Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ?

By 15 April 2013

Lectures du pouvoir, appliquées au contrôleur – Partie II :

Dans cette deuxième partie, nous allons comparer les différents points que nous avons vus précédemment et qui proviennent de la littérature en la matière, avec les propos qui ont pu être recueillis à travers les différents entretiens. Nous nous attacherons d’abord aux contextes et activités des contrôleurs, avant d’aborder la question des décisions prises par eux dans le cadre de leur mission. Puis nous verrons comment la « face cachée du pouvoir » concerne particulièrement les contrôleurs de gestion. Ensuite nous nous attarderons longuement sur les multiples sources de pouvoir qui sont à leur disposition.

A. Environnement de l’analyse

Avant donc d’aborder le sujet du pouvoir des contrôleurs à proprement parler, il est nécessaire de comprendre les organisations dans lesquelles ils se situent, mais également de connaître les activités qui font leur métier.

1. Dans quelle configuration de pouvoir se situe-t-on ?

Tout d’abord, Rhenman (1973) repris par Mintzberg (2003) propose une typologie des organisations qui est la suivante :

Organisations marginales : ni centre stratégique interne, ni mission imposée de l’extérieur Grosses entreprises : centre stratégique interne, mais sans mission imposée de l’extérieur
Organisations annexes : n’opèrent que pour des intérêts extérieurs – cas des sociétés ad hoc créées par les maisons mères Institutions : centre stratégique interne et mission imposée de l’extérieur

Dans cette typologie, l’ensemble des personnes interviewées se situait dans de grosses entreprises. Nous allons nous interroger maintenant sur le type d’entreprise, à partir de la typologie de Mintzberg (2003).

Ainsi, dans son ouvrage sur le pouvoir au sein des organisations, celui-ci présente une typologie des entreprises en fonction de la situation dans laquelle se trouvent les coalisations internes et externes, qui est la suivante (Mintzberg, 2003, p.116) :

Coalitionexterne Coalitioninterne Configuration de pouvoir
Dominée Bureaucratique L’instrument
Passive Passive Passive Passive Divisée Bureaucratique Personnalisée Idéologique Professionnelle Politisée Le système closL’autocratie

Le missionnaire La méritocratie L’arène politique

DominéeDominée Dominée Dominée Passive Divisée Divisée Divisée Divisée PersonnaliséeIdéologique Professionnelle Politisée Politisée Bureaucratique Personnalisée Idéologique Professionnelle Configurations probablement moinsfréquentes et moins stables. Tendance à être : « Arènes Politiques » (parfois

sous forme d’hybride fonctionnel, ou d’étape nécessaire dans une évolution)

Nous ne détaillerons pas l’ensemble de ce qu’il a appelé les configurations de pouvoir, mais seulement celles qui nous intéressent, à savoir l’instrument et le système clos.

a) Topfringues : l’instrument

Dans cette configuration, la coalition externe a beaucoup de pouvoir. Ainsi, chez Topfringues ce sont les deux actionnaires et fondateurs qui dirigent indirectement l’entreprise, via le directeur général. Ils sont à la base de toutes les orientations stratégiques du groupe.

« Ce vers quoi elle va s’orienter… je pense que ça dépend de la direction générale […] Mais moi personnellement par rapport à mon poste, je vois que c’est la direction générale qui décide. Parce qu’elle a un aspect commercial, financier et que… et les actionnaires, ils savent déjà vers quoi ils veulent s’orienter. » [CGO, Topfringues]

Dans cette configuration, le PDG ou le DG au sommet a peu de pouvoir par rapport à la coalition externe (les actionnaires) mais beaucoup par rapport aux membres de la coalition interne. En effet, toute l’information entre les deux coalitions passe par lui. Selon Mintzberg (2003, p.436) la « conséquence de son autorité et de sa position centrale, [est que] le PDG apparaît comme le centre du pouvoir formel aussi bien qu’informel dans l’organisation comme instrument. »

Les membres de l’encadrement quant à eux ont tendance à avoir peu de poids par rapport au PDG, et cela se ressent d’autant plus qu’on se situe bas dans l’organisation.

En ce qui concerne les analystes de la technostructure, catégorie qui nous intéresse plus particulièrement, il semble que ceux-ci aient peu de pouvoir formel, mais qu’ils disposent d’un pouvoir informel dans la mesure où ils « conçoivent les normes bureaucratiques qui régissent le travail de tous les autres » (Mintzberg, 2003, p.438). Or ces normes bureaucratiques sont très importantes dans le fonctionnement de l’ « instrument », et elles sont contrôlées par les analystes. Il peut y avoir conflit entre les cadres supérieurs restreints dans leur action par ces normes, et les employés analystes qui en théorie ne sont pas censés disposer de pouvoir.

Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, on s’attend donc tout d’abord à ce que les contrôleurs de gestion de Topfringues soient au service du directeur général et par conséquent au service des actionnaires étant donné l’importance de leur influence dans l’organisation. En s’attend également à ce qu’ils utilisent les normes bureaucratiques pour acquérir de l’influence, et ainsi cadrer l’activité des opérationnels.

b) Superauto et Coolagro : le système clos

Dans la configuration du système clos, la coalition externe est passive ce qui laisse le pouvoir aux membres de la coalition interne. Cela contribue aussi à un pouvoir moins centralisé et donc à davantage de jeux politiques que dans la configuration de l’instrument. Les agents sont motivés par l’utilitaire (« sous forme de salaires, avantages en nature, postes intéressants, satisfactions d’ordre social avantageuses et autres » Mintzberg, 2003, p.450) et non par l’idéologie (« le système clos existe non pas pour fournir un produit ou un service quelconque, mais pour se servir lui-même » Mintzberg, 2003, p.450). L’organisation est alors un système qui existe pour lui-même.

Dans cette configuration, le PDG a un pouvoir personnalisé. Il a plus de pouvoir absolu, mais il a moins de pouvoir relatif, car il doit partager son pouvoir avec les autres agents de la coalition interne.

Ce pouvoir est notamment partagé avec les analystes de la technostructure qui gagnent dans cette configuration beaucoup de pouvoir informel. Les cadres ont également un pouvoir important via la chaîne d’autorité.

Ce type de configuration se retrouve souvent dans la grande entreprise diversifiée, étatique, dans les grandes organisations de bénévoles, les ministères et les gouvernements.

Par conséquent, chez Superauto et Coolagro, on devrait retrouver un pouvoir assez fort laissé aux analystes de la technostructure, et notamment aux contrôleurs de gestion, avec un système de contrôle bureaucratique assez imposant.

2. Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ?

Les activités des contrôleurs de gestion rencontrés sont relativement variables, selon le type de contrôle de gestion. Ainsi, les activités de reporting (reporting mensuel ou hebdomadaire voire quotidien) sont communes à la quasi-totalité des postes. Les opérations liées à la comptabilité ne concernent que le contrôle de gestion budgétaire ou sur site de production, la consolidation ne concerne que les activités corporate.

Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ?

Les activités énumérées sont donc relativement classiques. On y retrouve « les services d’organisation administrative, l’informatique, les services budgétaires, les services comptables, l’audit interne, les études économiques et les statistiques, et le service du plan a long terme », conformément à la liste dressée par Bouquin (2001) et représentant le périmètre du contrôleur de gestion dans le cadre français. (in Lambert 2005, p.100).

Cela confirme bien que le contrôleur de gestion ne fait pas que du contrôle de gestion et ne le fait pas tout seul. Cela se retrouve aussi dans les propos tenus :

« La partie réelle pour moi c’est plus la compta, la partie prévisions, analyses, c’est le contrôle de gestion. » [CGU Superauto]

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion