2) La gestion par les équipes internes
Nos attentions se sont portées ici sur des magasins d’atmosphère. Nous avons cherché à savoir, dans ces enseignes, comment était organisée la fonction Achats et quel était son rôle au sein de l’entreprise. Les sociétés qui ont bien voulu répondre à nos questions nous ont démontré que l’acheteur peut prendre part à la démarche de marketing sensoriel de façons très différentes, en fonction de la culture d’entreprise.
Tout d’abord, chez Colette, la fonction Achats est proéminente par rapport au reste des acteurs de l’entreprise. Rappelons que nous avons demandé au responsable des Relations Publiques de l’enseigne comment y était intégré le marketing sensoriel et qu’il s’est spontanément référé à l’acheteuse qui se charge de l’ambiance musicale140. Dans les autres entreprises, les personnes interrogées se sont pourtant contentées de décrire les variables constituant l’atmosphère du magasin.
Quoiqu’il en soit, l’acheteuse en question référence aussi les CD et les DVD qui seront vendus en magasin. A part ces produits et les articles high- technology, dont se charge un spécialiste, toutes les autres références sont sélectionnées par une autre acheteuse, « l’acheteuse principale ».
Celle-ci est « le pilier du fonctionnement de l’entreprise, le décideur ». Nous comprenons que, l’offre d’un distributeur étant ce sur quoi il base son activité, la personne chargée de la constitution de cette offre puisse occuper une place considérable. Toutefois, comme nous l’avons vu dans la deuxième partie de ce mémoire, tous les choix faits au sein du magasin sont soumis à l’approbation de cette acheteuse et ceci paraît exagéré. Le fait que l’acheteuse puisse modifier une vitrine organisée par un spécialiste n’est pas sensé. De plus, même si, comme nous le verrons plus loin, il est bon de ne pas toujours répondre à la lettre à ce que voudraient les consommateurs, la mission de l’acheteur n’est pas de se faire plaisir.
Ainsi, les propos suivants peuvent être choquants : « l’acheteuse ne se fie pas tant à ce qu’elle sait sur les préférences des clients qu’à ses propres goûts. […] Elle réagit aux coups de cœur ». Aussi le pouvoir de l’acheteur est-il ici sans doute trop étendu et la collaboration ne semble pas être de rigueur.
Au sein de Maquillage Caffé, petite et récente structure, l’organisation des Achats se scinde en deux141. D’une part, les achats relatifs aux composants des produits Couleur Caramel font intervenir une personne chargée du développement des produits, un Directeur Artistique et un responsable Marketing.
Il n’est pas étonnant qu’il n’y ait pas de service Achats dans cette organisation car c’est encore une petite entreprise, et nous verrons à la fin de ce mémoire qu’un département Achats n’est créé que lorsqu’une société se développe, progressivement. D’autre part, les achats liés au décor du point de vente sont gérés par la responsable magasin qui se charge d’acheter les éléments qui feront partie du marketing sensoriel du point de vente.
Celle-ci procède à une démarche participative avec tout le personnel du magasin : « Je consulte toute l’équipe des maquilleurs-vendeurs. Aujourd’hui par exemple, nous allons acheter des fleurs. J’achète selon l’ambiance que l’on veut créer, toujours en adéquation avec le positionnement nature de la marque des produits. Pour varier les odeurs d’ambiance, je m’adresse à différents fournisseurs ».
140 Entretien avec Guillaume Salmon, op. cit.
141 Entretien avec Eulalie Laouti, op. cit.
Finalement, on peut espérer qu’une personne ou une équipe se chargera bientôt des Achats de l’entreprise, afin d’apporter le savoir-faire qui lui est propre et que l’on a étudié en première partie de ce mémoire. Comme on le mettra en évidence dans les cas suivants, l’existence d’un service Achats n’empêche pas que la sélection de produits demeure collective.
Chez Nature & Découvertes, on a veillé à nous donner en détail le mode de gestion des Achats142 : « Pour les familles de produits, le service Marketing et la Direction Générale statuent sur les couleurs, les tendances qu’il faut respecter lorsqu’il s’agit de distribuer une nouvelle gamme de produits.
Ils fixent des objectifs à l’acheteur sur la variété de couleurs ou la profondeur de gammes. Le Marketing donne les grandes lignes mais il peut parfois fournir des indications précises aux acheteurs comme la composition et la dimension du produit à trouver.
Les acheteurs peuvent ensuite partir à la conquête des nouveaux produits sur des foires, aux Etats-Unis comme en Chine… ! D’ailleurs, il faut savoir que 55% des marchandises que nous vendons sont sourcées en UE pour une question écologique de réduction des transports.
La certification ISO 14001 qu’a récemment obtenue Nature & Découvertes impose aux acheteurs de veiller à ce que certaines matières ne fassent pas partie des composants des produits. Les acheteurs doivent également tenir compte de contraintes opérationnelles : le prix de revient à l’entrepôt du produit choisi doit respecter la marge à réaliser, fonction du prix de vente fixé par le Marketing. L’acheteur compose donc les gammes avec bien évidemment une idée de la tranche de prix dans laquelle les produits doivent se trouver pour qu’il puisse l’acheter ».
142 Entretien avec Marie-Claude Poelman, op. cit
Une fois la présélection faite par l’acheteur, le service merchandising, ou comme il est appelé dans l’entreprise, la Direction Présentation Visuelle, intervient lors du choix des produits : « Avant que soit validée la commande auprès du fournisseur, chaque produit, une fois sélectionné par l’acheteur, passe par le Comité d’Achats auquel participe notamment le Directeur de la Présentation Visuelle (DPV), chargé du merchandising de Nature & Découvertes.
Effectivement, celui-ci ayant un rôle important pour l’enseigne, le DPV doit pouvoir assurer que le produit est en cohérence avec ce que véhicule l’atmosphère des magasins. Enfin, l’aval doit toujours être donné par le Président, François Lemarchand, qui se prononce toujours quant au lancement d’une nouvelle gamme ».
Pour conclure sur la gestion des Achats de Nature et Découvertes, il peut être considéré que l’acheteur a peu de latitude par rapport à la fonction Marketing, celle-ci donnant des consignes assez pointues aux acheteurs de l’enseigne.
Cela confirme ce que l’on aura pu lire dans une interview parue dans Décisions Marketing, stipulant que c’était le service Marketing qui, pour l’enseigne, réfléchissait à la meilleure façon de répondre aux attentes des clients en termes de produits143.
Nous ne reviendrons pas sur les responsabilités de l’acheteur, vues dans le premier chapitre du mémoire, mais il nous semble que la frontière entre le Marketing et les Achats réduit ici l’acheteur à un simple exécutant.
A Résonances, la phase finale de la sélection des produits est similaire au précédent cas144. Ceci est vraisemblablement dû aux antécédents de l’enseigne. Effectivement, il y a encore peu de temps, le Président Directeur Général de Résonances était Antoine Lemarchand, le fils du PDG de Nature & Découvertes. Aujourd’hui, seulement deux acheteurs travaillent pour Résonances, parmi les quinze personnes qui sont basées au siège social.
Ils sont chargés de sélectionner les produits qui seront référencés dans tous les magasins de la marque. Le processus de sélection ressemble à celui pratiqué par Nature & Découvertes : chaque acheteur propose à l’équipe merchandising les produits qu’il a choisis.
Le merchandising décide alors si ces produits peuvent ou non faire partie de l’assortiment. A son tour, le PDG, doit valider le référencement. Notons que l’influence des Achats intervient réciproquement dans le travail des merchandisers puisque, comme nous l’avons évoqué en seconde partie du mémoire, ce sont les acheteurs qui décident de l’animation sur le point de vente, avec par exemple des opérations de dégustation.
143 RIEUNIER Sophie, « Le marketing sensoriel chez Nature & Découvertes », Décisions Marketing, n°33, janvier- mars 2004 (page 79)
144 Entretien avec Gabriel Bouvier, op. cit.
Par ailleurs, on constate chez Résonances une collaboration qui n’existe pas chez Nature & Découvertes. En effet, trimestriellement, chaque directeur de magasin est enjoint à une réunion qu’organisent les acheteurs afin d’envisager ensemble une nouvelle thématique.
« Les acheteurs montrent aux responsables de magasin les nouveaux produits présélectionnés et les leur font tester sur une période de deux ou trois semaines à domicile. En fonction du bilan de ces tests, les produits sont ou ne sont pas validés pour commercialisation. De plus en plus, les acheteurs collaborent avec la force de vente ». Il semble en effet qu’il soit bénéfique que le personnel présent en magasin pèse sur ce qu’il sera proposé aux consommateurs, celui-là étant en contact direct avec ceux-ci.
Néanmoins, on suppose que les acheteurs de la marque connaissent bien leurs clients car l’acheteur est décideur quant aux catégories de produits à acheter, le Marketing ne faisant que lui donner un grand thème autour duquel axer la recherche de produits : « Le service Marketing décide de la thématique à respecter, mais ce n’est pas lui qui indique à l’acheteur les articles à référencer. L’acheteur décide s’il faut référencer une théière, une assiette ou une lampe pour répondre aux désirs des consommateurs ».
Cette liberté qu’ont les Achats rend sûrement plus sain le climat de travail, en comparaison de celui qui doit régner à Nature & Découvertes. Comme le dit très justement le Directeur de Midis, le Marketing et les Achats peuvent être « un bon tandem pour peu que chacun ait le même pouvoir »145.
Enfin, pour l’enseigne Oliviers & Co, distributeur spécialisé dans les huiles d’olive et les mets méditerranéens, trois acheteurs constituent les gammes principales146 : ils sélectionnent les huiles et les accessoires liés à celles-ci, tels que les becs verseurs et les huiliers.
Ces acheteurs s’adressent à de petits producteurs indépendants. Le responsable commercial France doit ensuite approuver ces choix pour que l’enseigne référence les produits. Une autre personne, le responsable qualité, se charge quant à elle de la sélection des produits retravaillés, comme les sauces et les tapenades.
Tous ces articles composent la palette parmi laquelle les directeurs de magasin choisissent les produits qu’ils souhaitent vendre dans leur boutique. Ainsi, les acheteurs œuvrent pour le compte d’une centrale de référencement française mais n’influencent pas directement l’offre de chaque boutique.
145 Interview de Vincent Pujo, op. cit.
146 Entretien avec Mélanie Le Cloarec, op.cit.
Tout comme dans les enseignes évoquées précédemment, un merchandiser travaille pour la présentation physique de tous les magasins Oliviers & Co de France, mais dans cette organisation, il n’intervient absolument pas lors de la gestion de l’assortiment.
Cette vision du merchandising est dans ce cas restreinte car, par définition (cf glossaire), celui-ci comprend non seulement la mise en valeur des produits en magasin, mais aussi la réflexion autour du choix des gammes proposées sur la surface de vente.
En conclusion de cette partie, nous dirons qu’il convient d’encourager le travail en équipe entre les différentes fonctions de l’entreprise. Une équipe Marketing raisonnablement directive doit laisser libre cours à la créativité des acheteurs.
De même, l’existence de Comité d’Achats s’avère pertinente pour établir un équilibre et ne pas sacraliser l’acheteur. D’autre part, le département Achats est celui qui doit centraliser les recommandations de chaque membre de l’entreprise susceptible de savoir comment optimiser la satisfaction du client final. On peut même envisager qu’il soit décidé conjointement, non pas à quels fournisseurs il faut recourir, ce choix reposant sur l’acheteur et lui seul, mais quels produits conviennent le mieux au positionnement de l’enseigne.
Enfin, on remarquera qu’aucune des enseignes citées plus haut, emblématiques du marketing sensoriel, n’a fait référence à un quelconque prestataire de services et qu’aucune étude du type dont nous avons parlé précédemment n’a été réalisée.
