La stratégie de Renault et la stratégie de PSA Peugeot Citroën

By 16 March 2013

1.2. Des réponses différentes pour chacun des grands constructeurs

a) La stratégie de Renault

Avec 2 533 000 automobiles Renault commercialisées en 2005, les ventes du groupe ont progressées de 1,7 %. Mais cette amélioration est le produit d’une situation contrastée : sur le continent européen, les ventes de véhicules Renault ont chuté de 1,2 % au premier semestre et de 7,3 % au second. Cette mauvaise performance a été plus que compensée par les progrès réalisés par les ventes hors d’Europe (+21 %) de la Logan et de la gamme renouvelée de Renault Samsung Motors en Corée. Au total les ventes hors Europe ont représenté, en 2005, 27 % des ventes mondiales du groupe.

Avec un chiffre d’affaires global de 41,3 milliards d’euros (+1,9 % par rapport à 2004), une marge opérationnelle de 1 323 milliard d’euros (-60 % par rapport à 2004), et un résultat net exceptionnel de 3,367 milliards d’euros (+18,7 % par rapport à 2004), Renault n’est pas en crise mais ces résultats placent le constructeur dans une situation fragile.

L’année 2006 sera une année charnière pour la marque au losange, dans la mesure où aucune réelle nouveauté, à l’exception de la troisième génération de la Clio, ne viendra endiguer la chute des ventes en Europe. Si l’on ajoute une augmentation du coût des matières premières, des taux d’intérêt à la hausse, et une concurrence encore plus vive, notamment sur le marché européen, la marge opérationnelle du groupe devrait glisser de 3,2 % à 2,5 %. Pour inverser la chute de la rentabilité de l’entreprise, plusieurs pistes ont été présentées par Carlos Ghosn, le PDG de Renault, le 9 février dernier :

• La refonte en profondeur de la gamme Renault dès 2007

Du point de vue qualitatif, il s’agit pour Renault de mieux cerner les attentes et les désirs de ses clients, afin de les placer au cœur des processus de décision, des choix de design et de technologie. L’objectif est de proposer des voitures plus séduisantes, plus pertinentes et d’offrir aux clients des voitures de meilleure qualité.

Concrètement, la future Laguna, dont la commercialisation est prévue en 2007, devra se classer parmi les trois meilleures automobiles de son segment, en terme d’attractivité, de fiabilité, de durabilité et de qualité des services qui lui seront associées. En résumé, cette stratégie client a pour ambition sa satisfaction maximale.

Ces critères de qualité de produits et de services serviront de base de référence pour les autres modèles de la marque Renault. A savoir, à compter de 2007, le renouvellement des Mégane, Twingo, Kangoo et Master, le lancement de huit nouveaux modèles sur le segment du haut de gamme, dont les trois dernières en 2010. Au croisement du haut et du milieu de gamme, le lancement d’ici 2010 de nouveaux modèles d’automobile Renault est prévu : des SUV, des 4X4, des cross-over et des véhicules de niche.

Cinq de ces modèles, destinés principalement aux pays émergents, seront spécifiquement conçus sur la plate-forme de la Logan. Au total, Renault prévoit entre 2006 et 2010 le lancement de 26 véhicules, dont huit vrais nouveaux modèles entre 2007 et 2009.

• Une réduction drastique des coûts tout en continuant à innover

Renault continuera à innover en consolidant par exemple sa position de leader européen en terme de sécurité passive. Sur le plan écologique, Renault prévoit le développement d’une gamme complète de technologies alternatives telles que les moteurs hybrides, les piles à combustible, les véhicules électriques. Les moteurs traditionnels feront l’objet d’optimisation importante afin d’accueillir, pour la moitié d’entre eux, des mélanges d’essence et d’éthanol, et pour les moteurs diesel, 30 % de diester. Enfin, Renault prévoit de commercialiser dès 2008, un million de voitures émettant moins de 140 grammes de dioxyde de carbone par kilomètre.

Quant à la réduction des coûts, toutes les lignes budgétaires sont concernées :

– 14 % de moins sur le coût des achats sur 3 ans;
– des coûts de fabrication réduits de 12 % en trois ans;
– des coûts de logistique réduits de 9 % en trois ans malgré l’augmentation des coûts énergétiques;
– une réduction des frais généraux à moins de 4 % du chiffre d’affaires au lieu de 5,1 % en 2005;
– une diminution de 8 % des coûts de distribution;
– à montant égal, une réduction de 50 % des coûts d’investissement;
– des frais de recherche et développement limités à 11, 5 % du chiffre d’affaires.

• Un objectif de croissance ambitieux

Objectif affiché : augmenter les ventes de véhicules du groupe Renault de 800 000 unités entre 2005 et 2009, et gonfler le volume des ventes hors Europe de 27 % à 37 %. Pour accompagner une telle ambition, Renault s’appuiera sur trois nouveaux modes de management de l’entreprise :
– un management par région, fondé sur cinq comités ayant chacun la responsabilité d’une zone géographique et de sa contribution à la rentabilité de l’entreprise;
– une globalisation des fonctions de l’entreprise qui deviennent responsables et redevables de leurs performances à l’échelle mondiale; un management par programme, où chacun des directeurs de programme est responsable de la contribution des véhicules de son programme à la rentabilité de l’entreprise et assure l’optimisation de la valeur client de chaque véhicule.

Grâce à la conjonction de toutes ces actions, Renault devrait poursuivre sa croissance et accroître sa profitabilité. C’est son troisième engagement à l’horizon 2009 : atteindre une marge opérationnelle de 6% qui devrait permettre à la marque au losange de se positionner comme le constructeur généraliste européen le plus rentable.

b) La stratégie de PSA Peugeot Citroën

En 2005, le groupe PSA a réalisé un bénéfice net en baisse de 37,5 %, à 1 029 milliard d’euros, tandis que sa marge opérationnelle reculait de 21,8 %, à 1,94 milliard d’euros, soit 3,4 % du chiffre d’affaires, contre 3,8 % en 2004.

Sur l’ensemble de l’année 2005, la faiblesse des ventes a coûté 380 millions d’euros au groupe, presque autant que la hausse du prix des matières premières (340 millions). Même si le constructeur a tenté de ne pas participer à la guerre des prix en Europe, les remises et la baisse des tarifs lui ont coûté 80 millions d’euros. Enfin, la mise en conformité des nouvelles normes environnementales a pesé pour 97 millions d’euros sur ses comptes. Ces effets négatifs ont été partiellement compensés par la réduction des coûts de production : ils ont baissé pour la sixième année d’affilée de plus de 600 millions d’euros en moyenne.

Cette dégradation s’explique avant tout par la morosité des ventes de voitures en Europe : PSA s’est fait surprendre au cours du dernier trimestre par une baisse de 10 % de ses volumes par rapport à la même période de l’année précédente, ce qui l’a conduit à ajuster sa production.

Malgré une forte hausse de ses ventes hors de l’Europe occidentale – elles ont représenté 30,4 % de ses ventes mondiales, contre 28,2 % en 2004 – le groupe n’a cessé de perdre de l’argent dans ses deux principales zones d’expansion. PSA a ainsi perdu 110 millions d’euros au Brésil et en Argentine et 54 millions en Chine, même si, dans ces deux régions, les résultats de 2005 ont été sensiblement meilleurs par rapport à 2004.

En 2006, le constructeur français a annoncé son souhait de reprendre l’avantage sur ses concurrents, grâce notamment au lancement très attendu de la Peugeot 207, qui doit être produite à hauteur de 500 000 unités par an. Mais les effets ne devraient se faire sentir qu’à partir de la seconde partie de l’année. En attendant, la nouvelle hausse du coût des matières premières enjoint le groupe à rester prudent. Il table au premier semestre 2006 sur une marge opérationnelle à peu près équivalente à celle du second semestre 2005, soit un taux de 2,7 %, qui devrait ensuite repartir à la hausse.

À terme, le groupe français espère vendre 4 millions d’automobiles. Cet objectif repose sur l’intensification du renouvellement des gammes Peugeot et Citroën. Entre 2004 et 2005, un tiers de l’offre a été renouvelé, et un second tiers sera renouvelé d’ici 2006.

La stratégie de PSA Peugeot Citroën vise une croissance à long terme fondée sur la satisfaction de ses clients, l’innovation et l’excellence dans les technologies automobiles majeures à l’instar de la technologie hybride diesel présentée en début d’année 2006, dont la production de masse devrait démarrer en 2010.

Les véhicules PSA dotés de cette technologie hybride diesel devraient consommer seulement 3,4 litres aux 100 kilomètres, soit 28 % de moins que leurs homologues dotés d’un moteur diesel, et 25 % de moins que les véhicules disposant de la technologie hybride essence/électricité. Les taux de dioxyde de carbone annoncés par PSA seraient de moins de 90 grammes, soit plus de 10 % de moins que la Toyota Prius.

Autre point d’appui pour renouer avec la croissance et la rentabilité : le déploiement à l’international de sa politique de plate-forme, qui devrait permettre au constructeur de réaliser de substantielles économies, grâce notamment à la mise en commun d’au moins 60 % du prix de revient des véhicules qui y sont construits. Àce jour, trois plates-formes, toutes opérationnelles, servent de base aux nouveaux véhicules du groupe. Elles génèrent une réduction des charges et des délais de développement, des dépenses d’industrialisation, des coûts de production et des prix d’achat des pièces et des équipements tout en favorisant la diversité des modèles.

En 2006, 2,4 millions de véhicules du groupe seront assemblés en Europe sur ces trois plates-formes, auxquels s’ajoutent 420 000 véhicules produits sur des plates-formes partagées avec d’autres constructeurs.

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