de rendre l’administration publique performante.
Cette réflexion nous permet de construire un modèle d’analyse faisant apparaître les propositions de recherche comme réponse à notre question de départ pour analyser nos données empiriques (les études de cas). En d’autres termes, le modèle permet de décrire les relations de causalité ou les interrelations entre les composantes de l’organisation et son environnement lors de la gestion du changement.
3.2.1 La construction du modèle d’analyse du changement stratégique

Le modèle ainsi présenté montre que la modernisation est le résultat d’un processus de changement stratégique long, cohérent et inter-lié. De ce fait, le changement passe par trois phases nécessaires à son intégration et qui se complètent mutuellement. Il s’agit de la phase de conception, la phase de conduite ou de la mise en œuvre et celle des résultats. Les deux premières étapes nécessitent des compétences de gestion distinctes et complémentaires pour obtenir des résultats satisfaisants (Ouellet et Pellerin, 1996 ; Collerette, Deliste et Perrou, 1997 ; Rouzier, 1995). En fait, c’est à travers ces résultats qu’on peut évaluer le taux de réussite ou d’échec du changement.
Elles font également appel à des coordinations, à des cohérences entre le système organisationnel en entier ainsi que à des relations étroites entre l’organisation et la pression environnementale.
En effet, à travers notre revue de littérature beaucoup d’auteurs mettent l’accent sur les liens entre l’organisation et son environnement et entre celle-ci et sa structure, ses stratégies, ses ressources, sa technologie, etc. Il existe autant de relations que de différentes perspectives du développement organisationnel.
Nous rappelons à ce titre, les travaux de Andrews et Bower (1973) (dans Alain Noël, 1989 : 85) qui définissent « l’organisation comme une concordance entre les ressources d’organisation, les habiletés, les opportunités environnementales et les risques auxquels fait face l’organisation ». Pour sa part, Miller (1986) insiste sur la configuration stratégique à travers le rapport fonctionnel entre différents types de stratégies et différents types de structure. À travers son approche configurationniste, il met l’accent sur la relation entre stratégie, structure et environnement. De même, on insiste Chez Habib et Victor (1991) sur la notion de Fit stratégie-structure afin de permettre une meilleure performance et une meilleure adaptation.
Également, certains auteurs comme Venkatraman et Prescott, 1990 ; Rasheed, 1992 ; Bourgeois, 1980 ; Hafsi et Toulouse, 1996 ; Thompson, 1967 ; Hannan et Freeman, 1984 ; Pfeffer et Salancik, 1978, mettent l’accent sur la relation entre l’environnement et les orientations stratégiques. L’idée est de mettre en lumière les stratégies qui vont de pair avec l’environnement. En effet, la stratégie sert de moyen d’harmonisation entre les ressources et l’environnement externe de l’organisation (Hafsi et Toulouse, 1997).
Si pour Lawrence et Lorsh (1967), l’environnement joue un rôle important dans la détermination de la structure de l’organisation et que pour Thompson (1967), le design organisationnel est influencé par l’environnement-tâche et la technologie, il y en a d’autres qui affirment que la structure de l’organisation est étroitement liée à son système technique de production.
Généralement la plupart des auteurs sont d’accord sur l’existence d’une relation séquentielle entre la structure, les stratégies et l’environnement, relation qui a été affirmée par Chandler dès 1962, et sur l’existence d’une relation entre ceux-ci et la technologie, le processus, les ressources, etc.
Cependant, le passage de l’organisation d’un archétype à l’autre implique une certaine coordination entre la culture de l’organisation, la structure organisationnelle et le processus organisationnel (Hining, C.R. et Greewood, R. 1988).
Ces différentes relations sont concrétisées et récapitulées dans notre modèle à travers les deux étapes de gestion du changement qui vont faire l’objet d’une description détaillée dans ce qui suit.
Ainsi, dans la 1ière étape qui est celle de la conception du changement, on devrait prendre en considération tous les éléments constitutifs de l’organisation ainsi que leurs interactions entre eux et avec leur environnement. En d’autres termes, cette phase met en relation l’organisation en tant que système composé de sous- systèmes (humain, ressources, stratégies, technologie, structure, etc.) avec son environnement. Nous avons qualifié ces quatre aspects par les dimensions suivantes:
1. Dimension humaine qui représente les ressources humaines composées des dirigeants et des fonctionnaires de tous les niveaux.
2. Dimension technique en rapport avec la structure de l’administration, décrivant l’aspect technique du processus de production et de communication, y compris la technologie de l’information.
3. Dimension environnementale qui englobe les attentes et les besoins des citoyens, ceux des partis politiques et les exigences de l’environnement international.
4. Dimension culturelle qui n’est autre que la mission principale de l’administration, ses valeurs et ses croyances. S’agissant de l’administration publique, celle-ci devrait refléter les valeurs de la société en respectant son identité.
Pour cela, les gestionnaires opérationnels doivent s’assurer de bien comprendre la problématique et le besoin de changement de l’administration publique. Nous croyons que la nature du changement augmente les chances de sa réussite (P1). En effet, cette phase sert à simplifier le domaine complexe du changement, notamment la résistance au changement, à le rendre plus accessible et ainsi, à aider les gestionnaires à passer à l’action.
Tout d’abord, la stratégie du changement repose sur l’analyse de l’environnement en tant que premier élément à prendre en considération dans la conception du changement. Il s’agit là de bien maîtriser les variables macro- environnementales pour agir sur les variables micro-organisationnelles. L’idée est de relier la stratégie du changement au contexte de l’organisation. Pour cela, il faut identifier les contraintes environnementales qui affectent la structure, la gestion, les décisions, les stratégies, les techniques et par conséquent, le comportement organisationnel à travers l’ensemble du comportement individuel dans l’administration (la culture de l’organisation). C’est pourquoi le diagnostic de la situation et la planification détaillé du changement ne peut se faire en dehors de la participation effective et opérationnelle de tous les acteurs de l’organisation, notamment ceux qui sont concernés directement par le dit changement. Nous supposons à ce titre, que ce sont les gestionnaires eux-mêmes qui sont en mesure de proposer les réformes dans la mesure où ils sont en contact direct avec la réalité (P1.1). Le but est de rendre l’administration très flexible aux mutations environnementales. En prenant en considération les quatre dimensions dans la planification du changement, on facilitera bien entendu la définition du plan de mise en œuvre, ce qui augmente les chances de al réussite du changement (P1.2).
En plus, de la nature de conception du changement (la clarté des objectifs, la définition des responsabilités, etc.), la 2ième étape repose sur la nature de conduire celui-ci .Autrement dit, en plus des défaillances ou des qualités du diagnostic et de planification qui pourront conditionner les chances de succès, il faut également compté sur la plus ou moins grande habilité de ceux qui exécutent le plan d’action (Collerette et delisle, 1982). En fait, cette phase fait appel à la capacité des dirigeants à concrétiser ce plan de mise en œuvre du changement en aidant les personnes concernées à s’engager dans le changement désiré. Notre proposition à ce propos est que la façon de conduire le changement conditionne la réussite de celui-ci et donc l’amélioration de la performance de l’administration publique (P2).
Le véritable défi de la mise en œuvre du changement dépend des dirigeants qui se devront d’impliquer les gestionnaires (acteurs) afin de s’approprier le changement et de contribuer à sa réussite (P2.1). Nous croyons à ce titre, que les gestionnaires devraient être responsables et autorisés à prendre l’initiative et à jouir d’une grande marge de manœuvre dans la réalisation du changement. Pour cela, il faut mettre à la disposition des gestionnaires les ressources nécessaires, la structure adéquate et le processus d’apprentissage continu (P2.2).
Un ajustement de structure en rapport avec les ressources disponibles est déterminant pour faciliter les mobilités et l’action des gestionnaires. En effet, la structure doit faciliter la coordination entre les actions et les éléments interdépendants. Celle-ci se justifie par le fait que l’organisation est soutenue par sa structure qui n’est autre qu’un moyen de communication entre différents départements ou unités. De plus, la structure doit permettre de faire face à l’environnement et par conséquent, à son degré de stabilité et d’homogénéité.
Cependant, les ressources se définissent en fonction des objectifs tracés dans le plan du changement lors de l’analyse de l’environnement. Autrement dit, une harmonisation entre les ressources et les exigences de l’environnement facilite bien entendu le plan de mise en œuvre.
Le succès de cette phase se traduit par l’intégration ou l’appropriation du changement (nouvelle situation). Or, celle-ci se concrétise par les résultats escomptés et l’atteinte des objectifs visés. Il s’agit en fait des résultats qui rendent l’organisation moderne. Ainsi, L’intégration du changement ou de la modernisation sera le fruit de ce processus de changement qui ne peut qu’améliorer la performance de l’administration publique (P3).
En effet, l’intégration des nouveaux modes et pratiques de gestion, le développement des compétences, la résolution des problèmes, la simplification de procédures, l’adoption de l’approche client, l’adoption de nouvelle culture, etc., sont autant d’éléments conduisant l’organisation vers la performance. Celle-ci se traduit par une meilleure productivité, l’efficacité, l’efficience et la satisfaction du client.
Nous regroupons les propositions et les sous-propositions de recherche de la façon suivante :
3.2.2 Les propositions de recherche
P 1 : La réussite du changement dépend de la nature de la conception de ce changement. En particulier :
P 1.1 : Plus les gestionnaires, en contact avec les réalités opérationnelles, contribuent à la conception du changement et plus les chances de réussite du changement augmentent.
P 1.2 : La prise en compte de dimensions autres qu’économique (humaine, environnementale, culturelle, organisationnelle) dans la conception du changement augmente les chances de la réussite de celui-ci.
P 2 : Tout comme la conception du changement, la nature de sa conduite détermine la réussite du changement. En particulier :
P 2.1 : L’engagement effectif de la haute direction dans la conduite du changement est un déterminant de la réussite.
P 2.2 : L’implication des gestionnaires opérationnels (ceux en contact avec les citoyens) concerné par le changement est un déterminant de la réussite.
P 2.3 : Les chances de réussite du changement augmentent lorsque les gestionnaires opérationnelles s’engagent sur la base de ressources raisonnables, de responsabilités clairement spécifiées et de résultats mesurables.
P 3 : La réussite du changement se traduit par la modernisation et l’amélioration de la performance de l’administration publique. En particulier :
P 3.1 : Il y a amélioration de la qualité et de la quantité des services rendus au citoyen.
P 3.2 : Il y a amélioration de la capacité de l’organisation à faire face à des situations nouvelles à travers le développement des compétences et valorisation des ressources humaines.
P 3.3 : Il y a amélioration des modes et des pratiques de gestion existants.
À partir de ces propositions, un examen des modèles réussis des cas de modernisation au Canada et au Québec nous paraît nécessaire afin de vérifier la relation entre le processus du changement et le résultat escompté, à savoir la réalisation de la gestion innovatrice. Pour cela, nous allons décrire le processus de chacun des cas à la lumière de notre modèle d’analyse de gestion du changement. Le but est de déduire un modèle intégré de gestion du changement stratégique qui servira comme modèle de référence. Il s’agit d’un modèle dynamique qui fera l’objet d’ajustements pour l’administration publique marocaine.
Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée