Pouvoir des contrôleurs : contingence, ressenti et stratégie

By 16 April 2013

Pouvoir des contrôleurs : contingence, ressenti et stratégie – Partie III :

Nous avons vu plusieurs des sources de pouvoir potentielles du contrôleur de gestion, et nous avons vu que selon les contrôleurs de gestion interrogés, leur capacité d’influence n’est pas égale.

Mais il est surtout important de comprendre pourquoi.

Aussi dans cette partie nous allons commencer par nous intéresser aux facteurs de contingence classiques avant de nous pencher spécifiquement sur des facteurs à dimension plus humaine. A partir de là nous illustrerons les cas rencontrés grâce à des typologies. Enfin nous verrons les grands facteurs de satisfaction et d’insatisfaction des contrôleurs de gestion dans l’exercice de leur métier puis nous conclurons sur les stratégies adoptées par les contrôleurs en réaction (ou en non-réaction justement).

A. Les déterminants du pouvoir du contrôleur

Ainsi le pouvoir des contrôleurs et leur importance dépend de plusieurs éléments. Nous allons commencer par énumérer un certain nombre d’entre eux, avant de rentrer davantage dans les détails du facteur lié à la rationalité dominante, et à la personnalité du contrôleur de gestion.

1. Les facteurs classiques de contingence

Nous l’avons vu dans la première partie, plusieurs facteurs de contingence influent sur la fonction contrôle de gestion qui elle-même agit sur le rôle du contrôleur et donc sur son pouvoir, sans compter le fait que d’autres facteurs s’ajoutent à ceux-ci.

Ainsi, Lambert (2005, p.462-465) en énumère-t-elle quelques-uns en les mettant en lien avec les conséquences de ceux-ci sur l’influence du contrôleur. Le tableau ci-dessous constitue un récapitulatif :

Facteur de contingence Conséquence sur le contrôleur
Phase de développement de Greiner (1972) Pas de conséquence sur l’autorité
Interdépendance entre les unités Thompson (1967) : pool ou séquentiel « La nature séquentielle des relations entre les unités d’un groupe fait que la fonction contrôle de gestion a pour principal client la direction générale »
Nature des tâches de Perrow : routinières ou

variables

« Le caractère routinier des tâches est une

condition nécessaire à l’autorité de la fonction contrôle de gestion »

Style de gestion du groupe Goold et Campbell « Le style contrôle financier de gestion de groupe est une condition nécessaire à l’autorité de la fonction contrôle de gestion »

« Dans les groupes qui contrôlent leurs filiales par la planification stratégique, la fonction contrôle de gestion a pour client la direction générale du groupe »

Stratégie concurrentielle de Porter « Si la préoccupation pour les coûts figure parmi les facteurs clés de succès d’une organisation ou si celle-ci est engagée dans une stratégie de domination par les coûts, sa fonction contrôle de gestion jouit d’une plus forte autorité. »

« Lorsque l’entreprise a pour stratégie générique la domination par les coûts, le client principal est la direction générale. »

Culture nationale « Les entreprises fortement marquées par des institutions traditionnelles françaises délèguent une faible autorité à la fonction contrôle de gestion »

Seule une étude plus approfondie permettrait d’affirmer ou d’infirmer cette analyse de Lambert (2005). Par contre, on constate qu’effectivement la pression sur les coûts (et la stratégie de domination par les coûts le cas échéant) renforce le pouvoir du contrôleur de gestion :

« Là on est vraiment là pour contrôler, pour maîtriser les coûts, pour les emmerder, leur mettre la pression. […] Et puis petit à petit, on lui met la pression, nous, le DG, etc. Et puis tu lui dis voilà : tu dépenses ça, tu dépenses ça, tu dépenses ça. » [CGB, Topfringues]
« D’abord c’est aider les gens qui travaillent avec moi à mettre la pression. Le monde est difficile dans le milieu automobile, les finances sont difficiles. » [CGU, Superauto]

Un autre facteur de contingence qui est apparu, est le contexte économique (général, ou du secteur, ou de l’entreprise). En effet le pouvoir de la fonction finance, et du contrôleur en particulier lorsqu’il s’agit d’une dégradation du contexte de l’activité, s’étend :

« Pendant quatre ans on s’en occupait pas trop des dépenses, on s’en occupait pas trop de la gestion, on s’en préoccupait pas trop du REX. On mettait des objectifs, pour la première année en 2008 on n’a pas fait le REX. Pour la première année on s’est dit : putain il y a des efforts à faire sur les dépenses il faut que tout le monde s’y mette. Si on ne le fait pas on court à la cata. Et là je peux te dire que depuis six mois tout le monde galope après les rentabilités, après les économies, après les renégociations de fournisseurs, tout sou dépensé est vachement surveillé, les recrutements sont gelés. Enfin, chez Topfringues la finance a pris depuis six mois une place qu’elle n’avait pas du tout avant. Et ça c’est la conjoncture qui veut ça. » [CGB, Topfringues]

« Ça dépend des époques. En ce moment c’est la finance. Pourquoi ? Parce que les investissements étaient considérables, parce que les marges il y en a moins, parce que comme il y a moins de volume et bien il y a moins de marge. Et comme tout le monde est en difficulté financière c’est vraiment la finance qui… alors tout le monde fait de la finance hein. On peut se transformer en patron de fonds de pension quoi. Donc aujourd’hui c’est la finance. » [CGS, Superauto]

« Topfringues s’est fait sans nous, grosses expansions, grosse croissance, tout le monde est content. Et puis un jour il y a des économies à faire sur les coûts et tout le monde se réveille un peu. » [CGB, Topfringues]

Mais en parallèle à ces facteurs de contingence somme toute assez classiques, Lambert (2005) indique que l’efficacité du contrôleur dépend aussi de l’implication de la direction générale, des qualités relationnelles du contrôleur ainsi que des compétences perçues par les opérationnels. Trois explications potentielles du pouvoir du contrôleur de gestion, un peu plus liées à des dimensions humaines, et trois explications que nous allons détailler à présent.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion