L’étude de Génoplante, l’usine à gaz financière et administrative

By 20 March 2013

III. Les forces de la pesanteur

L’étude de Génoplante montre qu’il s’agit d’un partenariat public-privé mûrement réfléchi, qui s’efforce d’éviter les écueils qui handicapent souvent ce genre de collaboration : conflit sur la propriété intellectuelle, mésentente sur l’articulation du besoin de publier des chercheurs et la nécessité de protéger les résultats, absence de clarté du processus de prise de décision, déséquilibres, etc. Tous ces problèmes ont été anticipés ou résolus. Néanmoins, Génoplante n’a pas pu se soustraire à certaines forces de la pesanteur qui sévissent en France, ni éviter certaines faiblesses.

L’usine à gaz financière et administrative

Il existe une règle d’or des partenariats : plus il y a de partenaires, plus chaque partenaire doit faire preuve de souplesse envers les autres, car le succès de la collaboration repose sur l’art du compromis.

Or, concernant Génoplante, il semblerait que les contraintes de chaque membre fondateur s’additionnent et transforment la gestion administrative des programmes de recherche en véritable gageure. Un directeur de laboratoire travaillant pour Génoplante nous a ainsi déclaré : « L’Etat impose certaines règles, chaque organisme en rajoute et les entreprises privées prennent des précautions ». Cette affirmation vaut en particulier pour les recrutements de personnels, qui suscitent la hantise côté public d’avoir des permanents hors-statut dans les programmes. En fait, dans un même programme de recherche, peuvent travailler des chercheurs statutaires, des personnes en CDD pour l’INRA (durée de trois ans), en CDD pour un partenaire privé (durée de 18 mois), en CDI pour un partenaire privé, chez ce dernier ou dans un laboratoire public suite à une mise à disposition pour cinq ans. Du fait du manque de ressources humaines dans la recherche publique et de la rigidité des recrutements, tous ces types de contrats sont utilisés pour parvenir à former des équipes de taille suffisante. Etant donné la variabilité de la durée des contrats, la gestion des personnels impliqués sur un projet est complexe. Lors de la mise en place des 35 heures, la situation s’est encore corsée, certains chercheurs étant toujours aux 39 heures, d’autres déjà aux 35 heures, et l’encadrement de l’INRA aux 38,5 heures. Une telle diversité devient vite un casse-tête pour les services administratifs, qui rêveraient bien sûr de pouvoir recourir essentiellement à des CDI ou des CDD longs (par exemple de cinq ans comme en Allemagne). Heureusement, les partenaires ont réussi à s’entendre sur les rémunérations des chercheurs travaillant ensemble : la grille de salaire de l’INRA sert de base commune.

23 Gérer l’innovation en réseau, Association Nationale de la Recherche Technique, Thierry Weil et Florence Durieux, octobre 2000.
24 POWEL Walter W., KOPUT Kenneth W., SMITH-DOERR Laurel, Interorganizational Innovation and the Locus of Innovation : Networks of Learning in Biotechnology, ASQ, 41 (1996) : 116-145.

Génoplante est également une véritable usine à gaz financière. Répartir les produits de la valorisation au prorata des contributions de chaque partenaire demande à lui seul un gros travail de suivi et de synthèse. Mais le vrai défi relevé par l’équipe administrative de Génoplante est celui du financement des projets de recherche, comme le laisse deviner le schéma suivant, qui nous a été présenté sous le nom révélateur de schéma « Beaubourg ».

financement des projets de recherche

Pour chaque projet, il faut déterminer à l’avance les équipes impliquées et les subventions à demander pour la mise en œuvre du projet. Les financements publics nécessitent en effet des études et des devis préalables. Malheureusement, il est impossible de soumettre une demande de subvention globale : un dossier de demande par laboratoire public participant au projet doit être réalisé. Le principe de Génoplante étant la collaboration, il est bien entendu rarissime qu’un seul laboratoire soit impliqué dans un projet. Certains projets font même intervenir sept ou huit laboratoires d’organismes différents, ce qui démultiplie le nombre de demandes. Comme il existe par ailleurs plusieurs sources publiques de financement (ministère de l’Agriculture, FNS et FRT du ministère de la Recherche), le nombre de dossiers à monter est augmenté d’autant. Les subventions arrivent ensuite en ordre dispersé et assorties de contraintes particulières selon leur ministère d’origine, par exemple : les fonds du FRT ne peuvent pas servir à recruter des CDD ; seul l’INRA peut obtenir des subventions auprès du FNS dans le cadre de Génoplante. « L’argent reçu a une odeur », ce qui interdit d’en disposer librement.

Pour un seul laboratoire CNRS impliqué dans un projet, le montage financier est ainsi le suivant :
– son budget propre finance une partie des frais de fonctionnement ;
– après acceptation de la demande de subvention, l’autre partie est financée par le FRT, qui attribue l’argent au CNRS ;
– le recrutement de CDD nécessite le recours aux subventions du FNS. Comme elles sont uniquement à l’INRA, ce dernier doit se charger de les reverser au CNRS ;
– si au cours du projet, il apparaît nécessaire de recourir à des prestations externes, celles-ci ne peuvent pas être financées par des fonds publics, car elles n’ont pas été prévues dans le montage initial du projet. Il faut alors demander aux partenaires privés de signer un protocole de financement et de verser l’argent au CNRS.

Le service administratif doit par ailleurs prendre garde à ce qu’aucun financement public ne soit perçu directement par un partenaire privé.

L’équipe administrative de Génoplante nous a expliqué que les montages financiers sont littéralement épuisants et infernaux, à tel point que les correspondants du ministère de la Recherche ne cessent de s’étonner de voir malgré tout Génoplante parvenir à ses fins.

Le bénévolat et la reconnaissance

En dehors de l’équipe dédiée de la SAS, recrutée pour gérer la propriété intellectuelle, les contrats, les demandes de subvention et le reporting financier, toutes les autres instances de Génoplante sont animées par des personnes volontaires, qui s’investissent dans cette tâche bénévolement, en sus de leur travail habituel. Cette situation reflète l’enthousiasme que suscite Génoplante. Cependant, être membre du Directoire Opérationnel ou d’un comité thématique prend beaucoup de temps. Un tel engagement a donc des répercussions sur l’activité principale des chercheurs volontaires, qui ont moins de temps pour publier. Or, les publications restent le principal critère d’évaluation par les organismes de recherche. De ce fait, une charge aussi lourde est rarement assumée plus de deux ans. Pour illustrer ce problème de la reconnaissance, nos interlocuteurs nous ont cité l’exemple du chercheur qui a joué un rôle essentiel dans la mise en place de Génoplante. Finalement, malgré son investissement personnel, il n’en a tiré aucun avantage, et a quitté le Directoire Opérationnel en septembre 2001 pour se consacrer à ses recherches. Le système actuel d’évaluation dans la recherche publique apparaît ainsi réducteur et peu propice à soutenir l’engagement des chercheurs dans des activités importantes, connexes à la recherche.

La question de la pré-valorisation

Comme décrit plus haut, Génoplante a mis en place des procédures efficaces pour favoriser la protection des résultats et le dépôt de brevet. Mais aucune procédure n’existe pour encadrer les travaux à mener une fois le processus de dépôt de brevet amorcé.

Or, un brevet a tout d’abord besoin d’être amélioré ou consolidé entre son dépôt et sa publication. En effet, lors du dépôt, ses auteurs essaient de lui donner une couverture maximale, en généralisant parfois à la hâte certains résultats ou en élargissant le champ de ses revendications. Par exemple, un gène dont les chercheurs ont identifié le rôle chez l’arabette sera supposé assurer la même fonction chez le maïs. Mais, sans travaux de vérification, le premier détracteur venu pourra mettre le brevet en difficulté et contester son contenu en allégeant que rien n’a été démontré concernant le maïs. Des travaux complémentaires doivent donc être effectués durant les dix-huit mois qui séparent le dépôt du brevet de sa publication, date à partir de laquelle son contenu est définitivement figé. Malheureusement, ces études additionnelles ne sont pas prévues dans le montage financier initial, un projet ne débouchant pas nécessairement sur un brevet. Dès lors, les équipes publiques n’ont ni l’envie ni les moyens de consacrer des ressources à des exemples d’applications. Quant aux partenaires privés de Génoplante, ils refusent de supporter seuls le coût des travaux nécessaires. Il existe donc un vide autour de la consolidation des brevets. Une idée serait de solliciter un soutien de l’ANVAR, qui permettrait de recruter des chercheurs afin d’effectuer les études nécessaires à la finalisation des brevets. Cette étape est d’autant plus importante que le dépôt d’un brevet coûte excessivement cher, notamment s’il est à couverture européenne.

Une fois le brevet accepté, se pose la question de la pré-valorisation. Breveter un résultat de recherche dont on pense qu’il pourra avoir des applications industrielles ne suffit pas toujours à le rendre immédiatement transférable. Les brevets déposés par les projets de recherche livrent un produit scientifique. La marche est encore longue avant d’obtenir un produit commercialisable. A nouveau, des travaux complémentaires sont nécessaires. Pour l’instant, ils sont laissés à la charge de l’industriel qui achètera une licence sur le brevet. Cette situation n’est pas satisfaisante : il est probable que dans certains cas, un brevet restera inactif, parce que les industriels estimeront trop risqué d’investir sur un résultat aussi amont. L’efficacité de la politique de valorisation de Génoplante s’en trouverait réduite.

Les start-ups assurent parfois un rôle d’interface efficace dans la transformation d’un résultat de recherche en un produit propre à susciter l’investissement industriel. Ceci est particulièrement vrai dans le domaine des biotechnologies. Mais jusqu’ici, Génoplante ne semble pas avoir eu de politique en matière de soutien à la création d’entreprises innovantes. Encourager le développement de nouvelles sociétés en biotechnologies végétales favoriserait peut-être la valorisation des résultats de recherche engendrés par le réseau.

La difficile ouverture à l’Europe

L’ouverture à des partenaires européens a été envisagée dès la création de Génoplante et figure dans la charte des membres fondateurs. Cette ouverture est motivée par la recherche de synergies plus grandes, par la mise en commun de moyens et la mutualisation de certains coûts, afin de permettre à la génomique végétale européenne d’occuper une position de leader dans la compétition mondiale. Un des fondateurs de Génoplante regrette que ce développement européen n’ait pas déjà eu lieu, car « plus la coalition est large, plus on gagne ». Unie à l’échelle européenne, la génomique végétale serait peut-être parvenue à se faire entendre par Bruxelles et à éviter d’être le parent pauvre du 6ème PCRD25.

Malheureusement, cette ouverture à l’Europe, sans tenir compte des différences culturelles ou politiques, n’est pas facile. Tout d’abord, la mise en place de Génoplante, avec des partenaires privés décidant de tout sur un pied d’égalité et partageant l’information, n’a été possible qu’en raison du caractère concentré et segmenté du secteur végétal français. Certains principes de fonctionnement de Génoplante ne conviennent pas à un contexte de vive concurrence. Or, la première étape de l’ouverture européenne consiste en un rapprochement entre Génoplante et son pendant allemand GABI26, qui compte pour membres des concurrents directs des partenaires privés du réseau français. De longues discussions ont lieu afin de déterminer des projets de recherche pouvant être conduits conjointement (recherche amont, outils méthodologiques, etc.) et de fixer les règles de la collaboration. Pour l’instant, cinq programmes de recherche communs viennent d’être définis : ils seront menés en parallèle par Génoplante et GABI, chacun suivant ses propres méthodes de fonctionnement. Pour une intégration plus poussée, il faudra peut-être opter pour une collaboration sur les espèces modèles et un système de club, plus fermé, auquel seulement quelques partenaires adhèrent, sur la partie compétitive des recherches. Le recours à plusieurs projets Eurêka27est également une solution possible. Dans tous les cas, l’ouverture de Génoplante à l’Europe ne peut reposer sur une simple extension de ses principes de fonctionnement (l’anticipation du rachat d’Aventis Cropscience par Bayer s’est ainsi traduite par un statut particulier de l’agro-chimiste au sein du réseau).

25 Programme Cadre de Recherche et Développement technologique.
26 Genomanalyse im Biologischen System Pflanze.
27 Projets Eurêka : projets de collaboration entre des entreprises et des laboratoires publics appartenant à au moins deux états membres différents, et financés à la fois par le secteur privé et les états membres agissant à titre individuel

D’autre part, le programme allemand GABI ne constitue pas un partenariat public-privé aussi abouti que Génoplante. GABI repose avant tout sur les laboratoires publics du Max Planck Institut et des universités, qui se sont ultérieurement ouverts au secteur privé. La participation de ce dernier ne représente que 10% de l’ensemble. Nous sommes donc bien loin de la parité de Génoplante. Cette différence est capitale car, dans sa forme actuelle, Génoplante fait peur aux Allemands. En effet, ils sont très inquiets de constater que les organismes de recherche français discutent de tout avec les industriels, y compris des programmes de recherche amont. Les chercheurs allemands craignent qu’un tel principe de fonctionnement entrave la liberté des chercheurs, la diffusion des connaissances et permette aux industriels de pratiquer de la rétention d’information sur des recherches fondamentales. GABI appelle donc à définir très précisément quels sont les résultats qui seront systématiquement mis sur la place publique (séquences génétiques, bases de données, etc.) et à distinguer la gestion des programmes génériques de celle des programmes finalisés. Selon un de nos interlocuteurs, les industriels français devront revoir leurs prétentions à la baisse sur les résultats pour faire moins peur à de potentiels partenaires européens.

Cette réaction des allemands vis-à-vis de Génoplante souligne à quel point ce réseau a poussé loin l’intégration public-privé. Mais, finalement il semble que certains principes de fonctionnement devront être assouplis ou corrigés pour permettre son extension européenne, à moins que la folie française ne gagne nos voisins européens…

Lire le mémoire complet ==> (Recherche et entreprises : Eloge de la folie)
Mémoire d’Ingénieurs Elèves
Ecole des Mines de Paris – Corps Techniques de l’Etat