La création d’entreprise : Cas d’un établissement de formation

By 28 April 2013

“…l’intérêt de la présente recherche sur la création d’entreprise, l’objectif poursuivi à travers celle-ci et la problématique posée, le cadre dans lequel cette recherche a été menée, la méthodologie adoptée et enfin l’énoncé du plan de la recherche…”

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises
Cycle supérieur de gestion

Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme du Cycle Supérieur de Gestion

La création d’entreprise
Cas de création d’un établissement de formation professionnelle privé

Par Saïda LASRY & F.Zahra EL HACHIMI ALAOUI

Membres du jury :
Président: Fadel DRISSI, professeur à l’ISCAE
Suffragants : Ouaffa ZAIM GHANNAM, professeur à l’ISCAE
Rachid MARBOUH, professeur à l’ISCAE
Lahcen HANNAOUI, Consultant et professeur associé à l’ISCAE
Mustapha BIDOUJ, Secrétaire Général de la Fondation Banque Populaire pour la création de l’entreprise

Janvier 2004

L’ISCAE n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de ce mémoire.

Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.

Remerciements :
Nous tenons à exprimer notre reconnaissance à Monsieur FADEL.DRISSI qui a bien voulu diriger ce travail de recherche.
Nous lui présentons nos vifs remerciements pour sa disponibilité et ses conseils pertinents qui ont aidé de façon très significative à l’amélioration de ce mémoire.

Nous remercions l’ensemble des professeurs et animateurs du cycle supérieur de gestion.
Nous exprimons notre gratitude aux membres du groupe de recherche de la 29ème promotion pour leurs propositions et leurs participations actives aux débats menés lors de la préparation de ce travail.
Nous adressons également nos remerciements aux cadres du secrétariat d’Etat chargé de la formation professionnelle.

Nous présentons aussi nos remerciements à toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.

Préface  :

Le présent travail est le résultat de longues périodes de réflexion qui ont germé depuis la première année du Cycle Supérieur de Gestion.

En quête d’un projet qui permet de se réaliser, d’être indépendant et de participer à créer des emplois, nous avons pensé à créer notre propre entreprise.

La création d’un établissement de formation professionnelle est le projet qui correspond le plus à nos profils.

L’idée s’est confirmée et a fait l’objet de notre mémoire du cycle par l’encouragement et le dévouement de M. DRISSI que nous remercions vivement pour son implication et la richesse de son apport au cycle supérieur de gestion en général et au présent travail en particulier.

Nous remercions sincèrement l’ensemble du groupe de recherche pour l’apport de chacun et leur curiosité scientifique, les encouragements et l’appui dont ils font preuve.

Introduction générale : Présentation de la recherche

1. Intérêt de la recherche
2. Objectif de la recherche et problématique
3. Cadre de la recherche
4. Méthodologie
5. Enoncé du plan

Dans cette introduction générale, nous allons successivement passer en revue l’intérêt de la présente recherche sur la création d’entreprise, l’objectif poursuivi à travers celle-ci et la problématique posée, le cadre dans lequel cette recherche a été menée, la méthodologie adoptée et enfin l’énoncé du plan de la recherche.

1. Intérêt de la recherche

Dans un environnement de mondialisation visant l’instauration d’un processus de libre échange où la compétitivité règne désormais comme maître absolu, le paysage économique national est appelé à connaître des mutations profondes: libéralisation, privatisations, mise à niveau. Dans ce chaînon, aux extensions socio-économiques incommensurables, le capital financier et l’équipement de pointe ne sont plus les seules armes de bataille. L’homme retrouve tout naturellement sa position d’origine : moteur de développement.

L’école du XXIème siècle vise à édifier une société cognitive, une société de savoir, une société de l’intelligence. Elle sera celle de la formation de la rigueur intellectuelle et de la pensée autonome structurée et cohérente.

Ces qualités auront une valeur de survie pour le XXlème siècle, parce que la compétence ne sera pas jugée en fonction des connaissances factuelles mais surtout en terme de capacité d’adaptation et d’aptitude au raisonnement, à la résolution de problèmes, à l’apprentissage et à la communication.

Par rapport à ces enjeux, une structure éducative doit concilier la mission traditionnelle dévolue à l’école, de perpétuation et de transmission des savoirs, et la nouvelle exigence à laquelle elle doit faire face : offrir un cadre et des formations propres à répondre aux nouveaux enjeux de la société et aux nouvelles exigences de l’économie.

Par ailleurs, si tout le monde s’accorde sur la nécessité du (des) changement(s) dans le domaine de l’éducation, l’imprécision et le doute règnent sur les orientations à privilégier, même si actuellement une quasi-unanimité est réalisée autour de quelques principes :

• Instruire plutôt qu’enseigner,
• Former des citoyens autonomes et responsables au lieu de transmettre superficiellement des connaissances,
• Ouvrir l’institution éducative sur son environnement et sur les problèmes de la société plutôt que l’isoler de son milieu,
• Répondre aux besoins de l’économie et du marché de l’emploi au lieu de continuer à former des diplômés sans qualifications précises, etc.

Créer sa propre structure de formation dans ce contexte n’est donc pas chose aisé. Il est primordial de répondre à une double attente :
o Celle du citoyen appelé à s’épanouir dans son environnement.
o Celle des entreprises appelées à être compétitive.

Il est donc nécessaire de mettre l’élève au centre de l’institution éducative pour qu’il puisse construire son projet d’apprentissage et son projet d’insertion professionnelle au lieu qu’il soit simplement considéré comme un consommateur de savoir. C’est un changement radical de vision qui suppose des changements profonds au niveau des structures éducatives (classes, établissement), des méthodes pédagogiques, des contenus et des programmes scolaires.

D’un autre côté, On ne s’instruit plus pour se cultiver sans se préoccuper de l’avenir du pays et des attentes de la vie économique. Il est donc déterminant de se mettre à l’écoute de l’entreprise (cellule de base de l’activité économique) et de connaître ses besoins en matière de formation, et même de pouvoir les anticiper.

2. Objectifs de la recherche et problématique

Notre démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie existante ou de proposer une théorie pour la formation professionnelle. C’est une démarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de :

• Faire le diagnostic de la formation professionnelle telle qu’elle est pratiquée dans les établissements publics et privés et voir dans quelle mesure nous pouvons apporter une valeur ajoutée pour améliorer les prestations de la formation professionnelle;
• Recenser les obstacles et les freins de la formation professionnelle privée;
• Recenser les facteurs de succès à travers l’enquête sur le terrain;
• Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour un nouvel établissement qui veut s’implanter dans le domaine de la formation professionnelle privée.

Par ailleurs ce travail présente l’intérêt de contribuer à la réflexion sur une question d’actualité qui préoccupe autant les pouvoirs publics que les opérateurs privés ainsi que les jeunes et leurs familles.

En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :

«Quel établissement de formation professionnelle privé dans le domaine tertiaire pour répondre au mieux aux attentes des apprenants et aux besoins des entreprises ? »

Autrement dit encore : « Quelle stratégie permettrait à un nouvel établissement de formation de se positionner et de se développer sur le marché de la formation professionnelle ? »

Notre problématique a donc trois aspects. Il s’agit :
• -D’une création d’entreprise qui nécessite des démarches juridiques, organisationnelles, financières…
• De la conception d’un établissement de formation professionnelle répondant aux attentes des apprenants;
• D’une adaptation de la formation aux besoins des entreprises.

3. Cadre du sujet

Il s’agit, dans ce travail de recherche de répondre à une problématique précisée précédemment. De ce fait, nous n’allons pas aborder l’environnement du secteur de la formation privée dans sa globalité.

Notre cadre de recherche sera limité à l’étude de l’environnement de la formation professionnelle privée pour aboutir à la création d’un établissement sur ledit marché.

4. Méthodologie

Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche de type qualitatif qui s’appuie sur une série d’entretiens semi- directifs, administrés a un échantillon type représentant les personnes directement concernées par la formation professionnelle, et ce, sur la base d’un guide d’entretien.

Nous sommes parties d’une approche systémique qui repose, entre autres, sur l’hypothèse que seuls les acteurs qui interviennent directement dans un système donné sont ceux qui connaissent le mieux les problèmes vécus et, sont à même de proposer des solutions.

Pour recueillir les attitudes et les opinions des directeurs d’entreprises, de cabinets de recrutement, des étudiants et des parents sur la formation professionnelle, notre recherche s’est appuyée sur un diagnostic stratégique. Ce dernier a pour but d’énumérer les problèmes qui entravent l’insertion des lauréats, l’adéquation entre profil / emploi. Il a également pour but d’aboutir à la mise en place d’une stratégie qui nous permettrait de réussir la création d’un établissement de formation professionnelle privé.

Pour cela, ce diagnostic cherchera à permettre à chaque personne interrogée, chacune selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se prononcer sur ses principales préoccupations sur la formation professionnelle au Maroc.

Pour mener à bien le présent travail, nous avons suivi une méthodologie en 5 étapes (voir tableau n°2) :

• Une première étape va de la définition de la problématique, élaboration de la thématique jusqu’à la méthodologie et l’organisation du travail sur le terrain. Ce dernier consiste à réaliser des entretiens avec des directeurs d’entreprises ainsi que des responsables de cabinets de recrutement, des étudiants et des parents.
• Une deuxième étape repose sur le recueil des informations en faisant une recherche documentaire profonde, des tests personnels sur le degré d’entreprenariat pour chacune des associées futures créatrices de l’établissement de formation, et l’élaboration du guide d’entretien.
• Une troisième étape consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité et l’analyse de la concurrence par le biais du Diamant de PORTER.
• Une quatrième étape concerne la synthèse du diagnostic et le développement de stratégie. Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action.
• Une cinquième étape débouchera sur la réalisation du projet.

4.1. Du choix du thème au travail sur le terrain

Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, nous avons suivi les étapes suivantes :
• Choix du thème de recherche;
• Définition et validation de la problématique;
• Elaboration de la thématique;
• Elaboration, test et validation du guide d’entretien;
• Choix de l’échantillon type;
• Travail sur le terrain.

4.2. Elaboration de la thématique

La problématique a été déclinée en 200 questions suite à plusieurs séances de brainstorming. Après un premier tri, les questions ont été classées par thèmes et sous thèmes; cette thématique est le fruit d’une réflexion très poussée en collaboration avec le directeur de la recherche et le groupe de recherche qui nous ont été d’un grand apport pour la préparation, la conduite et la délimitation du sujet.

4.3. Elaboration, test et validation du guide d’entretien

Se basant sur l’approche systémique où l’itération est présente à chaque phase; nous avons démarré avec un guide d’entretien qui a été testé sur quatre interviewés.

Ce test nous a permis de constater que plusieurs questions étaient fermées et ne permettaient pas aux personnes interviewées de s’exprimer librement.

Grâce aux remarques précieuses du groupe de recherche, on a pu établir la version finale du guide d’entretien.

4.4. Guide d’entretien

La démarche de type qualitatif fait appel à des entretiens non directifs. L’importance de ce genre d’entretien réside dans le fait qu’il est le seul qui permet aux différents acteurs de s’exprimer avec la plus grande spontanéité. Plus que cela, l’expression spontanée des personnes interviewées est très révélatrice des problèmes tels que perçus et vécus profondément par celles-ci.

Ce guide a été construit à partir de huit thèmes.

Le but est de laisser chacun des interviewés parler librement. Il est relancé quant il évoque certains points de la thématique sur lesquels nous souhaiterions qu’il s’étende.1

4.4.1. Choix de l’échantillon type

L’échantillon sélectionné est composé de dirigeants d’entreprises, élèves ou étudiants répartis en focus groupes de neuf personnes chacun, en plus d’un focus groupes parents, composé de dix personnes. L’échantillon retient également des personnes qui font partie de l’environnement des établissements de formation professionnelle; à savoir :

• Les cabinets de recrutement;
• Des orientateurs du Ministère de l’éducation nationale et de la jeunesse;
• Des responsables du Ministère de la formation professionnelle.

On a identifié les principaux acteurs de la cible retenue et confectionné notre guide d’entretien.

Notre Choix est raisonné (# probabiliste); il est basé sur les critères suivants :
• Des entreprises appartenant à divers secteurs d’activité qui sont retenues pour leur capacité à recruter.
• La capacité de l’interviewé à donner une information fiable.
• Des élèves poursuivant leurs études en 2ème année baccalauréat du lycée et des étudiants qui sont déjà dans des écoles supérieures.
• Des souscripteurs : Des parents d’élèves en 2ème année du baccalauréat et/ou dans un établissement supérieur de formation.

Tableau no 1 : Présentation de la méthodologie

Étapes Phases de travail Outils
1ère étape • Définition de la problématique
• Élaboration de la thématique
• Définition de la méthodologie
• Brainstorming
• Concertation
• Introspection
2ème étape Recueil des informations • Test personnel
• Enquête sur le terrain – Recherche documentaire
• Benchmarking
• Guide d’entretien pour les entreprises
• Focus groupe pour les parents et les étudiants
3ème étape Analyse • Transcription des enregistrements
• Grille d’analyse
• Concurrence (Porter)
4ème étape Synthèse • Matrice SWOT
• Matrice de causalité
5ème étape Réalisation du projet
• Identité
• Segmentation
• Position stratégique
• Détermination des ressources
• Mise en œuvre des ressources
• Brainstorming
• Hiérarchisation des filières
• Positionnement
• Recrutement
• Demande de devis
• Etude de faisabilité : Plan d’affaire
• Projet de formation
• Dossier administratif
• Règlement intérieur
• Dossier pédagogique

4.4.2. Méthode d’analyse

Nous avons utilisé la technique d’analyse du contenu (article, interview, document, etc.…) qui est fondée sur un ensemble de procédures structurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours et sur le message lui-même.

Par la suite, nous avons appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi- directifs réalisés dans le cadre de notre étude qualitative menée auprès d’un panel d’échantillon.

Ce processus exige six étapes successives :
• Transcription des entretiens;
• Définition de l’unité d’analyse;
• Construction de la grille d’analyse;
• Remplissage de la grille d’analyse;
• Analyse thématique;
• Synthèse de l’analyse.

4.4.2.1. Etape1 : Transcription des entretiens

Transcrire sur support papier le contenu des entretiens enregistrés est un travail long et fastidieux, mais indispensable pour la suite du processus. Cette mise à plat doit respecter exactement le discours de l’interviewé : Tous les lapsus, répétitions, silences, hésitations, interrogations, exclamations, interruptions sont fidèlement reportés par le transcripteur et ceci dans une première écoute.

Lors d’une deuxième écoute, il faut vérifier le résultat de la transcription en vue d’apporter des corrections (erreurs, omissions, etc…).

Enfin, la troisième écoute a pour objectif de transformer les expressions orales transcrites en un ensemble d’«idées» supprimant certains termes qui peuvent nuire à la bonne compréhension et qui sont spécifiques à l’expression orale, tout en veillant à ne pas modifier les propos des interviewés.

A noter qu’il est recommandé de transcrire l’entretien juste après sa réalisation pour diminuer le temps de cette opération et en améliorer la fiabilité. En effet, plus on tarde à transcrire un entretien, plus le temps nécessaire augmente (exemple : pour un entretien d’une soixantaine de minutes, le temps de transcription peut aller jusqu’à trois heures.).

Pour des besoins d’évaluation et de pondération, après chaque entretien, il faut remplir une « fiche signalétique » décrivant cet entretien : l’entreprise, l’interviewé, les conditions de déroulement, le timing, les impressions relevées sur l’interviewé et sur le contenu, …

4.4.2.2. Etape 2 : Définition de l’unité d’analyse

Ce choix majeur découle directement de l’objectif poursuivi par l’étude, et est important car : il détermine la nature du schéma de codage permettant l’interprétation du discours.

Pour le type d’étude que nous menons, l’unité d’analyse est le « thème » : c’est un groupe de phrases ou d’« idées » jugées équivalentes, faisant référence à des situations, à des objectifs ou des concepts proches. Ces thèmes sont développés en des sous thèmes successifs.

Pour faciliter le dépouillement et l’exploitation des informations issues de la transcription, nous avons procédé comme suit :

• Codifications des thèmes

Les thèmes retenus sont au nombre de huit et se présentent comme suit :
Thème 1 : Perception de la formation professionnelle (FP).
Thème 2 : Positionnement de la formation professionnelle privée (FPP).
Thème 3 : Identification des besoins en :
• Formation initiale
• Formation continue
Thème 4 : Profil exigé chez les lauréats de la formation professionnelle.
Thème 5 : Relations établissement de FP-Entreprise.
Thème 6 : Critères de choix d’un établissement de FPP
Thème 7 : Caractéristiques conseillées à un nouvel établissement de FPP
Thème 8 : Établissement de FPP et partenariats

Après avoir classé les thèmes et pour faciliter l’exploitation des données de l’enquête, on a codifié ces thèmes comme indiqué dans le tableau no 2

Tableau n° 2 : Codification des thèmes

Thème Code
1 11
2 12
3 13
4 14
5 15
6 16
7 17
8 18

• Codification des sous thèmes

Les thèmes ont été subdivisés en dix sept sous thèmes :
Thème 1
1-Filières proposées.
2-Opérationalité des profils.
3-Degré d’intégration
4-Durée des formations

Thème 2
5-Critères de distinction entre lauréat d’un établissement de FP publique et celui privé
6-Points forts de la FPP
7-Points faibles de la FPP
8-Manques urgents à combler

Thème 3
9-Filières demandées en formation initiale
10-Besoins ressentis en formation continue

Thème 4
11-Habilités requises chez le lauréat de la formation professionnelle

Thème 5
12-Partenariats avec les entreprises
13-Répartition équilibrée entre la formation théorique et pratique

Thème 6
14-Critère de choix d’un établissement de formation

Thème 7
15-Filières à développer
16-Qualités de l’apprenant

Thème 8
17-Partenariats avec des groupes étrangers

Ces sous thèmes ont été également codifiés comme le montre le tableau no 3 :

Tableau n°3 : Codification des sous thèmes

Sous thème Code
1 21
2 22
3 23
4 24
5 25
6 26
7 27
8 28
9 29
10 210
11 211
12 212
13 213
14 214
15 215
16 216
17 217

• Codification des idées

Nous partons du principe qu’une « idée » ne peut être considérée comme importante que si :
o Elle émane de personnes qui pratiquent sur le terrain et portent un intérêt particulier au sujet traité;
o Elle a été évoquée par des personnes qui ont un pouvoir décisionnel et une certaine influence au sein de leurs organisations.

L’« idée » étant l’élément de base pour l’analyse, nous allons la codifier tel qu’illustré dans le tableau no 4 :

Tableau n°4 : Codification des entretiens, des thèmes et des sous thèmes

N° de l’entretien Code N° du thème code N° du sous thème code
1 1 1 11 1 21
2 2 2 12 2 22
3 3 3 13 3 23
4 4 4 14 4 24
5 5 5 15 5 25
6 6 6 16 6 26
7 7 7 17 …. ….
…. …… 8 18 …. …..
….. ….. 17 217
20 20

Exemple de codification

Le code est affecté en fonction du contexte qui est propre à chaque interview et à chacun des interviewés.

On va voir la manière selon laquelle l’idée est évoquée c à d noter si l’interviewé l’a évoquée de manière spontanée ou on le relance pour obtenir cette idée.

Ainsi, nous adoptons pour chacune des « idées » la pondération indiquée dans le tableau no 5 suivant :

Tableau no 5 : Pondération de l’idée

Idée Forte insistance Insistance Sans insistance
Spontanéité 10 9 8
Relance 7 6 5
Double relance 4 2 1

• Pondération des interviewés

Une fois les notes attribuées à chaque idée, celle-ci est affectée d’un coefficient de pondération.

Etant donnée que les personnes interviewées sont issues d’horizons différents, il faut prendre en compte cette différence en les pondérant suivant plusieurs critères : la maîtrise du sujet traité, l’expérience dans le domaine, le rang et le pouvoir décisionnel dans l’entreprise.

Le résumé des critères d’évaluation, leurs poids et la notation y afférente sont donnés par le tableau no 6 suivant :

Tableau n°6 : Pondération des interviewés

Critère Poids du critère Bien : 6 Moyen : 3 Faible : 1 Note de l’interviewé
Degré de maîtrise du sujet 3 X 3*6=18
Expérience dans le domaine 2 X 2*6=12
Rang et pouvoir décisionnel 1 X 1*6=6
Total 6 36

Le poids affecté à chaque critère dépend de notre jugement de la pertinence de ce dernier et son importance pour atteindre l’objectif de l’étude (diagnostic et développement de stratégie.). L’objectivité est un élément recherché lors de ces affectations.

Dans l’illustration ci-dessous, la pondération de l’interviewé se calcule par division de la note globale (36) par la somme des poids des différents critères (6), soit :

P (Interviewé n° AA)=36/6=6

4.4.2.3. Etape 3 : construction de la grille d’analyse

L’objectif est de créer une grille de dépouillement applicable à l’ensemble des entretiens. La construction se fait par tâtonnements successifs et vise à identifier et à dénommer les unités d’analyse (thèmes) qui apparaissent comme les plus pertinentes pour l’analyse.

La sélection s’opère par lecture « flottante » des entretiens, en tenant compte des objectifs de l’étude et à l’aide du guide d’entretien. Selon les besoins de l’étude, les « idées » peuvent être mutuellement exclusives ou redondantes. Si l’on souhaite s’orienter vers une quantification par fréquence (c’est notre cas), il est préférable d’opter pour des catégories exclusives.

Tableau no 7 : Construction de la grille d’analyse

Idées N° de l’entretien N° du thème N° du sous- thème Pondération des idées Unité d’analyse Type de l’idée
******** 1 1 1 10 F
******** 2 9 U1 O
******** 2 1 7 f
******** 2 U1 M
******** 1 O
******** 1 4 1 8 U1 f
******** 2 3 M
******** F
******** 5 1 2 U1 O

La colonne « type de l’idée » permet une classification selon le cas : force, faiblesse, opportunité ou menace.

4.4.2.4. Etape 4 : Codification des entretiens et remplissage de la grille d’analyse

Après avoir défini les « idées » de la grille, on reprend une à une les transcriptions des entretiens et on affecte à chaque unité du discours le code prévu. D’un point de vue pratique, on peut utiliser le tableau décrit dans le paragraphe précèdent : Une colonne pour le texte de l’entretien (idées), trois colonnes pour la codification des « idées », une colonne pour la pondération des « idées » et une dernière colonne pour noter les unités d’analyse relevées ou les éventuels commentaires ou observations de l’analyste.

Lorsque tous les entretiens ont été codifiés, on établit une feuille de synthèse, à partir des éléments les plus significatifs de chaque entretien et ceci par thème.

4.4.2.5. Etape 5 : Analyse thématique

Elle se compose de deux branches principales : l’analyse verticale et l’analyse horizontale.

Š Analyse verticale : c’est un traitement intra entretien, c’est-à-dire conduit au sein d’un même entretien. Il permet de voir comment le répondant a abordé, et selon quel schéma, l’ensemble des catégories prévues dans la grille. Concrètement, l’analyse retrace l’ordre d’apparition des thèmes, puis se concentre sur les thèmes les plus souvent évoqués ou omises par le répondant. En dernier lieu, le chargé d’études établit une fiche de synthèse sur chaque entretien.

Š Analyse horizontale : c’est une opération transversale qui a pour but d’établir comment chaque élément figurant dans la grille a été abordé par l’ensemble des interviewés. Cette analyse est précieuse parce qu’elle constitue la base du rapport de synthèse de l’étude qualitative. On repère ainsi les thèmes et sous thèmes les plus fréquents sur l’ensemble des entretiens; on compare la richesse du vocabulaire utilisé, le nombre de synonymes employés selon les thèmes, les enchaînements les plus courants entre les thèmes, etc.

4.4.2.6. Etape 6 : Synthèse

Pour chaque unité d’analyse qualifiée comme importante, on dresse une fiche récapitulative mentionnant le code de l’idée, son poids et son type en tant que force, faiblesse, opportunité ou menace.

4.4.2.6.1. Analyse comparative

A l’aide de la matrice de comparaison, nous allons opérer une première sélection des différentes idées, retenir les plus générales en vue d’affiner l’analyse. Cette matrice nous permet aussi de relever les liens entre les propositions « théoriques » et « pratiques. »

Les propositions théoriques sont des idées émises par nous-mêmes ou relevés sur la bibliographie. Quant aux propositions pratiques, elles ont été émises au cours des différents entretiens et recueillies sur le terrain.

Tableau n°9 : Analyse comparative

Propositions théoriques
Propositions pratiques Code PT1 PT2 PTn
PP1
PP2
X
PPm

X = 0, quand il n’y a pas de liens entre les deux propositions;
X = +1, quand le lien existe entre PPm et PTn et que PPm englobe PTn; X = -1, quand PPm est incluse dans PTn.

4.4.2.6.2. Analyse prospective

A partir des résultats de l’étude de validation et l’analyse comparative, on choisit les meilleures idées (10 par exemple.)

A l’aide du tableau ci-dessous, on essaye pour chaque idée d’opérer sa projection vers une situation future :

Tableau no 10 : Analyse prospective

Type d’idée Idée Situation actuelle Situation future
Forces F1
Fn
Faiblesses f1
fn
Opportunités O1
On
Menaces M1
Mn

4.4.2. 6.3. Analyse de causalité

On dresse le tableau ci-dessous et on opère une confrontation entre les idées projetées dans le futur pour dégager les corrélations entre les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. Ce type d’analyse émane de l’approche systémique : il existe des relations entre les différents éléments d’un système.

Tableau no 11 : Analyse de causalité

Effets Forces Faiblesses Opportunités Menaces Total
Causes F1 Fn f1 fn O1 On M1 Mn
Forces F1
Fn
Faiblesses f1
fn
Opportunités O1
On
Menaces M1
Mn
Total

Cette matrice est remplie en procédant à une analyse du type : si la force Fn se confirme (ou se renforce), quelle serait l’incidence sur le reste des éléments ? Suivant le résultat dégagé, on pondère cette causalité avec un poids compris entre – 1 et 1.

Puis, moyennant une analyse des forces et des faiblesses, on relève les compétences distinctives. La même chose pour les opportunités et les menaces pour relever les facteurs clés de succès.

4.4.2.6.4. Axes stratégiques

Moyennant la matrice ci-dessous, on croise les forces, faiblesses, opportunités et menaces obtenues sur la matrice de causalité pour dégager les axes globaux et pour opérer leur classification selon leur degré d’influence, ceci dans le but de faire ressortir les axes stratégiques.

Tableau no 12 : Axes stratégiques

Axe 1 Axe 2 Axe 3 Axe 4 Total
Axe 1 „ + + + +3
Axe 2 – „ + – -1
Axe 3 – = „ – -2
Axe 4 – + + „ +1

Le signe + signifie que l’axe (en ligne) influence celui qui est colonne; Le signe – signifie le contraire;

Le signe = signifie une absence d’influence entre les deux axes.

Une fois les axes hiérarchisés, nous procédons à leur croisement avec les points clés de notre diagnostic. Ceci sera effectué par le biais de la matrice des résultats.

A l’aide d’une échelle de mesure de 0 à 3, nous avons évalué le degré d’influence de chacun des 4 axes sur les points du diagnostic pour voir dans quelle mesure un axe permet de lever une contrainte, de pallier un point faible, de renforcer un point fort ou de saisir une opportunité.

La somme des notes affectées à chaque axe va nous permettre de les classer, et à l’aide de cette matrice de résultats, nous pouvons confirmer la hiérarchisation des axes telle que nous avons pu l’établir à partir de la matrice de croisement des axes entre eux.

L’analyse de ces quatre axes peuvent constituer des sous axes d’un axe plus général. A l’issu de cette étape, nous pourrons aboutir à l’axe stratégique qui sera l’objet de notre stratégie.

5. Enoncé du plan

Après avoir défini et délimité la problématique de notre thème de recherche, et énuméré les étapes de la méthodologie adoptée, nous nous proposons à présent d’énoncer notre plan de travail pour la présentation de ce mémoire.

D’abord et dans un chapitre préliminaire, nous estimons essentiel de définir les concepts de base de notre travail de recherche à savoir la formation professionnelle privée et la création d’un établissement de formation.

Dans un premier chapitre, nous avons opté pour une présentation de l’évolution de la théorie des organisations car nous estimons que la complexité de la création d’un établissement de formation ne peut être appréhendée que par une approche systémique. Cette dernière est l’aboutissement de la théorie des organisations.

Nous présenterons par la suite la démarche projet appuyée par un diagnostic stratégique pour la réalisation concrète de la création de l’établissent de formation.

Dans un deuxième chapitre, nous allons essayer de définir la notion d’entrepreneurship, et celle de l’entreprise. Nous présenterons par la suite les étapes communes à toute création d’entreprise. Nous nous attarderons cependant sur les étapes particulières à la création d’un établissement de formation professionnelle privé en se basant sur la démarche du diagnostic stratégique.

Dans un troisième chapitre, nous présenterons le système de la formation professionnelle. Pour cela, nous estimons essentiel de présenter le cadre de référence de l’enseignement au Maroc : La Charte nationale d’éducation et de formation. Nous visons à relever l’importance donnée par la Charte à la formation professionnelle en général et la formation professionnelle privée en particulier comme levier de développement de l’économie marocaine.

Nous essayerons par la suite d’analyser l’environnement de la formation professionnelle privée pour aboutir à une évaluation des attentes des apprenants et à une identification des besoins des entreprises en terme de profils. Notre objectif est de pouvoir relever, à partir de l’enquête menée, les axes stratégiques qui nous permettraient de créer l’organisation qui est à même de répondre à ces attentes et à ces besoins. Pour cela, nous essayerons de :

• Déduire la perception des interviewés sur la formation professionnelle privée;
• Evaluer l’apport de la formation professionnelle privée par rapport à la formation professionnelle du secteur public;
• Relever les caractéristiques souhaitées dans un lauréat de la formation professionnelle;
• Connaître la relation souhaitée entre l’établissement de formation et l’entreprise.

Dans un quatrième chapitre, à partir des conclusions auxquelles nous aurons abouti dans le travail sur le terrain et compte tenu de notre étude documentaire, nous allons proposer une stratégie de création d’un établissement de formation professionnelle privé. Nous retenons, à cet effet, un cas déterminé de création d’un établissement de formation professionnelle.

Sommaire :
Introduction générale : Présentation de la recherche
Chapitre préliminaire : Les bases du projet; Définition des concepts
0.1. La formation professionnelle
0.2 La création d’un établissement de formation professionnelle privé : EFPP
Chapitre 1 : La démarche projet; L’aboutissement de l’évolution de la théorie des organisations
1.1. Les théories des organisations
1.2. La prospective et le management
1.3. Les phases de la démarche projet
Chapitre 2 : L’entrepreneurship; Un processus, une démarche
2.1. La notion d’entrepreneurship
2.2. L’entreprise
2.3. Les étapes de création d’entreprise
Chapitre 3 : La Formation Professionnelle; Un système, un secteur
3.1 Le système de la formation professionnelle
3.2. Le marché de la formation professionnelle privée(FPP)
3.3. Synthèse et conclusions
3.4. Les projections et le scénario retenu
Chapitre 4 : La création d’un établissement professionnelle privé; La concrétisation d’une démarche 4.1 Environnement des entreprises au Maroc
4.2. Présentation de l’établissement
Conclusion générale

  1. La création d’entreprise : Cas d’un établissement de formation
  2. Définition de formation professionnelle : initiale et continue
  3. La création d’un établissement de formation professionnelle privé
  4. Les théories normatives des organisations
  5. Théories des organisations : Théories à orientation diagnostique
  6. Définition de la prospective, Management et Démarche de projet
  7. Phases de la démarche projet : diagnostic, pilotage et évaluation
  8. La notion d’entrepreneurship et la définition de l’entrepreneur
  9. L’entreprise : rôle, définition et caractéristiques de PME
  10. Développement de l’entreprise : Lancement, Croissance et Expansion
  11. Etapes de création d’entreprise : idée, financement et démarrage
  12. Une démarche innovante de création d’entreprise 
  13. Le système de l’éducation et de la formation professionnelle
  14. Historique du système marocain de la formation professionnelle
  15. Le cadre juridique de la formation continue et initiale
  16. L’offre de la formation professionnelle au Maroc
  17. Le marché de la formation professionnelle privée FPP
  18. Analyse de la concurrence, la formation professionnelle privée
  19. Le diagnostic du secteur de la formation professionnelle privée
  20. Le marché de la formation professionnelle: les filières offertes
  21. Les besoins des entreprises de formation professionnelle
  22. La segmentation du marché de la formation professionnelle
  23. Le développement de la formation professionnelle privée
  24. Faiblesses et forces du secteur de la formation professionnelle
  25. L’environnement de la création d’entreprises au Maroc
  26. L’établissement de formation professionnelle privé en logistique
  27. Analyse concurrentielle et Marché de formation professionnelle
  28. Position stratégique de l’entreprise et Formation professionnelle
  29. Les ressources de l’établissement de formation professionnelle
  30. Financement du plan d’investissement et Etude de l’exploitation
  31. Choix de la forme juridique de l’entreprise de la formation : SARL
  32. L’aspect organisationnel d’une entreprise de la formation
  33. L’établissement de la formation professionnelle privé au Maroc
  34. Système de la formation dans la filière Logistique au Maroc