Information et incertitude : sources de pouvoir des contrôleurs

By 16 April 2013

7. L’information comme source de pouvoir

Dans les typologies que nous avons citées dans la première partie, plus précisément dans celle de Crozier, il apparaît clairement que l’information (et la communication) sont des sources importantes de pouvoir.

De même, Mintzberg évoque le filtrage et la centralisation de l’information comme sources potentielles également. Selon lui, le pouvoir de l’information se traduit de deux façons :

– Le filtrage à l’entrée des informations dans l’organisation : « dès que la source cesse d’exister, ou dès que d’autres personnes disposent de voies parallèles d’accès, ou de relais équivalents, le pouvoir politique disparaît » (Mintzberg, 2003, p.265)

– Le carrefour des flots d’informations : à l’intersection des flux importants d’information et de communication internes. « Disposant du contrôle de l’information nécessaire aux prises de décision, il avait la possibilité de se concentrer avec succès sur ses propres demandes, et en même temps, d’empêcher les autres de promouvoir les leurs » (Pettigrew 1973, in Mintzberg 2003, p.265).

On a pu constater au cours des entretiens menés, que les rapports des contrôleurs de gestion avec l’information peuvent revêtir diverses formes.

Ainsi, certains contrôleurs de gestion disposent de l’information sur la totalité des données financières, et en sont responsables :
« En fait tout ce qui est information financière passe par nous. Ça va être communiqué par nous. […] Il faut qu’il y ait à un moment donné un chiffre qui soit commun à tout le monde. Donc c’est la finance qui est garant de ce chiffre là. » [CGU, Superauto]
« Alors je pense que le contrôle de gestion est le canal principal. En termes d’éléments financiers je dirais même que c’est la source unique. Clairement, tous les tableaux que l’on donne au management sont issus de Magnitude. C’est interdit de montrer quelque chose qui ne vient pas de Magnitude » [CGC, Superauto]
« Chez Topélec on avait bien : la compta, le contrôle de gestion, seuls diffuseurs de l’information. » [CGO, Topélec]
« Tout passe par nous. » [CGU, Coolagro]

Mais dans certains cas cette information financière provenant du service contrôle de gestion / finance est concurrencée par des sources parallèles, comme cela peut être le cas chez Topfringues. Le filtrage de l’information, ou plutôt le contrôle des « flux d’information à destination d’autrui » (Hatch, 2000, p.301), pourtant source de pouvoir, est difficile :

« Alors il y a deux choses. T’as le chiffre d’affaires des opérationnels qui est remonté dans Storeland, c’est le chiffre d’affaires commercial, enfin dans le sens où il n’est pas cadré avec la compta. Donc là eux ils ont accès comme ils veulent tous les jours. Et après les discussions officielles sur le chiffre d’affaires comptable mensuel il n’y a que le contrôle de gestion qui a la main dessus. Il n’y a que nous qui sommes vraiment dessus. D’une part. Et toutes les informations je dirai compte de résultat, enfin toutes les rentrées financières de toutes façons, ça émane ouai du contrôle de gestion – Daf. » [CGO, Topfringues]

On notera que les avancées en matière de système d’information permettent en théorie à un plus grand nombre d’acteurs d’avoir accès aux mêmes informations. Cependant c’est un domaine dans lequel le contrôleur de gestion a un certain nombre de compétences et il tire un certain pouvoir de ces compétences.

« Maintenant, nous contrôleurs de gestion, l’info, de par la connaissance des systèmes d’information, on sait où elle est, on sait où aller la chercher si nécessaire, on l’exploite plus ou moins bien. » [CGO, Topfringues]

Si les propos précédents concernaient principalement les informations financières, on constate que d’autres informations qui circulent dans l’entreprise ne passent pas par le contrôle de gestion :

« Alors c’est clair qu’après il y a plein d’autres canaux, plein d’autres réseaux. Ou par des réseaux un peu connexes comme les achats qui travaillent sur leur système d’information. » [CGC, Superauto]

On peut penser que l’accès à ces autres informations non-financières par les contrôleurs de gestion dépendra de la culture de l’entreprise. Ainsi, dans le cas de Topfringues, il est clair que le contrôle de gestion se retrouve relativement isolé par rapport aux informations « business ». On notera aussi que cet isolement n’est pas indépendant de la localisation du bureau : situés au 4ème étage, l’accès aux informations des commerciaux et autres qui se situent au rez-de-chaussée n’est pas facilité.

« On n’est pas forcément dans la boucle d’informations importantes qui sont utiles pour piloter le business quoi. Et j’ai un exemple concret sur les ouvertures de magasins, le contrôle de gestion arrive en dernier… enfin on le sait quand le magasin ouvre, quoi. C’est quelque chose qui est assez hallucinant quoi. » [CGB, Topfringues]

« C’est très téléphone arabe. Par exemple on a reçu des demandes pour travailler sur certains Capex, enfin les filles. En fait elles ont commencé à travailler dessus, à bosser, etc. et en fait au hasard d’un café à la machine à café t’as le directeur des travaux qui dit : ah ben non c’est pas la peine c’est déjà annulé depuis un mois. Bon. Il y a pas mal de trucs comme ça, ça arrive assez souvent. Donc… non que ce soit en termes de remontée, à tous les niveaux hein, que ce soit en termes de construction budgétaire, de suivi des loyers, de négo en cours, etc. c’est très, c’est pas cadré quoi. » [CGO, Topfringues]

« Pour tous les services… Non l’information n’est pas centralisée, enfin je n’ai pas ce sentiment-là. Ça vient d’un peu partout pour moi. » [CGO, Topfringues]

« Et bien là c’est un petit peu partagé parce qu’il y a à la fois la direction financière et le contrôle de gestion bon qui ont les chiffres, etc. Mais après sur la partie commerciale et réseau, il y a […] N.E. donc qui travaille sur la partie travaux mais qui est là aussi sur les chiffres, pour les directeurs des filiales. Il y a une autre personne qui est responsable de l’organisation, qui sort aussi des analyses de chiffres. Donc c’est pas forcément hyper centralisé. Il peut y avoir des informations en fait qui sortent de plusieurs endroits. Enfin de deux-trois endroits quoi finalement avec le contrôle de gestion. » [CGO, Topfringues]

En conclusion de cette partie sur l’information comme source de pouvoir, on note que le contrôleur de gestion peut tirer davantage de bénéfices de la centralisation de l’information que du filtrage de l’information, surtout dans les cas où il risque d’être concurrencé par d’autres sources d’information. Cette centralisation dépend de l’organisation : du système en place, de la place du financier, de la culture de l’entreprise, ensemble de facteurs de contingence sur lesquels nous reviendrons.

8. L’incertitude comme source de pouvoir

Autre source de pouvoir, notamment présente dans la typologie de Crozier vue dans la première partie, l’incertitude peut concerner le contrôleur de gestion.

Il s’agit d’abord de savoir si l’on est source d’incertitude pour les autres, ou pas. Ainsi, Rojot (2005, p.235) complète l’approche de Crozier de cette manière : « Dans les organisations, de ce point de vue, la source essentielle, unique de dépendance, c’est l’incertitude […]. Plus un individu est, ou est perçu, comme libre de faire ou de ne pas faire ce que les autres attendent de lui, plus il est libre, et plus il peut obtenir des autres des conduites conformes à ses objectifs, car ils vont agir ainsi en espérant qu’il va satisfaire leurs attentes, donc plus il a de pouvoir. ». Donc, par ses activités et ses tâches quotidiennes, le contrôleur n’est pas une source importante d’incertitude dans l’organisation; cela ne lui confère pas particulièrement du pouvoir.

Rojot (2005, p.235) poursuit sont analyse en ajoutant : « le pouvoir maximum va à ceux qui contrôlent les incertitudes les plus cruciales pour l’organisation ». On peut alors se demander ce que signifie l’expression « contrôler une incertitude ». La théorie des contingences stratégiques mise en avant par Hickson et Hinings (et reprise par Hatch, 2000) nous renseigne sur ce point. Elle indique que l’important n’est pas tant l’incertitude en elle- même que la manière dont les acteurs vont y faire face. Et ils distinguent trois manière d’y faire face :

– Par la prévention c’est-à-dire en anticipant l’incertitude,
– Par la prévision c’est-à-dire en fournissant des informations sur cette incertitude,
– Par l’absorption c’est-à-dire en agissant afin d’éviter les effets négatifs en cascade.

D’après cette analyse, on peut penser que le contrôleur de gestion obtient un certain degré de pouvoir grâce aux situations d’incertitude dans la mesure où l’une de ses missions est la prévision, prévision qui peut permettre la prévention et l’absorption même si ces deux stratégies ne sont pas directement mises en œuvre par lui :

« C’est en fait conseiller les gens, aujourd’hui dans l’incertitude » [CGS, Superauto] Un dernier élément vient atténuer ce pouvoir des contrôleurs issu de l’incertitude :

Hatch indique que d’après Hickson et Hinins, « faire face à l’incertitude ne générera des différences de pouvoir que lorsque la tâche de l’unité dominante est centrale pour les opérations de l’organisation et que les activités pour y faire face ne peuvent être accomplies que par l’unité dominante, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas substituables. » (Hatch, 2000, p.303). Or, nous l’avons déjà dit à propos des compétences spécialisées, le contrôleur de gestion n’a pas forcément l’exclusivité de ses missions. Il est substituable, mais tant qu’il n’est pas remplacé il peut utiliser sa capacité à prévoir comme source de pouvoir.

***

Dans cette deuxième partie, nous avons donc vu qu’il existait plusieurs sources de pouvoir, qui sont susceptibles d’être plus ou moins utilisées par les contrôleurs de gestion. Ainsi, nous avons vu qu’un des instruments le plus formel est le contrôle bureaucratique, à défaut de disposer d’un contrôle personnel. Le système d’idéologie ne concernant pas le contrôleur de gestion directement, il ne peut pas non plus s’appuyer dans une grande mesure sur le système des compétences spécialisées. Par contre il pourra disposer du système politique pour étendre son influence, et également utiliser son accès privilégié à l’information.

Bien sûr, tous les contrôleurs de gestion même s’ils partagent la même profession et souvent les mêmes outils et techniques, etc., n’ont pas tous le même degré de pouvoir ni les mêmes types d’influence. Cela dépend d’un ensemble de facteurs de contingence que nous nous proposons d’étudier maintenant.

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion