Le système politique au sein d’une organisation

By 16 April 2013

6. Le système politique

Il convient tout d’abord de mettre en lumière les bienfaits du système politique au sein d’une organisation. En effet, selon Mintzberg (2005, p.248), « la politique peut assurer que tous les aspects d’un problème seront débattus jusqu’au bout, alors que les autres systèmes d’influence n’en examineront peut-être qu’un seul. » Ainsi, le système d’autorité, la culture ou encore les experts ont tendance soit à centraliser le pouvoir au sein d’une seule catégorie d’acteurs, soit à ne promouvoir qu’un seul aspect, qu’une seule dimension d’un problème. Au contraire, grâce à la politique, les diverses opinions peuvent être confrontées et les acteurs doivent les justifier « en termes d’intérêt général – l’intérêt de l’entreprise dans son ensemble. » (Mintzberg, 2005, p.248). Grâce à cela également, la politique peut permettre un changement bloqué par un des trois autres systèmes d’influence qui a davantage de légitimité. Elle permet alors de « servir de « main invisible » pour promouvoir des changements nécessaires. » (Mintzberg, 2005, p.250).

Il nous a semblé nécessaire de rappeler les bienfaits du système politique, du moins dans une certain mesure, puisque le politique est techniquement un système illégitime (« ils ne sont reconnus, ni par une autorité formelle, ni par une idéologie admise, ni par des compétences spécialisées attestées » – Mintzberg, 2005, p.248) et souvent réputé pour semer la discorde, qui détourne et déplace les autres pouvoirs d’autorité, d’idéologie et d’expertise.

Mintzberg (2003, p.343) classe ainsi les jeux politiques selon leur objectif, et voici la classification qu’il en obtient :

Pourquoi on joue … ?
… pour résister à l’autorité o les jeux de l’insoumission
… pour contrecarrer la résistance à l’autorité o les jeux pour combattre l’insoumission
… pour construire une assise de pouvoir o le jeu du parrainage (avec ses supérieurs)

o le jeu de la construction d’alliances (avec ses pairs)

o le jeu de la construction d’empire (avec ses subordonnés)

o le jeu de la budgétisation (avec les ressources)

o les jeux des compétences spécialisées (avec du savoir et des savoir-faire)

o le jeu de l’autoritarisme (avec l’autorité)

… pour battre un rival o le jeu de bataille entre les directeurs de la ligne
hiérarchique et ceux des fonctions de soutien logistique

o le jeu de la rivalité entre deux camps

… pour effectuer un changement dans l’organisation o le jeu des candidats à des postes stratégiques

o le jeu du coup de sifflet

o les jeux des jeunes Turcs

Nous n’allons maintenant détailler que les jeux qui sont susceptibles d’intéresser en particulier le contrôleur de gestion, l’ensemble des jeux est synthétisé en Annexe C.

a) Le jeu du parrainage

« Le jeu du parrainage, visant à bâtir une base de pouvoir, en l’occurrence en s’adressant à un supérieur : un individu s’attache à quelqu’un d’un statut plus élevé, l’assurant de sa loyauté en échange d’un certain pouvoir. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

Il s’agit par ce moyen politique, de s’affranchir d’une situation de dépendance bureaucratique. Mintzberg (2003, p.276) ajoute : « le parrainage s’accompagne d’un contrat implicite dans lequel une partie du pouvoir est donné en échange d’un service. […] le parrainage ne consiste pas en un contrat établi entre des collègues de même rang, mais entre un détenteur d’influence disposant d’un pouvoir considérable et quelqu’un d’autre ayant bien moins de pouvoir. »

Le parrain rend alors trois services :
– Il veille aux intérêts des protégés
– Il permet, selon Martin et Simms (1959, in Mintzberg, 2003, p.276) de « doubler la hiérarchie, d’obtenir des informations internes, d’éviter des procédures fastidieuses et de couper court à la paperasserie ». On retrouve cette idée dans les propos des contrôleurs : « Et connaître la boîte car tu vas pouvoir obtenir les informations très rapidement, quasiment aussitôt, car tu connais tel mec et il va te répondre car il te connaît. » [CGU, Superauto]
– Il fait apparaître le protégé comme quelqu’un parrainé par un pouvoir important.

Ainsi, comme beaucoup de grands groupes, le contrôleur de gestion va pouvoir bénéficier d’un réseau afin de le faire évoluer dans sa carrière (en plus de lui permettre de mieux faire son travail comme nous venons juste de le voir) :

« Le parrainage, de manière informelle ça aide toujours, ça a toujours aidé, d’être poussé un peu, au début. Et ce qu’il faut voir c’est que quand t’embauches quelqu’un ici tu as toujours un feed-back du précédent employeur. Ce qui se fait moins en France. » [CGU, Superauto]

On notera que ce jeu du parrainage n’est pas éloigné des problématiques de rattachement fonctionnel. En effet, le parrain, s’il est un contrôleur de gestion, a souvent été un supérieur fonctionnel précédemment. Il apparaît comme très important de maintenir le réseau des contrôleurs également pour des raisons de contrôle interne :

« En règle générale on travaille beaucoup plus avec le hiérarchique mais on doit remonter par la voie fonctionnelle, lorsque justement il y a un dysfonctionnement dans la voie hiérarchique. Si par exemple il y avait un détournement de fonds, je dis n’importe quoi, hein. Et que les opérationnels me disent : j’en ai rien à faire j’ai d’autres chats à fouetter avec les clients, je devrai la remonter par la voie fonctionnelle, cette information. » [CGS, Superauto]

« Si vraiment c’est un gros problème on va prévenir son patron, et on va dire attention il y a quelque chose qui va se passer et c’est pas sain. » [CGS, Superauto]

b) L’accès privilégié à des personnes influentes.

« Même si un participant ou un acteur manque de moyens d’influence qui lui soient propres, le fait qu’il entretienne des liens avec des personnes qui en ont, – agents internes, ou agents externes, disposant d’importants moyens d’influence externes, formels, idéologiques, spécialisés, ou politiques -, peut suffire pour permettre d’atteindre une position de pouvoir. » (Mintzberg 2003 p.266)

Ainsi, selon les types de contrôleurs, ils peuvent avoir plus ou moins la chance d’être en contact avec des personnes influentes. Par exemple un contrôleur de gestion groupe a « le privilège d’avoir accès en des lieux où les personnes ayant du pouvoir, siègent et où des décisions importantes sont prises » (Mintzberg, 2003, p.266)

Le contrôleur groupe est donc en contact permanent avec ces personnes influentes. Par contre, un contrôleur sur site va avoir des occasions plus rares, mais régulières toute de même, par exemple lors des présentations budgétaires. Un contrôleur opérationnel aura également des opportunités « d’être vu » lors des « Business Reviews ».

« Je participais aux grosses réunions de présentation budgétaire, mais sinon ça restait assez opérationnel, pour mon directeur opérationnel des services après-vente. C’était quand même un PDG qui gérait 20 sites avec 1200 personnes à peu près. » [CGB, Topélec]

Cette idée est corroborée par les propos de Litterer (1973, in Mintzberg, 2003, p.288), pour lui les analystes ont l’opportunité (du moins plus fréquemment que d’autres membres de la coalition interne) « de s’adresser aux membres de la haute direction, pour obtenir qu’ils les soutiennent dans la réalisation de leurs propres projets ».

On notera que Hatch (2000) conseille également de développer ses réseaux personnels, et cela vaut pour toutes les fonctions de l’entreprise, et donc pour les contrôleurs de gestion également.

c) Le jeu de la construction d’alliances

« Le jeu des alliances qui se joue entre des pairs – souvent des cadres de base, parfois des experts, qui négocient entre eux un contrat implicite de soutien réciproque en vue d’édifier des bases de pouvoir qui leur permettront de progresser dans l’entreprise. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

Il est fréquent de retrouver ce genre de jeux parmi les contrôleurs. Il peut par exemple s’agir de l’alliance d’un contrôleur de site avec un autre des managers de ce même site afin de surmonter un problème commun. Il peut également s’agir d’une alliance entre deux contrôleurs de deux sites différents qui ont besoin l’un de l’autre, soit pour le travail, soit pour leur évolution professionnelle. On peut prendre l’exemple concret de deux contrôleurs de site d’un même pays qui s’allient afin de faire pression sur le contrôleur du pays pour que celui-ci reviennent sur une décision.

Ces alliances sont facilitées quand le réseau professionnel est important. Au-delà de l’usage politique du réseau, il permet tout simplement d’obtenir des informations rapidement et pertinentes, plus vite que par des voies plus formelles :

« C’est … le contrôle de gestion c’est pas seulement une analyse de chiffres, il y a tout un réseau. C’est dire tiens là il y a quelque chose qui est en train de se passer, ça peut être on a réussi à récupérer le projet d’un client, […], ça peut être l’usine d’un client qui ferme, […] ça peut être une grève, ça peut être plein, plein de choses. […] C’est vraiment un vrai partage de l’information et c’est relationnel, c’est extrêmement…Ca commence toujours par un coup de fil, ensuite ça se formalise par un e-mail etc. » [CGC, Superauto]

« Moi je sais beaucoup de choses sur ce qui se passe dans les anciens sites où j’ai travaillé, j’ai plein de relations hein. Je sais qui appeler quand j’ai besoin d’information. Je suis pas obligé de regarder les indicateurs. Et je sais qu’ils me diront la vérité. » [CGS, Superauto]

Kanter (1977 in Mintzberg, 2003, p.277) précise que : « les alliances entre collègues existaient et fonctionnaient souvent, grâce à des échanges directs de faveurs. Aux niveaux les plus bas, c’étaient les informations qui étaient échangées; à des nivaux plus élevés, les termes du marchandage et des échanges tournaient autour des hommes performants et des ouvertures dans le travail. ».

d) Le jeu de la construction d’empires

« Le jeu impérial où les cadres de base édifient des bases de pouvoir, non en coopération avec leurs pairs, mais individuellement avec leurs subordonnés. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

Pour rapprocher ce jeu des contrôleurs de gestion, nous allons reprendre l’exemple de Strauss (1964, in Mintzberg, 2003, p.280). Ainsi, les responsables des achats, très ambitieux et attirés par le pouvoir, désiraient acquérir un statut important au sein de l’organisation. Ils ont donc cherché à « prendre le contrôle d’autres secteurs qui leur étaient proches et avec lesquels ils travaillent, tels que le service de contrôle des stocks, les magasins, le contrôle de la production, et la réception ». Mintzberg poursuit en expliquant que ce désir d’expansion et de prise de contrôle les amenèrent à un affrontement directeur avec les ingénieurs, qui déboucha sur un conflit et des tensions permanentes.

De même, on peut très bien imaginer un contrôleur faire de même, surtout à l’échelle d’une unité (d’une usine par exemple). Il peut commencer par chercher à centraliser l’information, afin de la maîtriser et de devenir un département de plus en plus incontournable et critique.

e) Le jeu de la budgétisation

« Le jeu du budget, joué ouvertement, et avec des règles assez claires, en vue d’édifier des bases de pouvoir. Semblable au précédent, mais moins conflictuel, parce que l’enjeu porte sur des ressources, non sur des positions ou sur l’existence même, au moins pas celle des rivaux. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

Ainsi il ne s’agit pas comme précédemment d’acquérir de nouveaux postes ou unités, mais de développer l’existant. Le jeu du budget est le jeu le plus étudié dans la littérature.

Le contrôleur de gestion peut y avoir recours en tant que manager et en tant que directeur du service contrôle de gestion. Il peut ainsi entrer dans le jeu, et se mettre, comme les responsables opérationnels et les responsables des autres départements de l’organisation, se mettre à marchander afin d’accroître la puissance de son propre service. Il va ainsi chercher à obtenir davantage de moyens, financiers, humains, et ce en ayant recours à des justifications qu’il estime ou fait apparaître comme rationnelles. Cette démarche concerne non seulement les budgets d’exploitation mais aussi les budgets d’investissement (dans le cas du contrôleur de gestion, on pensera notamment aux investissements en système d’information).

f) Les jeux des compétences spécialisées

« Le jeu de l’expertise : correspond à l’exploitation impunie de l’expertise soit en la proclamant, soit en la feignant, en vue d’édifier une base de pouvoir. Le véritable expert le joue en exploitant ses connaissances et ses talents techniques, en soulignant le côté unique, utile et irremplaçable de son expertise, et aussi en gardant ses connaissances pour lui. Le non-expert le joue en tâchant de faire passer son travail pour celui d’un expert et, dans l’idéal, en le faisant reconnaître comme tel afin d’être le seul à le contrôler. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

On n’est pas tout à fait dans le même cas que pour le système des compétences spécialisées que nous avons étudié précédemment. En effet ici on peut regrouper les spécialistes qui ont des connaissances et qui vont tout faire pour le garder pour eux, et les non-spécialistes qui font semblant de savoir. Mintzberg différencie bien le jeu politique du système de pouvoir des compétences spécialisées : « il faut souligner que ce moyen d’influence est politique, et qu’il repose non pas sur les connaissances ou le savoir-faire technique des employés, mais sur la volonté politique qu’ils exercent et sur l’habileté politique qui est la leur et qui leur a permis de se considérer comme des spécialistes ou des professionnels » (Mintzberg, 2003, p.284)

On a vu que le contrôleur de gestion n’est pas à proprement parler un spécialiste, et ce jeu politique ne sera donc susceptible de l’intéresser que sous sa deuxième facette. On peut donc imaginer qu’un contrôleur de gestion qui souhaite utiliser ce jeu politique va tenter de se faire passer pour un professionnel, ce par sa communication (ou plutôt sa communication biaisée sur la teneur réelle de ses activités), le but étant de rehausser son image de marque et d’apparaître comme un acteur de pouvoir au sein de l’entité et qui détient des compétences critiques.

g) Le jeu de bataille entre la ligne hiérarchique et les analystes

« Le jeu hiérarchie contre personnel, une rivalité entre frères, est jouée non seulement pour renforcer le pouvoir personnel, mais pour vaincre un rival; cadres de base détenant une capacité formelle de décision contre cadres d’état-major disposant d’une expertise spécialisée; chacune des deux parties tend à exploiter un pouvoir légitime de façon illégitime. » (Mintzberg, 2005, p.343.)

Ce jeu politique est particulièrement bien adapté au cas des contrôleurs de gestion. En effet, ceux-ci, ne disposant pas de pouvoir de décision, peuvent entrer en conflit avec les directeurs et les membres de l’encadrement, concernant les choix à faire. Il s’agit du choc entre le pouvoir formel et le pouvoir informel, entre le système d’autorité de contrôle personnel et système d’autorité de contrôle bureaucratique allié au système des compétences spécialisées. Ainsi, ce jeu oppose d’un côté les directeurs opérationnels et de l’autre les contrôleurs.

Les directeurs disposent d’une bonne connaissance de leur unité et ils centralisent l’information qui la concerne. Ils sont souvent aussi assez enclins et doués pour utiliser des moyens politiques, car ils les manipulent au quotidien et sont sans cesse plongés dans les conflits politiques de l’entité.

L’analyste, quant à lui dispose d’une compétence nécessaire au directeur pour que celui-ci gagne en pouvoir. Il bénéficie également d’une centralisation de l’information à partir du moment où il est en relation avec plusieurs unités, fonctions, et niveaux hiérarchiques. Mumford et Pettigrew (1957 in Mintzberg, 2003, p.287) parlent d’une « stratégie du linge sale » qui permet « aux spécialistes qui ont la possibilité d’enquêter dans les autres départements, de révéler les incapacités et les incompétences des autres ». Cela se reflète même dans les propos des contrôleurs :

« Et bien nous on voit pas mal, des fois, certains dysfonctionnements internes. On en voit beaucoup… » [CGC, Superauto]

Si les contrôleurs veulent alors emporter la décision des directeurs ou des cades, ils peuvent avoir recours à deux moyens principaux :
– D’une part ils peuvent contrôler l’information sur laquelle les décideurs formels s’appuieront pour faire leur choix
– D’autre part ils peuvent, par leur pouvoir bureaucratique, orienter le choix en instaurant des contraintes ou des réglementations.

Nous ne revenons pas sur ces moyens dont nous avons déjà vu des exemples d’utilisation précédemment (le premier moyen concerne l’information et la possibilité d’influence informelle sur les décisions, le deuxième concerne le contrôle bureaucratique).

Mais il faut se rendre compte que cela correspond aussi souvent à un choc des rationalités.

Mintzberg (2003, p.287) indique ainsi : « il correspond aussi à un choc des personnalités [….] les directeurs sont habituellement plus âgés, plus intuitifs, plus pragmatiques, ils ont davantage d’expérience, alors que les analystes ont tendance à être plus jeunes, mieux formés et d’un esprit davantage analytique, à s’identifier à leurs professions, et sont ainsi davantage enclins à intervertir les fins et les moyens. » Pour reprendre les termes utilises par Goulder (1957 in Mintzberg, 2003 p.287), ce jeu oppose les « gens du coin » aux « gens d’ailleurs ».

« Le réseau [ensemble des directeurs de magasins et de zones] c’est un petit peu : les financiers ils comprennent pas le terrain […] Enfin ils me voient peut être plus comme un combat, même dans la conception budgétaire finalement, pour les ratios de frais de personnel par exemple… Que comme un soutien.» [CGO, Topfringues]

Ainsi, chacun des groupes d’acteurs va utiliser sa « rationalité » pour négocier : les analystes ont tendance à présenter (transformer ?) les informations de manière à ce que cela serve leurs intérêts et les directeurs se réfèrent à leur intuition qui caractérise les « hommes de business ».

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion