Le contrôle et le contrôleur : De quoi et de qui s’agit-il ?

By 15 April 2013

B. Du contrôle et du contrôleur

Ainsi, nous allons tout d’abord définir le contrôle de gestion et mettre cette notion en parallèle avec le métier de contrôleur de gestion. Nous verrons que de nombreux facteurs de contingence influencent l’activité et la place du contrôleur dans son organisation, puis nous verrons quelle est la place du contrôleur dans l’analyse de la structure organisationnelle de Mintzberg.

1. De quoi et de qui s’agit-il ?

Ainsi une différence fondamentale s’opère entre le contrôle de gestion et la personne du contrôleur de gestion. C’est ce que nous allons voir tout de suite en tentant de délimiter ces deux concepts.

a) Le processus « contrôle de gestion »

Le contrôle de gestion fait partie de ce que l’on appelle le contrôle organisationnel, que Bouquin définit comme « l’ensemble des dispositifs sur lesquels ils [les dirigeants] s’appuient pour maîtriser le processus de décisions-actions-résultats » ou encore comme

« l’ensemble des références retenues et promulguées par les dirigeants pour orienter les processus qui relient les décisions, les actions, les résultats affectant l’organisation » (2006, p.53).

Pour définir le contrôle de gestion, nous reprendrons classiquement les définitions d’Anthony et de Simons. Tout d’abord, Anthony en 1965 définit le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). On note ici que le contrôle de gestion est vu comme un processus au service d’une certaine catégorie d’acteurs qui sont les managers, et que cela suppose une certaine liberté d’action et d’utilisation et par conséquent un certain pouvoir.

Ensuite, en 1988, Anthony élargit cette vision du contrôle de gestion en le définissant comme « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). Selon Berland (2004) cette vision du contrôle de gestion est davantage managériale. Clairement, la dimension de pouvoir des managers est plus importante dans cette deuxième définition que dans la précédente, puisque la capacité à influencer d’autres acteurs de l’organisation (qui est, nous l’avons du précédemment, l’une des définitions du pouvoir) est au cœur de la notion de contrôle de gestion.

Enfin, Simons en 1995 donne une autre définition : « les processus et les procédures fondées sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation » (Berland, 2004, p.19). Cette troisième définition met en évidence le rôle de l’information comme source de pouvoir, afin d’exercer une action sur l’organisation. Bouquin reprend les propos de Farber concernant l’information :

« Sloan avait compris que son travail consistait à maîtriser l’information qui le rendrait capable de manager les hommes, les capitaux, les machines et les marchés » (Farber, 2002, in Bouquin, 2006, p.103), ce qui traduit le fait que « celui qui contrôle, c’est celui qui sait » .

Ainsi par l’ensemble de ces définitions se dessine une relation étroite entre contrôle et pouvoir. Anthony (1993) indique que « le contrôle de gestion est fondamentalement une affaire de comportement. Les différents outils de contrôle ne sont efficaces que s’ils influencent ce comportement ». Ce pouvoir dans ce cadre se traduit tant par la capacité à définir les finalités que par la capacité à agir sur les autres.

Cependant, comme le précise Bouquin (2006, p.59), « le processus de contrôle fait en général intervenir plusieurs personnes et, par là même, il peut faire émerger divers types de pouvoirs, au sens des sociologues ».

Nous nous intéressons ici aux pouvoirs particuliers du contrôleur de gestion.

b) La fonction « contrôleur de gestion »

Si le contrôle de gestion est un processus, être contrôleur de gestion est un métier, et les deux ne se superposent pas, comme le montre la figure suivante :
La fonction contrôleur de gestion
Source : Bouquin, 2006, p.106

Ainsi, d’après Bouquin (2006), le contrôleur de gestion s’occupe de la construction et de l’animation du processus contrôle de gestion (cas 1), mais il s’occupe aussi de finance, d’informatique, de comptabilité (cas 2). Et enfin le processus contrôle de gestion existe aussi en-dehors de son contrôleur (cas 3), par les opérationnels, les managers, et par les concurrents du contrôleur de gestion. Anthony écrit également que « c’est commettre une grave erreur que d’imaginer que le contrôleur exerce le contrôle » (Anthony, 1965, p.28).

Nous nous intéressons donc ici uniquement à la personne du contrôleur. Une étude du cabinet Ernst&Young (Platet et Al., 2007) indique par le graphique qui suit la répartition du temps passé par le contrôleur de gestion sur différentes missions :
Le contrôle et le contrôleur de gestion: De quoi et de qui s’agit-il ?
Source : Platet C. et al. (2007), Ernst & Young, Le contrôle de gestion : changer pour répondre aux enjeux de l’entreprise.

On peut donc distinguer les activités de base du contrôleur et les extensions selon le schéma qui suit. De plus, le contrôleur se place sur un continuum entre une approche

« Business Partner » et une approche financière.

Activités
Base Contrôle de gestion et management Conseils, analyses, mises en place de nouveaux outils, production, animation.
ExtensionsComptabilité, audit, trésorerie, fiscalité Contrôle interne, audit, comptabilité, communication financière, trésorerie, management du BFR, fiscalité, etc.

2. Les raisons à l’émergence et l’existence des contrôleurs

Le fait de décrire les conditions d’apparition de la fonction contrôle de gestion permet d’apporter un nouvel éclairage sur sa mission, plus précisément sur la raison d’être du contrôleur de gestion.

Ainsi, la théorie néo-institutionnelle explique le développement de cette fonction uniquement en termes de légitimité. Lambert reprend ainsi la théorie de Fligstein selon laquelle l’» émergence et la prise de pouvoir de certains services fonctionnels [sont vues] comme un moyen pour les organisations d’apparaître comme légitimes aux yeux de l’environnement. Les fonctions financières [….] participent activement à la diffusion des principes de rationalité, de scientificité, et d’objectivité vis-à-vis des institutions sociales. » (2005, p.35) Le contrôleur serait ainsi en recherche permanente d’une double légitimité : en interne avec « l’apparente objectivité et scientificité du discours des experts fonctionnels » et en interne avec une professionnalisation pour l’environnement de l’organisation.

En parallèle à cette approche néo-institutionnelle, on trouve l’approche fonctionnaliste (Lambert, 2005) qui réalise deux lectures :
– Une lecture organisationnelle selon laquelle le contrôleur de gestion permettrait de maximiser l’efficacité de l’organisation (organiser le travail de l’atelier selon Taylor, assurer la légitimité rationnelle légale selon Weber)
– Une lecture économique selon laquelle le contrôleur de gestion permettrait de minimiser les coûts de transaction (incarner et créer des systèmes internes de contrôle visant à limiter l’opportunisme des agents en assurant une fonction de surveillance, et en limitant l’asymétrie d’information au sein de l’organisation (Williamson et Chandler), centraliser certaines fonctions spécialisées de façon à diminuer les coûts de fonctionnement par centralisation et décentralisation).

Ainsi nous reviendrons sur ces deux théories pour les confronter par la suite avec la réalité des personnes que nous avons interviewées.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion