La marge de manœuvre des fournisseurs de produits émotionnels

By 18 March 2013

2) La marge de manœuvre des fournisseurs de « produits émotionnels »

Voyons maintenant un autre outil stratégique, plus récent, qui nous servira d’approche davantage ciblée par rapport à notre étude, axée sur le marketing sensoriel.

Georges Chétochine distingue les marques dans le cadre de la grande distribution comme nous distinguerons ici les produits offerts par des fabricants de prêt-à-porter à des magasins multimarques. L’auteur du Marketing des émotions voit dans les marques les variables plaisir, anxiété et attachement37. Celles-ci permettent selon lui aux acheteurs d’exercer plus ou moins de pression sur leurs fournisseurs.

Ossature de notre interprétation :

Imaginons que les Galeries Lafayette soient notre magasin multimarques de référence. Il a un positionnement luxe et se caractérise par sa volonté de soigner l’environnement de l’espace de vente. Nous ne tiendrons pas compte, dans ce cas pratique, qu’il abrite des marques aux statuts différents, certaines étant présentes sous-forme de corners indépendants où les salariés dépendent de la marque de vêtement qu’ils représentent et non des Galeries Lafayette. Ainsi, on agira comme si le référencement de tous les articles des enseignes présentes dans le multimarques était soumis à la décision du grand magasin.

On définira la variable plaisir comme la qualité d’un produit à procurer un agrément à son consommateur, la variable anxiété comme l’insatisfaction d’un client s’il ne trouve pas le produit en magasin et la variable attachement comme l’importance que donne le client au modèle ou à la gamme d’une marque. Selon la théorie de Chétochine, trois types de marques existent :

– la marque absolue a de fortes variables plaisir et anxiété, et est peu sensible aux variations de prix des concurrents ;
– la marque relative ne prétend pas avoir un effet plaisir ou anxiété mais a une forte variable attachement en ce sens que ses clients lui sont fidèles ;
– la marque transparente ne peut plus compter sur aucune de ces variables.

Prenons pour produits absolus les pulls en cachemire de Zadig et Voltaire, leur douceur étant un important attribut hédoniste pour un vêtement, au contact permanent de la peau. Prenons comme produits relatifs les T-shirts de Petit Bateau étant donné que de nombreuses clientes y sont attachées et leur restent fidèles.

Enfin, prenons les bermudas Cyrillus comme produits transparents car ils ne sont pas connus pour avoir un fort pouvoir émotionnel.

37 CHETOCHINE Georges, (2008), Le marketing des émotions : pourquoi Kotler est obsolète ?, Eyrolles, Clermont-Ferrand, 1re édition (page 58)

Si nous résumions l’offre de chacun de ces fournisseurs à ces gammes de produits, voici ce qui arriverait probablement :

Les Galeries Lafayette seraient en position de force par rapport à Cyrillus. Ce fournisseur devra proposer au multimarques un tarif préférentiel pour que le magasin accepte de leur donner de la visibilité sur l’espace de vente.

Face à Petit Bateau, le grand magasin peut choisir d’être « dur en affaires » et risquer de perdre les fidèles des T-shirts, auquel cas ils iraient directement chez le challenger, en l’occurrence le Printemps. Il peut également opter pour ne pas se montrer trop gourmand en termes de marge commerciale et faire de la place à Petit Bateau sur la surface de vente, au détriment d’un fournisseur aux produits transparents qui ne baisserait pas ses prix.

Enfin, confronté à Zadig et Voltaire et ses produits appelant beaucoup à l’émotionnel, le magasin multimarques ne pourrait rien imposer et serait obligé d’accepter les conditions de vente de son fournisseur.

Ceci dit, ce schéma est quelque peu réducteur car un même producteur peut fabriquer des produits émotionnels et des produits ne touchant pas à l’affectif.

Fournisseur objet VS fournisseur sujet :

Compliquons la situation et prenons en compte le fait que chaque producteur commercialise plusieurs gammes de produits aux valeurs différentes entre elles. Le fournisseur gagnant sera celui qui aura les produits absolus lui générant le plus de bénéfices.

Imaginons que le fabricant Zadig et Voltaire ait cinq gammes de produits et que seulement l’une de ces gammes soit absolue, soit celle des pulls en cachemire. Cette matière textile étant très chère, Zadig et Voltaire n’a sûrement pas une marge élevée sur ce genre de produits. Ce fournisseur pourra toujours asseoir ses bénéfices sur trois ou quatre autres gammes de produits, si ces dernières sont des gammes de produits transparents, les Galeries Lafayette auront un pouvoir de force supérieur à celui du producteur. Le distributeur aura conscience qu’il peut ne pas référencer les produits transparents de Zadig et Voltaire puisque ceux-ci ne touchent pas émotionnellement les clients. Le grand magasin pourra donc jouer de ce facteur et menacer Zadig et Voltaire de ne pas référencer ses produits transparents si aucune baisse des prix ne lui est accordée sur le produit absolu. Zadig et Voltaire ne pourra pas riposter car il aura besoin que les produits qui lui rapportent des profits soient distribués dans le plus de points de vente possible. Il sera, selon Chétochine, « fournisseur objet ».

A l’inverse, le fournisseur comptant sur ses gammes absolues pour lui rapporter les plus gros bénéfices aura un pouvoir sur le distributeur car ce dernier se verra obligé de référencer les produits qui ont le plus de valeur pour le producteur. Le distributeur ne pourra donc rien attendre du fournisseur. D’ailleurs, celui-ci pourrait même exiger du revendeur qu’il référence aussi ses produits transparents. Il se transformera en « fournisseur sujet ».

Ce modèle est profitable dans notre société, où l’acte de consommation a besoin d’être ré- enchanté, comme on l’expliquera dans la partie suivante. Effectivement, notre application de ces principes n’était basée que sur des suppositions. Cependant, pour sortir des cas fictifs, on ne saurait trop conseiller à la marque Lanvin de jouer davantage sur les notions de plaisir et d’anxiété dans l’élaboration de ses produits. En effet, Lanvin souhaite réduire sa dépendance face aux magasins multimarques : ces derniers choisissent eux-mêmes les quantités de produits Lanvin qu’ils vont référencer sur leur surface de vente et décident parfois de leur accorder peu de place, au profit d’un concurrent de Lanvin38. La réaction de Lanvin est de prévoir de nouvelles ouvertures de magasins en propre. Ceci dit, les ouvertures de magasins coûtent extrêmement cher. Ainsi, intégrer des matières perçues comme très confortables par les clients ou créer des produits qui deviendraient indispensables, comme les « basics » de nombreux concurrents, serait un moyen de générer des produits absolus et une façon plus économique de gagner en pouvoir de négociation par rapport aux multimarques.

A titre d’anecdote, sans que l’on sache si c’est au gré des multimarques ou si c’est un choix délibéré de la marque, on remarque que depuis quelques années French Connection apparaît et disparaît dans les grands magasins.

38 Intervention de Damien Corre (responsable Supply Chain pour Lanvin) le 6 janvier à l’Université Paris I Panthéon Sorbonne, dans le cadre du Master 2 Logistique

Pour l’acheteur, 80% de la réussite d’une négociation repose sur la préparation de l’entretien avec le producteur39. C’est pourquoi nous nous sommes astreints, dans cette partie, à soumettre des idées qui se veulent une aide pour l’acheteur dans l’appréhension de sa relation avec ses fournisseurs.

Voyons maintenant à quel type d’offre peut être confronté l’acheteur qui voudrait adopter les codes du marketing sensoriel dans son entreprise.

39 PETIT Philippe, op. cit. (page 286)

La fonction Achats au service du Marketing sensoriel
Mémoire de fin d’études – Master 2 professionnel – Spécialité Logistique
Université Paris I – Panthéon Sorbonne