Le Business partner, le vrai ?!?

By 16 April 2013

7. Le Business partner, le vrai ?!?

Il existe enfin encore un autre cas où le contrôleur n’est pas vu véritablement en tant que contrôleur dans la mesure où il est très proche des opérations. Bouquin et Fiol (2006, p.15) le décrivent comme un « généraliste très au fait des compétences nécessaires pour comprendre l’environnement des domines d’activités de l’entreprise […] expert en ressources clés, capable d’identifier celles qui sont à la base de la maîtrise des facteurs clés de succès et des facteurs stratégiques de risque de l’entreprise […] La gestion des compétences et de la connaissance font partie des domaines dans lesquels le contrôleur de gestion doit proposer expertise et appui. »

Une réelle similitude avec l’un des contrôleurs rencontrés…

« Non, ça dépend de chacun. Moi je vois le directeur de site qui était à Méru, il m’a dit : toi tu n’es pas un contrôleur. Je lui dis : mais je passe mon temps dans les chiffres. Et il me dit : oui mais on peut parler de tout avec toi, de tout ce qui peut se passer dans la vie de l’usine. Donc le contrôleur il a des choses à faire dans son bureau, mais il en a aussi sur le terrain. […] Moi on me disait quand j’étais dans les sites, de par les personnes qui travaillaient avec moi, c’est que je suis : un généraliste. Et je m’intéresse à la technique, et je passais mon temps à poser des questions sur la technique quand je voulais comprendre un problème de chiffres. Et donc il faut surtout pas se concentrer sur les notions chiffrées. Donc contrôleur de gestion, oui de temps en temps. Mais le contrôleur de gestion, il appartient à une organisation : je veux pouvoir traiter avec un commercial, je veux pouvoir traiter avec un acheteur, je veux pouvoir traiter avec un responsable logistique, ou maintenance, comme avec un informaticien ou un comptable. Donc c’est un généraliste . [Enjeu de l’entreprise] « C’est la perte de mémoire pour l’entreprise […] Donc ce qu’il faut c’est faire un management des personnes […] Donc aujourd’hui ce que je dirai à la Direction Générale c’est : attention à garder les bons, ceux qui sont la locomotive de l’entreprise. C’est ça qui est important.» [CGS, Superauto]

Le mythe du business partner devient parfois réalité, pourtant, et heureusement, la recette n’est pas toujours si bien gardée.

Et parmi ces ingrédients on repère la volonté de s’engager et s’impliquer, au-delà de ses petits problèmes et enjeux de contrôleur de gestion :

« Si il y a un problème, qu’on s’en sort pas et qu’il n’aide pas, il sera moins bien perçu. On comprendra son rôle mais il sera moins bien perçu. Moi je le vois, vraiment. » [CGS, Superauto]

Le contrôleur ne grandira que grâce aux autres. C’est en leur donnant et en donnant intelligemment qu’il recevra en retour. Seul le service rendu lui permettra de dépasser l’aspect ingrat de sa fonction.

« Bon par exemple il y avait un responsable logistique, qui a fini par donner sa démission parce qu’au bout d’un moment il en pouvait plus, et c’est vrai qu’on lui avait mis une pression d’enfer, parce qu’il fallait qu’on maîtrise les flux etc. Et quand il est venu me saluer je lui ai dit : sans rancune, tu ne m’en veux pas ? et vraiment je lui ai mis une pression d’enfers, et il m’a répondu : mais avec toi je n’ai aucune critique à t’adresser. Et c’était quand même de ça dont il avait souffert. Mais la pression les gens ils l’acceptent, mais à partir du moment où ils ont eu quelque chose en échange, et je crois que cette formation économique c’est important. » [CGS, Superauto]

* * *

Conclusion

Nous avons donc vu, lors des développements précédents, que le contrôleur de gestion entretenait un rapport bien à lui avec le pouvoir.

Privé d’autorité formelle, il préserve son domaine de décision, autour des aspects comptables et financiers et autour du management de son équipe. Il utilise son accès privilégié à l’information et son habileté politique pour influencer les décideurs qu’il supporte et conseille. Que ces décideurs soient la direction générale ou des responsables opérationnels, le métier n’est pas le même. Dans l’ombre de la direction générale, le contrôleur est un instrument de remontée d’information, aux côtés des opérationnels il peut devenir diffuseur de la sensibilité économique.

Nous avons vu également plusieurs facteurs de contingence qui sont susceptibles d’influencer le pouvoir des contrôleurs. Et parmi ces facteurs de contingence nous nous sommes arrêtés sur ceux qui ont une dimension davantage sociologique : le poids du groupe et de la rationalité dominants dans l’organisation, l’importance de la personnalité et des qualités intrinsèques du contrôleur, et le rôle du regard porté par les opérationnels sur le contrôleur de gestion. On notera que ces trois facteurs sont interdépendants et peuvent être représentés par la figure suivante :
la personnalité du contrôleur de gestion

Ainsi, on peut penser qu’un contrôleur est davantage épanoui et se sent davantage à l’aise s’il travaille au sein d’une organisation dont il comprend et apprécie la rationalité dominante; cela illustre le lien entre personnalité et rationalité dominante. On notera également que l’image du contrôleur dépend largement de son comportement (et donc de sa personnalité) : son ouverture, sa capacité à donner beaucoup et s’engager pour l’entreprise, sa disponibilité pour aider les opérationnels doivent venir contrebalancer sa mauvaise réputation. Enfin l’image du contrôleur de gestion dépend également et de façon évidente, de la rationalité dominante.

Parmi ces trois facteurs, celui de la rationalité dominante se rapporte à l’organisation (par exemple l’entreprise, la division; de manière générale toute unité de l’organisation). Il ne dépend pas du contrôleur en lui-même (il est extrinsèque du point de vue du contrôleur) si l’on écarte l’idée que deux contrôleurs de gestion ne porteront pas forcément le même regard sur une même organisation. A l’inverse, la personnalité du contrôleur est un facteur qui intervient au niveau de l’individu et pas au niveau de l’organisation (c’est un facteur intrinsèque). Entre les deux, l’image perçue par les opérationnels est intermédiaire, au croisement entre le niveau individuel et le niveau organisationnel, et c’est justement ce croisement qui la crée et lui donne son caractère. Cette idée est représentée par le schéma suivant :
la personnalité du contrôleur est un facteur

Toujours concernant ce triptyque Personnalité/Image/Rationalité dominante, il apparaît évident que la personnalité est le facteur fondamental, dans la mesure où en fonction de leur personnalité on peut supposer que les contrôleurs de gestion ne s’orienteront pas vers les mêmes organisations. Il s’agit donc ici d’établir un lien causal entre les facteurs, comme le montre le schéma suivant :
la personnalité du contrôleur - image

Ainsi le triptyque se transforme pour faire apparaître la personnalité du contrôleur comme primordiale et première dans le rapport du contrôleur de gestion au pouvoir. Un contrôleur de gestion qui souhaite disposer de pouvoir s’orientera vers des organisations qui lui offrent un champ d’action en la matière, et ses qualités propres transformeront aussi l’organisation (la rationalité dominante et l’image perçue par les opérationnels) pour lui dédier des zones de pouvoir. En quelque sorte, le contrôleur de gestion est face à la rationalité dominante et à l’image perçue qu’il mérite, en fonction de son caractère et de sa volonté.

Mais alors peut-on avancer quelques caractéristiques d’un contrôleur de gestion influent ? D’après les développements qui précèdent et pour synthétiser, on peut penser qu’il a d’abord une certaine affinité, et une certaine proximité pour la rationalité dominante (qu’il s’agisse d’ingénieurs, de commerciaux, de chercheurs, de politiques, de bénévoles dans une organisation à but non lucratif, etc.). Il partage ainsi la culture de l’entreprise et peut même avoir une action sur elle. Ensuite il utilise des moyens légitimes pour influencer les décisions tels que le contrôle bureaucratique, mais il sait aussi prendre part aux jeux politiques grâce à son habileté en la matière. Il a une orientation « business » – et pour cela il s’appuie sur sa vision transversale et sa position privilégiée au carrefour de l’organisation – c’est-à-dire qu’il est proche des opérations, et des opérationnels pour qui il fait preuve d’un grand dévouement ce qui lui permet en retour d’être capable de faire changer les systèmes et les mentalités. Il ne reste pas le fidèle serviteur de la direction générale, mais sait se positionner en homme libre et d’abord dévoué à son organisation, dans son ensemble. Il ne tombe pas dans le piège de la technicité et ne présente pas les techniques de contrôle de gestion comme une fin mais plutôt comme un moyen, il sait les maîtriser pour mieux s’en détacher et les utiliser de manière appropriée. Enfin il sait aussi repérer les grands enjeux à venir, se positionner en conséquence et s’investir personnellement pour assurer le succès de l’organisation.

C’est une question de compétence technique, de travail mais aussi de talent. C’est une question d’ouverture d’esprit et de curiosité, d’intelligence des autres et d’intelligence des situations. C’est une question de capacité à anticiper, à créer autour de soi un environnement favorable, et enfin à gagner les concours de circonstances.

Finalement, ce sont autant d’atouts qui relèvent de la personnalité du manager plutôt que de la fonction du contrôleur. Il leur faut de la volonté plus que de la compétence pour accéder au pouvoir, bien que sans compétence il n’y ait pas non plus de pouvoir.

Un contrôleur qui souhaite réellement avoir du pouvoir considère le fait de rester contrôleur de gestion à vie comme un signe d’échec, et à cela il préfère une carrière en escalier, alternant les postes fonctionnels et opérationnels. La réponse à la question du pouvoir des contrôleurs de gestion repose donc entre les mains de chacun d’entre eux, et la fonction de contrôleur ne saurait les pré-destiner à l’exercice du pouvoir. Le contrôle de gestion n’est pas un chemin de traverse, mais il constitue tout de même une voie vers les postes de direction, les allées du pouvoir sont imprévisibles – et c’est une chance à saisir pour ceux qui en ont le caractère.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion

Table des matières :

Introduction 6

Partie I – Pouvoir et contrôleur de gestion dans la littérature 7

A. Pouvoir, influence et décision 7

1. Qu’entend‐on par pouvoir ? 7

a) Définition du pouvoir et de l’influence 7

b) Le pouvoir, au cœur des organisations 9

2. Un pouvoir relationnel, relatif, subjectif et dans l’action 10

3. Le processus décisionnel comme vitrine du pouvoir 11

4. L’autorité comme première source formelle du pouvoir 11

5. Un pouvoir aux sources multiples 12

B. Du contrôle et du contrôleur 14

1. De quoi et de qui s’agit‐il ? 14

a) Le processus « contrôle de gestion » 14

b) La fonction « contrôleur de gestion » 16

2. Les raisons à l’émergence et l’existence des contrôleurs 17

3. La contingence du contrôle, du contrôleur et de son pouvoir 18

4. Le contrôleur comme analyste de la technostructure 19

C. La problématique du pouvoir des contrôleurs 22

1. Typologies et dualité des rôles des analystes 23

2. L’autorité (ou la non‐autorité) spécifique aux contrôleurs 24

3. Le contrôleur au cœur d’un paradoxe entre conseil et décision 24

4. Méthodologie employée pour une étude terrain 25

a) La pratique appréhendée par entretiens semi‐directifs 26

b) Des limites à cette approche méthodologique 27

Partie II – Lectures du pouvoir, appliquées au contrôleur 30

A. Environnement de l’analyse 30

1. Dans quelle configuration de pouvoir se situe‐t‐on ? 30

a) Topfringues : l’instrument 31

b) Superauto et Coolagro : le système clos 32

2. Quelles sont les activités du contrôleur au quotidien ? 33

B. Les décisions du contrôleur de gestion 34

1. Un sujet inattendu 34

2. Le contrôleur dans les décisions d’entreprise 35

3. Le contrôleur dans les autres types de décisions 36

C. La face cachée du pouvoir 38

1. Percevoir le potentiel de pouvoir 39

a) Etre conscient des sources de pouvoir 39

b) Avoir recours à des moyens politiques 40

2. L’influence informelle du conseiller 40

D. Les sources du pouvoir : du légitime à l’illégitime 42

1. La typologie des influences de Mulder 43

a) Les influences exercées par les contrôleurs 43

b) Les influences subies par les contrôleurs 45

2. Les quatre systèmes de pouvoir de Mintzberg : présentation générale 46

3. Le système d’autorité 47

a) Pas de contrôle personnel … 47

b) Mais un contrôle bureaucratique 49

4. Le système d’idéologie 51

5. Le système des compétences spécialisées 51

a) Des missions critiques assignées au contrôleur 52

b) Le contrôle de gestion comme fonction partagée 54

6. Le système politique 57

a) Le jeu du parrainage 58

b) L’accès privilégié à des personnes influentes. 59

c) Le jeu de la construction d’alliances 60

d) Le jeu de la construction d’empires 61

e) Le jeu de la budgétisation 62

f) Les jeux des compétences spécialisées 62

g) Le jeu de bataille entre la ligne hiérarchique et les analystes 63

7. L’information comme source de pouvoir 65

8. L’incertitude comme source de pouvoir 68

Partie III – Pouvoir des contrôleurs : contingence, ressenti et stratégie 70

A. Les déterminants du pouvoir du contrôleur 70

1. Les facteurs classiques de contingence 70

2. Le pouvoir expliqué par la rationalité dominante 72

a) Le groupe dominant dans l’organisation 73

b) La sensibilité financière des acteurs 76

c) La dimension pédagogique du contrôleur 78

d) Dualité des missions et des clients 79

3. Le pouvoir expliqué par la personnalité 84

4. Le pouvoir expliqué par l’image perçue par les opérationnels 86

a) Lorsque contrôleurs et opérationnels coopèrent 86

b) Lorsqu’il y a asymétrie des attentes 88

c) L’importance du rattachement hiérarchique 89

d) La crédibilité et la confiance au cœur du jugement des opérationnels 90

5. Des typologies du pouvoir des contrôleurs 91

B. Le ressenti et les réactions des contrôleurs 94

1. Deux principaux facteurs de satisfaction et d’insatisfaction 95
a) La formation économique des opérationnels et des autres managers 95
b) La lourdeur de la production d’information 97
2. La reconnaissance dans le regard des opérationnels 98
3. La proximité avec le « business » 99
a) Une proximité terrain, facteur de satisfaction 99
b) La frustration du fonctionnel par rapport à l’opérationnel 100
4. La relation du contrôleur à son organisation 101
a) La performance de l’entreprise comme facteur de satisfaction 101
b) La contribution du contrôleur à l’atteinte des buts de l’organisation 101
5. Sentiment d’appartenance : fonction versus métier 103
a) Les contrôleurs frappés par le « nouveau taylorisme » 103
b) Contrôleur avant tout 104
c) L’aveuglement du culte de la technicité 105
d) Une faible identification à l’entreprise ? 105
6. La réaction du contrôleur : faites vos jeux ! 107
a) Contrôleur, quelle est ta stratégie ? 108
b) Contrôleur, t’appuies‐tu sur ta vision transversale ? 110
c) Contrôleur, es‐tu impliqué dans les grands enjeux de demain ? 111
d) Contrôleur, pour qui travailles‐tu ? 112
e) Contrôleur, que veux‐tu faire plus tard ? 113
f) Contrôleur, cap’ ou pas cap’ ? 113
7. Le Business partner, le vrai ?!? 114
Conclusion