Le contrôle social dans les cabinets d’audit

By 3 March 2013

3. Le contrôle social dans les cabinets d’audit

3-1 : Définition

Dans les cabinets d’audit, le comportement des collaborateurs fait l’objet de contrôle sous différentes formes. Le contrôle étant défini comme « l’ensemble des mécanismes et procédures qui permettent à une organisation de s’assurer que les décisions et comportements développés en son sein sont en cohérence avec ses objectifs » (Langevin et Naro).

A travers la revue de la littérature, les modes de contrôles possibles dans le contexte de l’audit financier sont multiples. Herrbach (2000) cite à titre d’exemple27 :
– Le contrôle du comportement,
– Le contrôle du résultat,
– Le contrôle des entrées,
– Le contrôle des qualifications,
– Le contrôle par le contexte affectif,
– L’intégration des normes et des valeurs par le contrôle social.

Cependant, tous ces modes de contrôle ne sont pas pertinents de la même façon. Vue la marge de liberté accordée aux collaborateurs lors de l’exécution de la mission, et le caractère inobservable de leurs comportements, les contrôles formalisés ne peuvent être suffisants et le recours à une forme de contrôle informel est alors indispensable, c’est « le contrôle social ».

« Comme le font remarquer Govindarajan et Fischer (1990), le contrôle social constitue également une forme de contrôle des comportements. Cependant, il ne repose pas sur une standardisation des procédés de travail par des règles ou des procédures, mais plutôt sur une standardisation des normes sociales de l’organisation ou sur une standardisation des qualifications (Mintzberg, 1990). Cela repose sur l’idée selon laquelle, à partir du moment où les membres de l’organisation intériorisent ses normes et valeurs fondamentales, leur comportement est sous contrôle » (Langevin et Naro).

27 Selon Herrbach (2000, p 78), les modes de contrôle possible dans le contexte de l’audit financier sont :

– le contrôle du comportement : il n’est envisageable que partiellement dans le cadre d’une mission d’audit. Seuls quelques aspects visibles du comportement du collaborateur peuvent faire l’objet d’une observation réelle : l’assiduité, la ponctualité, la présentation. En revanche, le comportement de travail en lui-même n’est pas observable.
– le contrôle du résultat : n’est également possible que partiellement. En effet, si le contrôle des travaux du collaborateur par un supérieur hiérarchique permet d’éviter les erreurs ou omissions flagrantes, rien ne permet de s’assurer de façon certaine que les contrôles qui se matérialisent dans les dossiers de travail d’un auditeur correspondent à du travail effectivement réalisé.
– le contrôle des entrées : permet de s’assurer de la maîtrise des ressources utilisées pour l’audit, à savoir les heures chargées par les auditeurs intervenant sur la mission. Ce mode de contrôle n’est cependant pas suffisant, car il ne permet pas de s’assurer de la qualité du travail d’audit fourni. Comme le rappelle McNair (1991), il est facile de mesurer le temps de présence, mais l’effort réel est moins observable;
– le contrôle des qualifications est un élément important pour les cabinets d’audit. la sélection du personnel se fait parmi les titulaires de diplômes sélectifs;
– le contrôle par le contexte affectif est important compte tenu du positionnement élitiste des cabinets qui reposent sur la valorisation des jeunes diplômés qui y travaillent et du métier qu’ils exercent. La satisfaction à cet égard est un élément important qui permet, s’il est bien géré, d’imposer une certaine dose de pression aux auditeurs;
– l’intégration des normes et des valeurs par le contrôle social est un critère essentiel pour s’assurer de la qualité du travail produit par l’auditeur compte tenu de la difficulté à la mesurer intrinsèquement. La relation entre le cabinet et l’auditeur quant à la qualité du travail repose sur une forme de confiance qui va être atteinte plus facilement avec des salariés qui partagent les valeurs de l’organisation et vont conformer leur comportement aux normes déterminées.

Herrbach (2000) définit le contrôle social comme la résultante de l’existence d’une culture organisationnelle qui oriente le comportement des collaborateurs dans un sens compatible avec celui souhaité par les dirigeants du cabinet.

Selon Bornarel (2005) le contrôle social est un contrôle informel « le contrôle informel facilite l’émergence d’un climat de confiance grâce à la référence à des logiques d’engagement ou à des logiques d’appel aux compétences et à la conscience professionnelle. Ainsi, le contrôle informel est un contrôle implicite qui permet de tester la bonne volonté, la compétence et l’intégrité des acteurs ».

Il en résulte que le contrôle social est une forme informelle (non structurée) de contrôle des comportements des individus. Au niveau des cabinets d’audit, il se manifeste par l’existence d’une culture organisationnelle spécifique, par l’intériorisation des normes et valeurs fondamentales entre les membres du cabinet (la socialisation), et par le niveau de conscience professionnelle de chaque individu.

3-2 : Les modalités du contrôle social dans les cabinets d’audit

D’après la définition ci-dessus mentionnée, trois modalités de contrôle social peuvent exister au sein du cabinet :
– Le contrôle par l’environnement organisationnel,
– Le contrôle par l’équipe d’audit,
– L’auto contrôle.

Le contrôle par l’environnement organisationnel :

Ce type de contrôle se base sur l’organisation et la culture spécifique au cabinet d’audit. Comme nous l’avons vu au niveau des paragraphes précédents, l’existence de normes et de valeurs partagées au sein du cabinet contribue à la création de guides pour orienter le comportement du personnel.

En dépit leur caractère informel, ces normes et valeurs doivent être respectées par les auditeurs. « A cet égard, le métier d’auditeur se caractérise par la nécessité de respecter un double jeu de valeurs et de normes : celles liées à l’exercice de la profession comptable et celles du cabinet dans lequel elle est exercée » (Herrbach, 2000, p 102).

« Deux éléments sont importants pour le développement et le maintien des valeurs et des normes sont la sélection et la socialisation (Chatman, 1991) » (Herrbach, 2000, p 101).

La sélection du personnel se fait par le recrutement de jeunes diplômés ayant des valeurs similaires et qui peuvent s’intégrer facilement dans l’organisation du cabinet. Alors que la socialisation est l’intégration progressive de l’individu dans le cabinet par l’acceptation des objectifs et des croyances du groupe. Il s’agit de s’habituer sur l’idée de primauté de l’intérêt du cabinet par rapport à ceux de l’individu.

Le contrôle par l’équipe d’audit :

A ce niveau, il y a lieu de distinguer entre deux cas :

Au sein du cabinet d’audit : une revue de la littérature sur le contrôle montre que la socialisation par interaction interindividuelle correspond à un outil de contrôle des comportements au sein des cabinets d’audit :

¾ Socialisation entre pairs :(collaborateurs de même grade) « les relations les plus fortes se nouent souvent entre personnes du même grade …. Ce sont également celles où chacun a le plus de vécu en commun à partager, à la fois par l’ancienneté et l’expérience partagée, mais aussi par des lieux de socialisation communs (séminaires de formation, salles communes au cabinet) » (Herrbach, 2000, p 105). En revanche, bien qu’il y ait une relation de compétition entre ces collaborateurs, ils peuvent nouer des relations sincères et discuter en commun de leur préoccupation.

¾ Socialisation par contact avec la hiérarchie : « Cette socialisation se fait par l’intermédiaire de discussions informelles, ou en fonction des affinités personnelles plus ou moins importantes qui peuvent se créer » (Herrbach, 2000, p 105).

Ainsi, à chaque collaborateur son propre réseau de relations au sein du cabinet (parmi les membres de la hiérarchie) qui dépend de sa capacité à nouer et maintenir ce genre de relation.

Au sein de l’équipe d’audit : les missions d’audit se déroulent généralement par équipe à effectif et composition variable d’une mission à une autre. Elles se déroulent dans la plus part des cas dans les locaux du client. « Compte tenu des horaires parfois importants et des missions en déplacements qui imposent une cohabitation prolongée, la nature des relations au sein de l’équipe présente une forte importance » (Herrbach, 2000, p 107).

A titre d’exemple, les seniors ne peuvent pas être trop exigeants, et en même temps ne doivent pas être laxistes avec les membres de l’équipe : leur tâche de supervision doit être effectuée avec intelligence. Pour arriver à clôturer la mission en respectant le budget temps, les seniors doivent accorder la confiance aux travaux effectués par les autres.

L’auto contrôle :

Il s’agit d’un mode de contrôle informel qui repose sur la conscience interne des individus et leur volonté de déroger ou non aux normes professionnelles et aux valeurs internes du cabinet. Etant donné, que les contraintes liées à l’exécution de la mission peuvent mettre en cause ces normes et valeurs, l’auditeur est en mesure de prendre une décision et d’orienter son comportement dans un sens ou dans un autre. En effet « la décision de maintenir ou de ne pas maintenir un comportement professionnel est un élément qui dépendra de la décision de l’individu d’orienter son comportement dans un sens ou dans l’autre. C’est la conscience professionnelle de chacun (ce que les chercheurs en audit appellent l’éthique individuelle) qui intervient à ce niveau et c’est là un aspect que même une culture forte ne peut commander totalement » (Herrbach, 2000, p 114).

Lire le mémoire complet ==> (Les compétences comportementales dans les missions de commissariat aux comptes)
Mémoire pour l’obtention du diplôme national d’expert-comptable
Université du Sud – Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion De SFAX

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