Contrôleurs de gestion : 2 facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

By 16 April 2013

B. Le ressenti et les réactions des contrôleurs

Nous allons dans cette dernière section nous interroger sur la manière dont les contrôleurs peuvent vivre leur pouvoir (ou leur non-pouvoir d’ailleurs). Nous verrons donc plusieurs de leurs facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction. Puis nous nous interrogerons sur leur vision de leur contribution à la marche de l’entreprise, ainsi que sur leur vision d’eux- mêmes par rapport à la fonction et au secteur d’activité. Nous conclurons par quelques leviers d’influence pour les contrôleurs.

1. Deux principaux facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

Les motifs de contentement et de mécontentement qui reviennent le plus souvent sont ceux relatifs à la pédagogie et à la lourdeur du processus de production d’information.

a) La formation économique des opérationnels et des autres managers

La principale satisfaction relevée est la transmission et la formation économique des autres acteurs de l’organisation, ce qui relève des qualités de pédagogie des contrôleurs. Cette source de satisfaction a été relevée par quatre contrôleurs de manière spontanée.

« Je suis contente d’être contrôleur de gestion quand on me dit que l’on a compris ce que je voulais dire. Quand on vient me voir et qu’on me dit ouai super la présentation s’est super bien passée on a fait passé tous les messages qu’on voulait faire passer là on est content. Ça c’est… pour moi ça va être le plus beau des compliments. Quand mon patron vient me voir et qu’il me dit :
« Formidable, on a été félicités, c’était limpide, tout le monde a compris là où on voulait aller », c’est vrai que c’est l’un des plus beaux compliments qu’on puisse faire.
» [CGC, Superauto]

« Un bon contrôleur de gestion bah il aide les gens qui connaissent rien, rien, rien à la finance, tu l’aides à … pas à y prendre goût parce qu’il ne faut pas exagérer, mais à ce qu’il s’intéresse. Qu’il s’approprie son reporting, qu’il s’approprie l’importance de suivre ce qu’il fait. Non seulement le côté commercial mais aussi l’aspect financier-gestion, ça c’est plaisant. C’est sympa de voir un mec qui arrive, […] il sait pas aligner deux chiffres, tu sens en réunion qu’il en a rien à foutre. Et puis petit à petit, on lui met la pression, nous, le DG, etc. […]. Et puis petit à petit il voit que t’es là, que tu peux l’aider, et puis six mois et un an après, il connaît bien son budget, il voit où est ce qu’il peut taper, où est ce qu’il peut économiser, les choix de la Daf.[…] C’est cool de travailler avec des gens, dans notre métier, de les former, d’apprendre à travailler avec eux, et puis d’essayer de les faire participer ou apprécier cette partie là quoi […] et quand on arrive à former les gens à être assez pédagogue, c’est assez sympathique. » [Topfringues]

« Par contre ce que j’aime bien, […] j’ai passé du temps à former, et les gens m’ont apprécié aussi parce que je leur ai transmis un peu, et ils me l’ont bien rendu. […] Donc ça c’est bien, il faut qu’on forme. Sinon on reste ésotérique après, on reste avec nos tableaux de bord. » [CGS, Superauto]

On imagine alors que la satisfaction est d’autant plus grande lorsque l’on se situe dans une organisation dont la rationalité dominante est faiblement orientée vers les aspects économiques. On note également que cette satisfaction est obtenue principalement en s’appuyant sur les qualités relationnelles des contrôleurs.

A l’inverse, l’échec devant la transmission de cette sensibilité économique aux autres acteurs peut être vécue comme une source importante d’insatisfaction :

« Là on ça me donne de l’insatisfaction c’est quand je n’arrive pas à faire comprendre aux gens pourquoi ce que je leur demande est important. […] Alors l’insatisfaction c’est quand j’arrive pas à faire comprendre aux gens que ce qu’ils ont comme renseignements oui c’est important. C’est que je l’ai mal expliqué. Donc oui c’est frustrant. » [CGC, Superauto]

On retrouve cette même idée chez le contrôleur usine de Superauto, mais avec également une dimension de fiabilité des prévisions, et à destination de la direction (de la division) puisqu’on parle là des présentations budgétaires.

« Quand la présentation budget s’est bien passée, quand on a peu de remarque, qu’on a été compris. Après on coupe ou on coupe pas le budget, mais quand t’as pas de questions ça veut dire que clairement t’as été compris.[…] Quand aussi t’as pas une tonne de questions qui viennent du siège ou des projets. » [CGU, Superauto]
« Quand on sort des résultats en phase avec le budget, ou les forecasts, c’est bien. Quand ce qui a été mis en place fonctionne. » [CGU, Superauto]

Par ailleurs, on note que certains acceptent mieux que d’autres les différences de sensibilité et de rationalité au sein de l’entreprise. Nous avons ici l’exemple de Topfringues (où les commerciaux dominent, ce qui est accepté et même justifié, défendu, par les contrôleurs) et celui de Superauto (chez qui le contrôleur a davantage de difficulté à accepter des décisions qui n’iraient pas dans le bon sens d’un point de vue financier et économique) :

« Quand on nous dit : on lance une gamme de produit, on a fait tous nos calculs, on sait qu’on va pas être profitable ou peu, donc on pourrait utiliser ces ressources ailleurs, mais qu’on nous dit : et bien non c’est une décision commerciale, on a besoin d’être présent sur ce marché là donc on y va quand même. Là c’est frustrant, parce qu’on a fait tout un tas d’analyses pour rien en fait. » [CGU, Coolagro]

« Et bien là on a un exemple typique sur une fermeture de magasin. Où financièrement nous on a donné notre avis : faut le fermer parce qu’il n’est pas rentable. Après typiquement la partie commerciale est mise en avant : parce qu’il n’y a pas de magasin dans le secteur, parce qu’il y a la marque qui est présente et il faut positionner la marque avant tout. Donc là c’est la partie commerciale qui va prendre le dessus quoi. Même si les magasins financièrement n’est pas rentable, par rapport à ce qu’on pourrait véhiculer par rapport à la marque, c’est plus important de le garder quoi.» [Topfringues]

b) La lourdeur de la production d’information

Si l’on se penche sur les motifs d’insatisfaction, on retrouve plusieurs fois la lourdeur de la production d’information :

« Les mauvais côtés c’est quand même la grosse production de tout, la fiabilité des données, les recouper tout le temps dans tous les sens […]. C’est lourd parfois !! » [Topfringues]
« Tout ce qui est récurrent est chiant, c’est un peu le problème mais bon. Ce qui me déplaît et c’était pareil chez Topélec, c’est la récurrence des tâches, la production récurrente on va dire. » [Topfringues]
« En ce moment il y a beaucoup de production. […] Sur toute la partie P&L, frais de personnel, loyer, comme c’est beaucoup, beaucoup de boulot et bien c’est difficile de se dire pour l’instant : je peux aider à la décision. » [Topfringues]

Chez Topfringues, on trouve un autre motif d’insatisfaction qui n’est pas sans lien avec la lourdeur du process de production d’information :

« Je pense que c’est un métier où il y a tellement de choses à faire qu’on est toujours frustré de pas avoir assez de temps pour faire plus. Parce que je pense que dans le contrôle de gestion il y a toujours plein de choses à creuser, on a un regard sur plein, plein de choses, donc il y a beaucoup, beaucoup de choses à faire […] Voilà c’est peut être justement manquer de temps pour pouvoir répondre à toutes les demandes qui émanent soit de la Daf soit des opérationnels. Ça c’est un peu frustrant je pense. » [Topfringues]

Lire le mémoire complet ==> (Du rapport des contrôleurs de gestion au pouvoir)
Mémoire de fin d’études – Version non‐confidentielle
Université Paris – Dauphine – Master 2 Contrôle de gestion