Le système d’idéologie et des compétences du contrôleur

By 16 April 2013

4. Le système d’idéologie

Le deuxième système de pouvoir qu’a donc défini Mintzberg est le système d’idéologie, et qui est « un système de croyances et de valeurs à propos de l’organisation, auquel tous les membres de l’organisation adhèrent » (2003, p.222). Quand le système d’idéologie est fort, l’ensemble des autres moyens de contrôle des comportements deviennent faibles. De plus, on constate un nivellement du pouvoir entre les différents membres de la coalition interne : « tout le monde a le même système de croyances, tout le monde a la confiance de tout le monde, en matière de prise de décision. […] Il y a ceux qui adhèrent à l’idéologie et qui restent, et ceux qui n’y adhèrent pas et s’en vont.» (Mintzberg, 2003 p.234)

Ce système de pouvoir n’est que très faiblement présent dans les organisations que nous avons étudiées. D’ailleurs elles concernent moins les grandes entreprises commerciales que d’autres types d’organisations. Aussi, nous allons à présent nous pencher sur le troisième système : le système des compétences spécialisées.

5. Le système des compétences spécialisées

On notera que quand ce système est puissant, cela laisse moins de place au système d’autorité (à la ligne hiérarchique avec les cadres intermédiaires et aux analystes de la technostructure qui ne peuvent pas standardiser le travail). Les acteurs qui bénéficient le plus de ce système des compétences spécialisées sont les opérateurs qualifiés ainsi que les responsables des supports logistiques. Il concourt à différencier le pouvoir (et non à le rendre plus également réparti) en fonction des compétences et qualifications.

A ce propos, Hatch (2000) indique que pour faire croître son pouvoir il est utile de développer et augmenter sa compétence. Elle indique également qu’il faut rendre les autres dépendants de soi, et ce notamment en développant des aptitudes non-substituables.

Par contre, il faut souligner que le pouvoir lié aux compétences spécialisées n’existe que si ces compétences sont critiques pour l’organisation. Les compétences critiques sont définies par Hickson et al. (1971) comme les compétences pour lesquelles, « si elles venaient à s’arrêter, cela signifierait rapidement et fondamentalement une paralysie dans les flux essentiels du travail de l’organisation » (in Mintzberg, 2003, p.241) »

Nous allons donc nous demander si les contrôleurs de gestion disposent de compétences critiques pour leur organisation.

a) Des missions critiques assignées au contrôleur

Tout d’abord il apparaît que le contrôleur de gestion n’est pas indispensable dans le cadre des activités opérationnelles :

« Bah on sait qu’on n’est pas non plus… irremplaçable. Enfin si on n’est pas là pendant un certain temps Topfringues va continuer de tourner. C’est pas comme une action commerciale. » [Topfringues]
« Topfringues va pas s’arrêter de tourner quoi. » [Topfringues]
« L’usine va pas s’arrêter de tourner. » [CGU, Coolagro]

« A court terme, rien. Rien. On n’est pas indispensable […] il n’y a rien qui fait que le business ne se fera pas et que les ventes continueront pas. […] On n’est pas un maillon de la chaîne opérationnelle. Si il y a un problème d’appro, si il y a un problème de collection, si il y a un problème d’ouverture de magasin, de vendeurs, tout ça, ça joue dans la chaîne commerciale. Nous non. Nous la preuve, on n’a pas accès à MIS [ERP] pendant deux jours on s’en fout. […] si demain on n’est pas là, la société tourne. Et V. m’avait dit hein : vous êtes pas indispensables pour faire avancer le paquebot quoi. Le paquebot il avance sans vous ou avec vous. […] On est du back office quoi.» [Topfringues]

Par contre, si les opérations ne sont pas directement dépendantes de l’activité du contrôleur, il semble que les opérationnels et les dirigeants aient besoin des informations émanant du contrôleur.

Il peut s’agir de l’information en règle générale, surtout lorsque l’on se situe au niveau du groupe :
« S’il n’y a plus de contrôleurs de gestion… ils sont aveugles. Ils sont complètement aveugles. […] Les informations sont devenues tellement interconnectées, tellement complexes, tellement importantes entre les différentes usines qu’il est impossible de faire ça à la main. […] Il y a tellement d’informations contradictoires que c’est impossible. Ça sert à ça aussi le contrôle de gestion. On est là aussi pour faire ça.» [CGC, Superauto]
« Ils ont besoin de suivre les frais de personnel. Donc là ça posera un problème. » [Topfringues]
« Sans ça les opérationnels et les DR [directeurs de Région] ne savent plus forcément où ils en sont. Ils ont toujours une petite idée, mais il y a toujours besoin à un moment d’encadrer ça et de figer ça » [Topfringues]

Mais il peut également simplement s’agir du rôle d’alerte, rôle systématiquement évoqué :

« Mais on est utile parce qu’il faut un suivi, faut faire des alertes, il faut après les décisions sont prises dans un sens ou dans un autre suivant ce qu’on dit mais voilà, jpense que oui c’est utile quand même d’envoyer des alertes. » [Topfringues]
« Parce qu’il n’y aura personne pour dire : […] là il y a un problème de rendement, de productivité » [CGU, Coolagro]
« On peut toujours intervenir en disant attention là ça me paraît trop bon, d’après moi il y a une déviance sur la façon de pointer. Ou attention là c’est vraiment trop mauvais il me faut analyser par Pareto ce qui se passe. » [CGC, Superauto]
« C’est vraiment un vrai rôle d’alerte, […] alerter sur les écueils possibles. » [CGC, Superauto]
« C’est plus […] d’être capable d’alerter […] nous on est juste là pour alerter, pour mettre en exergue les points qui vont ou qui vont pas. » [Topfringues]
« Donc c’est mettre le warning en disant là attention on a des dépenses qui avancent plus vite que le chiffre et si ça continue comme ça, ça va pas le faire, on diminue notre rentabilité. […] On dit attention, attention danger. » [Topfringues]

Selon les contrôleurs, cette dégradation de l’information en cas de perte des contrôleurs aura donc un impact sur la qualité des décisions prises par les dirigeants et les opérationnels :

« C’est le nerf de la guerre l’information. Si l’information est mauvaise, l’analyse sera mauvaise et la décision sera mauvaise » [CGC, Superauto]
« Mécaniquement oui, ça fait une dégradation des conditions de prise de décision. » [Topfringues]
« Nous on le voit comme ça : on se dit que l’usine va tourner moins bien. »[CGU, Coolagro]

Cependant la question concernant les compétences spécialisées n’est pas tant de savoir si leur rôle est important ou pas : on peut penser qu’il existe, du moins dans certaines organisations, une forme de contrôle invisible qui rend illégitime et insupportable au sein d’une entreprise l’existence de postes « inutiles », et qu’il s’exerce alors une sorte de pression sociale qui pousse soit à leur disparition soit à leur enrichissement et à leur ré-organisation. Ce qui est valable pour les opérationnels l’est encore plus pour les fonctionnels, puisque leur contribution dans l’entreprise est plus difficile à mettre en évidence et à évaluer.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion