d) Dualité des missions et des clients
Nous avons évoqué dans la première partie la dualité de la mission du contrôleur qui se veut en théorie à la fois production d’information et conseiller, ainsi que la dualité des clients du contrôleur puisqu’il doit servir tant la direction générale que les opérationnels.
On constate que la majorité du temps de travail des contrôleurs de gestion est accordée à la production d’information :
« Au début, quand on a mis en place, c’était peut être 70-80% de production » [CGU, Coolagro]
« Donc jdirai le reporting c’est 75%. » [CGU, Superauto]
« En ce moment il y a beaucoup de production. […] Sur toute la partie P&L, frais de personnel, loyer, comme c’est beaucoup, beaucoup de boulot et bien c’est difficile de se dire pour l’instant : je peux aider à la décision. » [CGO, Topfringues]
« Vachement de production quoi. Le problème c’est de sortir les chiffres, et réussir à sortir vite pour pouvoir faire les analyses. Donc c’est pas forcément évident. Mais ouai, ouai il y a quand même beaucoup de production de chiffres, mais on fait quand même un peu de support » [CGO, Topfringues]
« Aide à la décision en termes d’allocation des ressources oui, comme partout. Et puis après une bonne partie faut pas se leurrer, production de rapports. Notre travail globalement c’est surtout, surtout la production d’info. Après l’analyse, le recul et le débat qu’on peut avoir à partir de ce rapport, si ça fait 20-30 % c’est déjà bien. » [CGO, Topélec]
Cette proportion importante de temps passé à la production des informations tient au fait qu’elle est indispensable afin de pouvoir passer à la phase d’analyse :
« On dit toujours ici « Tell the story behind the numbers ». Ok. Ça veut bien dire ce que ça veut dire. Simplement, si on n’a pas les numbers on peut rien faire » [CGC, Superauto]
L’ensemble des contrôleurs cherche cependant à passer davantage de temps sur l’analyse :
« Un contrôleur qui est devant son tableau et qui pense que c’est terminé là est un mauvais contrôleur. » [CGC, Superauto]
« Et puis au fur et à mesure, forcément c’est la partie analyse qui a gagné. Heureusement ! » [CGU, Coolagro].
Si bien qu’au bout de quelques années, la partie production d’information occupait 2h de la journée du contrôleur de Coolagro contre 7h au début de la mise en place du système de contrôle de gestion.
Concernant la mission de conseil, le constat est décevant :
« On fait pas vraiment de conseil, ça dépend dans quel type de choses » [CGC, Superauto] « Du conseil pas forcément, enfin ça va dépendre des sujets en fait.» [CGO, Topfringues]
A l’exception du contrôle de gestion division de Superauto pour qui le conseil constitue la mission principale :
« Donc mon rôle c’est le conseil, et puis c’est le constat. C’est lui dire à un moment : ça va pas du tout, il faut avancer, etc. Convaincre qu’on ne peut pas continuer dans cette direction là. Si il y a un enjeu là il faut peut être le traiter.
Parce que c’est ça le problème, c’est pas dire : je veux et les gens le font tout de suite. C’est dire il y a un problème là à traiter, vous allez mettre de côté vos autres problèmes et vous concentrer sur celui-là. Bon c’est un problème d’enjeu […] Mais le conseil pour moi est important dans mon travail, très important. » [CGS, Superauto]
On peut résumer les temps passés sur chacune des missions en les représentants ainsi :
Ainsi, si de manière générale les contrôleurs de gestion sont principalement dans une mission de production d’information, ils peuvent utiliser le dernier quart-temps qui leur reste pour l’analyse et qui nous l’avons vu peut être source de multiples formes de pouvoir et d’influence.
Par ailleurs, Lambert (2003, p.110) s’attache à faire le lien entre cette dualité des missions du contrôleur et celle des clients du contrôleur. Elle écrit donc : « les deux pôles conseil / technique sont présentés comme conflictuels dans la littérature. […] selon nous, la véritable question est davantage celle de la qualité des relations établies entre les opérationnels et les contrôleurs […]. Si les relations sont distantes, les contrôleurs de gestion rencontrent des difficultés à endosser leur rôle d’animateur et a fortiori de conseil.
Ils ont alors tendance à limiter leur rôle à celui d’un technicien et/ou d’un planificateur. » C’est pourquoi nous allons à présent nous intéresser aux clients du contrôleur.
Lambert traduit cela en ces mots : « le « client » de la fonction financière est double. En premier lieu, cette fonction a un rôle éminemment centralisateur, ce qui fait de la direction générale son premier client. Toutefois, le système d’évaluation des hommes comme de leurs actions reposant essentiellement sur des critères financiers, la ligne hiérarchique cherche à travailler en collaboration avec des financiers. » (2005, p.77).
Les entretiens laissent entrevoir plusieurs cas. Et en premier lieu le cas où le contrôleur de gestion est davantage orienté vers les opérationnels :
« Je suis plus proche de l’usine que de la division. La division en fait c’est du reporting. Donc évidemment il faut rendre en temps et en heure, il y a des niveaux de reporting etc. Mais au-delà de ça le travail il se fait sur le terrain. » [CGU, Superauto]
« Alors mes patrons ils voudraient que je leur consacre de plus en plus de temps, mais il y a aussi des contrôleurs ou des directeurs de site qui me demandent, parce que je suis aussi dans une mission de consolidation. Donc j’essaie le plus possible de travailler pour les contrôleurs et pas pour mes patrons. » [CGS, Superauto]
Ainsi, dans ces deux cas, il apparaît que le contrôleur doit satisfaire les obligations qui le lient à la direction, mais qu’il privilégie dans son activité les opérationnels.
Le deuxième cas est constitué des contrôleurs pour lesquels la direction générale domine. Tout d’abord voyons le cas du contrôle de gestion groupe de Superauto qui est plutôt une situation intermédiaire : si dans les faits le service travaille autant pour la direction générale que pour les responsables opérationnels, les informations sont tout de même orientées en fonction des souhaits de la direction générale.
« Le management et les opérationnels vont toujours demander la même information. En fait c’est le même type d’information mais c’est la maille qui est différente. Le management va demander l’information de manière macroscopique. Et ira dans le détail si besoin, si entre guillemets le chiffre ne lui plaît pas.
D’accord. Alors que l’opérationnel il ira plus rapidement dans le détail. Parce que le détail le rassure. Parce qu’il connaît. […]Mais autrement, je dirai, la demande d’information est aussi forte du management que de l’opérationnel » [CGC, Superauto]
Ensuite, certains travaillent pour les opérationnels et la direction générale, avec un poids plus important pour cette dernière :
« Ça dépend sur quelle partie. Tout ce qui est industriel ça va plus être les chefs d’équipe et les chefs de département. Par contre dès qu’on commence à toucher aux marges ou aux résultats mensuels, ça va être la direction. En fait, tout ce qui est des opérationnels, eux ils vont être intéressés aux résultats au jour le jour. Alors que toute la direction va être intéressée aux résultats hebdomadaires et aux résultats mensuels. Ah bah bien sûr, la direction domine. Ah oui oui. » [CGU, Coolagro]
Voire exclusivement pour la direction générale :
« Pour le coup c’est beaucoup plus les directeurs de BU. Moi les magasins, opérationnels, j’ai jamais de contacts avec eux. […] Par rapport aux directeurs de filiale, on a des appels journaliers, il va me demander des informations sur tel magasin, sur un type de frais, faire des suivis sur des fournisseurs. » [Topfringues]
« Mon client principal c’était le directeur de la fonction service après-vente. Donc c’était un directeur opérationnel. Mon premier client. Donc qui était responsable de l’ensemble des directeurs de sites de service après-vente. Tout ce que je produisais c’était à sa demande. » [CGO, Topélec]
Enfin, il semble que dans le cas de Topfringues, le contrôleur de gestion, même étant dédié en théorie aux opérationnels, travaille tout de même dans une optique direction générale, même si ce fait n’est pas forcément agréable à avouer, ce qui explique la différence de discours entre les deux extraits suivants (le discours du contrôleur opérationnel, et celui de l’extérieur) :
« Pour moi c’est les deux hein. Parce que j’ai des demandes des deux côtés. Un qui domine ? Moi je suis contrôleur de gestion opérationnel, donc le réseau en priorité. » [Topfringues]
« Pour que l’actionnaire il puisse dire allez banco on y va ou on n’y va pas, après il va faire des études de marché sur les projets importants, voilà il étudie la rentabilité, ça le fait, ça le fait pas […] Voilà, donc on sert à ça, dans ce genre de décisions. […] On est au contrôle de gestion central. On va faire une analyse sur la démarque de tous les magasins, on va faire une analyse sur la rentabilité des magasins, sur les prochaines ouvertures, tout ça pour la DAF, tout ça pour le PDG.
Là où on devrait être opérationnel on va être à 90% en central alors qu’on devrait être à 10%. Ici on est tous à 90% pour le central en fait. On produit des Book pour la DAF et pour le DG, pour le conseil d’administration. » [Topfringues]
Cette orientation vers la direction générale que l’on constate chez Topfringues valide donc l’hypothèse émise précédemment concernant les structures organisationnelles : Topfringues en temps que configuration « instrument » a bien comme client principal la direction générale et par conséquent l’actionnaire/fondateur.
Pour conclure sur ce point, la rationalité dominante va clairement favoriser ou défavoriser la prise de pouvoir par le contrôleur de gestion au sein de l’organisation. La culture est alors un facteur très déterminant d’influence qui risque d’inhiber tout contrôleur de gestion si elle n’est pas favorable. Nous allons le voir, la personnalité du contrôleur est un deuxième facteur capital.
