Analyse générale du processus de changement organisationnel

By 16 May 2013

Analyse et discussion – Chap. 5 :

Sous la pression du citoyen, l’amélioration des services rendus à ce dernier est devenue un important souci pour les gouvernements de plusieurs pays. Il s’agit en fait, de la prise de conscience de la part des administrations publiques de l’une de ses principales obligations envers les citoyens qui les financent. En un mot « c’est sa mission principale ».

Cependant, avec le déficit budgétaire, l’administration publique vise, non seulement l’amélioration de la qualité des services et de son image afin d’inspirer de nouveau confiance aux citoyens, mais aussi l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience de son appareil administratif. La justification que nous pouvons avancer est que cette tendance vers la modernisation s’inscrit davantage dans le cadre de l’amélioration de la performance des organisations publiques (à moyen et à long terme). En fait, c’est la voie la plus appropriée vers celle-ci.

Ainsi, les études de cas portant sur le processus de l’implantation de la gestion innovatrice à travers les trois institutions publiques canadiennes, illustrent bien cette nouvelle manifestation sur le plan réel et concret.

En effet, nous avons jugé utile d’étudier de façon systématique ses implications pratiques réussies. Dans ce chapitre, nous voulons discuter les trois grandes étapes du processus de changement de chacune des institutions, à la lumière des prédictions ou intere-relations que nous avons avancées dans notre modèle d’analyse en corrélation avec la réussite de leur démarche, ce qui va nous permettre de valider ou d’abandonner certaines de nos propositions de recherche en analysant le processus de changement de ces organismes, à travers les résultats de l’effort qu’ils ont mis à se conformer aux règles du concours, et par conséquent à réaliser la gestion innovatrice.

Pour pousser plus loin notre étude, nous allons d’abord analyser leur mode de fonctionnement et leur processus en général lors de l’implantation de la gestion innovatrice dans une approche holistique.

5.1 Analyse générale du processus de changement

Tout d’abord, la première constatation que nous avons soulevée est que toutes les institutions participantes au concours de l’IAPC ont le même but à atteindre qui est celui de la gestion efficace des affaires publiques et que l’on qualifie sous le terme de la gestion innovatrice. Or, celle-ci s’inscrit dans le cadre de la politique gouvernementale qui veut que les choses publiques soient faites autrement ou plutôt d’une façon innovatrice pour assurer la qualité totale des services publics. Quand il faut faire mieux et même plus avec la même somme d’argent, il faut faire autrement Serieyx, (dans Jacques, 1996). Ainsi, l’encouragement des contributions exceptionnelles de quelques organismes publics par l’IAPC, a pu stimuler l’innovation dans le secteur public et par conséquent, la mise en marche de cette politique s’est concrétisée.

Cependant, les moyens d’y parvenir et les outils utilisés sont différents d’une institution à l’autre. Ceux-ci s’expliquent par la nature des activités et par les problèmes spécifiques à chacune des institutions. En effet, tout au long de notre étude descriptive de trois institutions, le Ministère des finances et des relations corporatives de la Colombie-Britannique (Bureau d’enregistrement des sûretés mobilières), le Ministère de la consommation et du commerce d’Ontario (Bureau du registraire général) et la Commission de la Santé et de la Sécurité du Travail, nous avons observé que l’origine de l’implantation d’un projet de gestion innovatrice est différente pour chacune des organisations. Il pouvait s’agir d’un problème interne à l’organisation paralysant le système en entier ; ce pouvait aussi être un individu, un groupe ou un service en particulier qui était plus sensible que d’autres à cette nouvelle façon de gérer les affaires publiques afin d’améliorer la performance de celles-ci. Ou encore, les résultats décevants de certains modes et pratiques de gestion traditionnelle qui avaient suscité la prise de conscience et la mobilisation de quelques-uns pour une gestion innovatrice. Enfin, nous ne pouvons pas nier la contribution des chercheurs en management notamment, ceux de la théorie du changement organisationnel et des stratégies des organisations qui cherchent à aider les gestionnaires à comprendre la complexité organisationnelle à laquelle ils font face quotidiennement (Hafsi et Toulouse, 1996). En effet, les « gourous » du changement organisationnel ont certainement contribué par leurs écrits à sensibiliser certains organismes publics à ce nouveau modèle de gestion.

Par ailleurs, derrière toutes ces différentes causes, il y a un élément commun déclencheur du processus de modernisation dans les trois institutions, à savoir la pression environnementale venant des citoyens qui veulent que l’administration soit mise à niveau et réponde à leurs aspirations. En effet, les protestations contre les services rendus, la complexité des procédures, la rigidité de structure et la lenteur du processus ont augmenté chez les trois institutions.

Face à l’insatisfaction des citoyens, les trois institutions étaient obligées de réagir vite selon le contexte du moment et les besoins urgents à travers un ou plusieurs aspects de la modernisation. Il s’agit de faire face aux attentes accrues des citoyens qui changent au fur et à mesure que l’évolution technologique et économique, forçant ainsi les organisations que ce soit dans le privé ou le public à changer. Ceci est induit par la nécessité de faire face à la mondialisation rapide de l’économie et de se maintenir sur le marché de la concurrence.

Ainsi, l’origine de l’implantation de la gestion innovatrice pour la CSST est liée à la mauvaise gestion, à la fois, financière et administrative. En d’autres termes, la CSST était secouée sous l’effet de deux crises : une crise financière due au cumul de déficit et une crise de confiance due à la négligence de ses clients et de ses employés. Un niveau de performance était exigé pour qu’elle assure sa survie en tant qu’organisme public et en tant qu’acquis précieux de la société québécoise. De plus, la menace de privatisation était comme un signe d’alarme et une cause spécifique vers un projet d’innovation.

Donc, le changement devient pour la CSST la seule solution à adopter. Mais pour le maîtriser, il faut bien le gérer. Pour cela, la CSST a mobilisé tout son personnel pour qu’elle puisse sortir de ses crises et par la même occasion, implanter son nouveau projet de la gestion innovatrice avec succès. En effet, le thème « Maîtriser le changement » dont la CSST a réalisé le grand succès en 1996, visait le changement déjà effectué au cours de cinq années précédant la date du concours avec preuve des résultats. En tout cas, la CSST a fait preuve d’un changement très bien géré que nous allons discuter un peu plus loin. Il s’agit d’une expérience novatrice qui a certainement mérité le premier Prix de l’IAPC.

Si le Ministère des finances et des relations corporatives de la Colombie- Britannique a choisi de « faire mieux avec moins », c’est que celui-ci voulait concrétiser la volonté du gouvernement canadien à réduire les coûts tout en renforçant les programmes et les services. Une volonté exprimée par les gouvernements de beaucoup de pays notamment, les États-Unis et la Grande-Bretagne. Il s’est avéré que c’est la seule solution optimale pour que le Ministère des finances de la Colombie- Britannique réponde à deux objectifs à la fois : la satisfaction du citoyen qui était perdu entre les paperasses et la lenteur des procédures administratives, et la rationalisation des dépenses gouvernementales.

En effet, ce nouveau système sans papiers donne aux « clients » la possibilité de soumettre électroniquement au Bureau les données à enregistrer ; il réduit aussi le montant des dépenses et le nombre du personnel du Bureau (Savoie 1993).

« Faire mieux avec moins » donne l’occasion au ministère de faire face à un grand défi financier dans une période difficile.

« Les observateurs parlent de déséquilibres structurels entre les dépenses gouvernementales et les revenus, et les dettes gouvernementales semblent de plus en plus inquiéter les citoyens. D’après un récent sondage public, 80% des canadiens pensent que le problème est maintenant « sérieux ». Mais, en même temps, ils s’opposent fortement aux réductions, au niveau des programmes ou des services gouvernementaux en vigueur. L’objectif n’est plus de « faire plus avec moins » mais de « faire mieux avec moins » (Savoie 1993 :16)

Toutefois, ce thème englobe deux caractères essentiels du Ministère des finances : le caractère financier et le caractère managérial. Et la réussite dans celui-ci n’est autre que la réussite dans sa mission principale qui est la bonne gestion financière des recettes et des dépenses de l’État.

Quant au Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario (Bureau du Registraire Général), l’origine de l’implantation de son projet de gestion innovatrice est liée à la forte pression interne et externe. D’autant plus, le Ministère reconnaît que de nombreux programmes ne répondent pas aussi efficacement qu’ils le devraient aux besoins du public. En effet, en plus des problèmes internes, le ministère a profité de la réinstallation de son service à Thunder Bay, à la suite d’une décision du gouvernement, pour effectuer une refonte complète de ses opérations. « Remodeler le gouvernement » vient comme une réponse à la décision du gouvernement qui s’est montré, dans beaucoup d’occasions, très sensible à l’idée de la créativité dans le secteur public et de l’inventivité dans les idées et les approches. Ceci a amené le groupe de planification à élaborer le nouveau programme comportant ce qu’on appelle la refonte intégrale du processus existant.

Par ailleurs, nous avons constaté que le processus du changement dans les trois organisations était cohérent et bien coordonné. On a bien identifié les problèmes, les besoins des citoyens, et les objectifs par ordre de priorité. C’est à partir de ces éléments qu’on a pu évaluer les ressources nécessaires, la structure adéquate permettant la communication et la mobilité du personnel ainsi que la circulation des informations et, en même temps, la facilité d’accès du citoyen aux services. Enfin, pour mettre en action tous ces éléments, on a opté pour un nouveau processus visant la personnalisation de l’administration publique et la redéfinition des tâches, et permettant aussi la responsabilisation des gestionnaires de tous les niveaux.

Ce processus a été appuyé par deux supports :

1. Un support d’apprentissage qui offre une formation contenue sous forme de programmes de formation selon les besoins, l’échange de données et d’informations, des stages et des tests d’essayage pour certains projets.

2. Un support technique contenant une base de données et une équipe technique pour assister l’implantation de la nouvelle technologie d’information et assurer, par la suite, la continuité et le contrôle du nouveau système informatique.

Ce qui veut dire que les trois institutions ont opté presque pour la même démarche. Même si le contenu du changement pouvait changer d’une organisation à l’autre les étapes du processus sont bien respectées. En d’autres termes, et comme nous l’avons décrit auparavant dans notre partie descriptive, les étapes du processus étaient sensiblement les mêmes, bien que les thèmes de concours aient été différents. En effet, le processus d’implantation de la gestion innovatrice dans chacune des organisations a débuté par la phase de conception, suivie de la phase de mise en œuvre pour déboucher sur la phase du résultat (l’intégration du changement).

Une constatation, qui est plutôt le point fort de leur démarche, est que leur processus était continu et dynamique dans le temps, dans la mesure où il n’y avait pas de séparation effective entre les phases. Celle-ci s’explique par le fait que tous les acteurs concernés par le changement étaient tous impliqués, mobilisés et motivés dans le processus de changement pour réaliser les objectifs visés.

Cependant, pour les projets pilotes ou stratégiques, nous avons remarqué que le rôle des experts dans le domaine informatique et des spécialistes dans le changement organisationnel était très important et leur présence pour aider les gestionnaires à implanter la gestion innovatrice était nécessaire. Nous visons par là, les ministères suivants :

1. Le Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario, qui a fait appel à l’expertise de certaines boîtes de consultation selon le besoin du projet.

2. Le Ministère des Finances et des Relations corporatives de la C-B qui, même avec ses réalisations honorables dans la gestion innovatrice, continue de faire appel à la collaboration d’un forum d’utilisateurs pour le contrôle de son système.

De même, la structure organisationnelle de chacune de ces institutions diffère largement de l’une à l’autre, même si elle reste au fond très bureaucrate. Certains n’ont pas procédé à la révision de leur structure ; c’est le cas, par exemple, de la CSST. Mais, cette dernière a profité de l’amélioration de son réseau informatique pour communiquer et échanger de l’information entre les deux unités centrales et les 21 directions régionales, tandis que les deux autres étaient obligées d’adapter leur structure au besoin de la nouvelle gestion.

Cependant, l’objectif social de chacune des institutions diffère complètement selon nos observations. En effet, le Ministère des Finances et des Relations corporatives a procédé à la réduction des postes pour prouver la validité de l’approche « faire mieux avec moins », tandis que le Ministère de la Consommation et du Commerce de l’Ontario s’est penché, dès de début de son approche, sur la création d’emplois génériques dans des domaines intéressants et variés. Quant à la CSST, elle se situe entre les deux. Elle a préféré le milieu dans la mesure où sa maîtrise du changement était faite sans réduire dans les postes.

En fait, certaines approches paraissent plus humanistes que d’autres, ce qui épargne pour les gouvernements futurs le grand problème du chômage, devenu actuellement incontournable. Sans oublier que l’ampleur du chômage n’est pas juste un fardeau pour l’État, mais aussi pour la société dans la mesure où la minorité sera obligée de supporter la majorité.

Par ailleurs, nous avons constaté que le succès du processus du changement pour ces trois institutions est attribué beaucoup plus à la culture de coopération, de solidarité et de confiance entre le personnel et les dirigeants ou l’équipe chargée de l’étude et de la planification du changement. Dans certains cas, cette coopération est allée jusqu’à l’implication des citoyens dans le processus. Nous visons par là, le Bureau d’enregistrement du Ministère des Finances et des Relations corporatives de la C-B qui a travaillé en collaboration avec les clients du Bureau. Cette culture a eu pour effet la redéfinition de la mission de chacune des institutions en s’éloignant de plus en plus des règles et procédures rigides et bien précises, et en rendant le citoyen au centre des préoccupations. Il s’agit en fait, d’une mission basée sur la créativité des organismes publics, l’esprit de groupe, la responsabilisation du personnel, le consensus sur l’objectif à poursuivre et les priorités à faire en corrélation avec l’approche client.

De plus, aucune institution n’a négligé l’importance de la formation, de la technologie et de la disponibilité de l’information dans la réussite du processus du changement.

Au-delà de toutes ces ressemblances et de ces divergences, chacune des institutions a opté pour un modèle spécifique concrétisant l’origine de l’implantation du changement et répondant à l’objectif spécifique de chaque institution.

D’où il est temps maintenant de présenter ces trois modèles de la gestion innovatrice que nous avons déduits tout au long de cette analyse, afin de mettre au clair la comparaison et de faciliter la discussion de nos propositions.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation)
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès sciences (M. Sc.) – Sciences de la gestion
Université de MONTREAL – Ecole des hautes études commerciales affiliée