Génoplante : un partenariat public-privé qui fonctionne

By 20 March 2013

II. Un partenariat public-privé qui fonctionne

Les partenariats entre le secteur public et le secteur privé sont souvent difficiles à mettre en œuvre, car ces deux secteurs n’obéissent pas aux mêmes règles et ne poursuivent pas les mêmes objectifs. Le but premier des chercheurs travaillant pour les organismes publics de recherche est de comprendre et de participer à l’augmentation et à la diffusion des connaissances. Celui des entreprises est de produire des biens ou des services innovants et de les vendre. Pour l’entreprise, la priorité n’est pas de comprendre mais d’avoir un résultat qui marche, et ce dans les délais les plus brefs possibles. La confrontation de ces deux visions de la recherche entraîne nécessairement des frictions. Pourtant, le monde de la recherche publique et celui de l’entreprise ont de plus en plus besoin l’un de l’autre, comme le montrent la création de Génoplante et la multiplication des partenariats publics-privés depuis ces vingt dernières années.

Ces constats font apparaître la nécessité de réfléchir sur la façon d’encadrer ces collaborations parfois forcées entre deux mondes différents pour les rendre pleinement efficaces. Des structures d’interface adaptées semblent être le cœur du problème. Génoplante, avec ses principes de fonctionnement originaux et son organisation rigoureuse, semble avoir trouvé quelques réponses à cette question, car il fait aujourd’hui figure d’exemple réussi de partenariat public-privé, profitant à l’ensemble de ses membres.

Un effet très structurant

Après les premières années de fonctionnement de Génoplante, il apparaît que le réseau a eu un effet très structurant pour les laboratoires publics de recherche.

En effet, avant la naissance de Génoplante, la recherche sur les plantes était effectuée par une multitude de petites équipes, de l’INRA notamment, disséminées sur l’ensemble du territoire français et travaillant chacune dans leur coin. Un chercheur de Génoplante nous a expliqué qu’il s’agissait d’une part d’équipes excellentes, très bien positionnées au niveau mondial sur l’étude des espèces modèles (arabette et riz). Ces équipes, grâce à leur excellente réputation, n’avaient pas trop de difficultés à trouver des financements pour leurs travaux. D’autre part, l’INRA possédait aussi beaucoup de petites équipes travaillant sur des espèces cultivées comme le maïs et disposant de moyens faibles pour mener à bien leur recherche. Ces équipes étaient en fait très peu performantes et, toujours selon notre interlocuteur, leurs publications n’étaient pas lues. La situation était telle que l’INRA était sur le point d’arrêter ses recherches sur le maïs.

La naissance de Génoplante a permis de fédérer tous ces laboratoires. Comme nous l’avons expliqué précédemment, Génoplante vise à la fois à produire une meilleure connaissance sur les espèces modèles et à travailler à l’amélioration des espèces cultivées. Les recherches sur le maïs par exemple sont ainsi une thématique centrale du réseau, car elles intéressent fortement les partenaires privés. Grâce à Génoplante, les équipes de l’INRA étudiant les espèces cultivées se sont ainsi vues doter de moyens importants, aussi bien matériels, financiers, humains (via la mise à disposition de chercheurs par les partenaires privés ou le recrutement de CDD par l’INRA sur le FNS) que scientifiques : le réseau leur permet d’être au contact des équipes travaillant sur les espèces modèles et d’accéder à l’ensemble des connaissances produites au sein de Génoplante. La présentation de l’état d’avancement des projets lors des comités thématiques, auxquels l’ensemble des chefs de projet participe, permet de faire circuler l’information et de lutter contre le cloisonnement des recherches. Il en est de même des séminaires annuels de Génoplante qui réunissent tous les chercheurs participant au réseau. La création d’une base de données commune favorise elle aussi le partage des savoirs. Génoplante a donc donné une seconde vie à de nombreuses équipes en déclin, les stimulant d’autant plus qu’elles connaissent désormais l’émulation des brillantes équipes travaillant sur l’arabette et le riz. Ces équipes tirent elles aussi profit de Génoplante puisqu’elles n’ont plus besoin de passer des heures à rechercher des financements. L’équipe administrative de Génoplante se charge de monter le financement des projets, ce qui permet aux chercheurs de mieux se consacrer à leur recherche.

D’autre part, la recherche sur les plantes a longtemps souffert d’un problème de reconnaissance auprès des autorités publiques, qui ont tendance à s’en désintéresser au profit des recherches sur l’animal et surtout sur l’homme. Les initiateurs de Génoplante ont réussi à convaincre les pouvoirs publics de l’intérêt stratégique de la génomique végétale, qui a ainsi été mise en lumière. Génoplante constitue aujourd’hui un ensemble visible à l’échelle nationale qui assure aux laboratoires participants une meilleure écoute de la part des ministères concernés. Un des pères fondateurs de Génoplante nous a même affirmé que Génoplante a rapidement été connu à l’étranger : lors d’un déplacement en Chine, il a eu l’agréable surprise de constater que ses interlocuteurs avaient immédiatement associé son nom à celui du réseau.

Génoplante a donc eu un pouvoir fédérateur fort qui a complètement restructuré une kyrielle de laboratoires éparpillés et parfois déclinants. Cet effet a également été précieux pour les partenaires privés, qui ont désormais une bien meilleure vision de la recherche française en génomique végétale. De plus, la confiance s’instaure plus aisément, car l’appartenance d’un laboratoire au réseau constitue un gage de qualité et de respect de l’ensemble des règles qui ont été définies entre les partenaires.

Cet effet structurant très positif de Génoplante mérite d’autant plus d’être souligné qu’il semblerait que l’éclatement de la recherche en sciences du vivant soit une des causes principales de la faiblesse de la France dans ce domaine. Le passage suivant, issu d’un rapport du Commissariat Général du Plan17, est révélateur : « L’une des caractéristiques et probablement l’une des faiblesses actuelles de la recherche publique française dans les sciences du vivant tient à sa dispersion dans plus de dix EPST18, EPIC19, fondations diverses et 80 universités, dont les missions et le cadre ont été définis il y a près de vingt ans et qui n’ont jamais disposé d’une coordination véritablement efficace ».

17 Recherche et innovation : la France dans la compétition mondiale, rapport du groupe présidé par Bernard Majoie, Commissariat Général du Plan, octobre 1999.
18 Etablissement Public à caractère Scientifique et Technologique.
19 Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial.

Une gestion efficace de la propriété intellectuelle

Une épineuse question dans les partenariats :

Dans bien des partenariats, le partage de la propriété intellectuelle constitue une véritable pomme de discorde qui peut retarder certains projets de plusieurs mois. A plusieurs reprises au cours de nos entretiens, nous avons entendu nos interlocuteurs évoquer des projets de collaboration qui étaient bloqués avant même d’avoir commencé, parce que les partenaires n’arrivaient pas à s’entendre sur la question de la propriété intellectuelle malgré leur intérêt à travailler ensemble.

Comme le signale un rapport de la Cour des Comptes20, les organismes publics de recherche n’ont pas la même politique en la matière. L’INRA par exemple applique de préférence aux résultats obtenus au sein de ses unités de recherche, en collaboration avec des partenaires extérieurs, le principe de répartition suivant : la propriété intellectuelle des résultats appartient à l’INRA, tandis que le partenaire dispose d’une licence, souvent exclusive. L’avantage est triple : ce principe est tout d’abord conforme au droit de la propriété intellectuelle, qui attribue la propriété d’une invention à celui qui invente et non à celui qui finance ; il enrichit le patrimoine intellectuel de l’INRA et permet d’élargir la valorisation d’une innovation à d’autres secteurs économiques que celui dans lequel se situe le partenaire ; il évite que certaines innovations ne soient bloquées si l’entreprise partenaire n’a pas intérêt à les exploiter rapidement. Mais, face à l’opposition de certains de ses partenaires, notamment les grandes entreprises qui apportent des moyens financiers et intellectuels significatifs, l’INRA est souvent amené à assouplir sa position et à partager ou abandonner la propriété des résultats.

Du côté du CNRS, la Cour des Comptes note que cet établissement laisse le plus souvent la propriété intellectuelle au partenaire industriel, en échange d’une « juste redevance » en cas d’exploitation commerciale. La raison de cette politique est le coût et la charge que représente la gestion d’un portefeuille de brevets. Malheureusement, le CNRS n’a pas toujours les moyens de savoir si le partenaire industriel a finalement déposé un brevet et s’il l’exploite. Dans ce cas, il se fait spolier d’une « juste redevance ».

Parfois, les organismes de recherche et leurs partenaires finissent par opter pour la co-propriété, qui permet de partager les droits mais également les obligations. Néanmoins, un responsable du CEA21 nous a expliqué que cette solution pouvait se révéler néfaste, car les intérêts des partenaires peuvent diverger dans le temps : par exemple, l’organisme public souhaitera valoriser le plus longtemps possible le brevet, alors que l’industriel désirera le céder pour acquérir un autre résultat utile à sa nouvelle stratégie. En conclusion, qu’il s’agisse de partenariats public-public ou de partenariats public-privé, la propriété intellectuelle demeure une question épineuse, parfois paralysante.

20 Valorisation de la recherche dans les établissements publics à caractère scientifique et technologique, Cour des Comptes, juin 1997.
21 Commissariat à l’Energie Atomique.

La solution de Génoplante :

Nous avons donc été particulièrement intéressés par la politique adoptée en la matière par Génoplante. Jusqu’en 2001, Génoplante reposait uniquement sur un GIS, donc ne disposait pas de la personnalité morale pour déposer un brevet en son nom. De ce fait, la propriété intellectuelle ne pouvait appartenir qu’à un des partenaires, celui dont l’engagement financier avait été le plus important. Cette situation a été jugée défavorable pour le bon fonctionnement du partenariat et pour la mission du réseau, qui est de développer la propriété intellectuelle en génomique végétale afin de préserver une relative indépendance de la France dans ce domaine. Une entreprise est toujours susceptible d’être rachetée par un groupe étranger ou de changer de politique et de décider de vendre ses brevets. Lorsqu’un partenaire privé dépose un brevet en son nom, existe donc le risque de voir la propriété intellectuelle issue de l’effort collectif des partenaires fuir à l’étranger.

Afin d’empêcher ce cas de figure, la SAS Génoplante Valor a été créée en septembre 2001, alors que commençait justement à se poser l’épineuse question de la propriété intellectuelle avec l’arrivée des premiers résultats. Elle dispose d’une équipe dédiée de huit personnes. Les brevets sont déposés en son nom, ce qui assure que la propriété des résultats reste au sein du réseau, quels que soient les changements qui affectent les partenaires. La SAS se charge d’accorder des licences (exclusives de trois à cinq ans) et de reverser les royalties perçues aux équipes impliquées dans l’obtention du résultat, au prorata de leur contribution (moyens mis à disposition, temps passé par les chercheurs sur le projet, etc.). Etant donné le jeune âge de Génoplante, une dizaine de brevets ont été pour l’instant déposés, mais aucun n’est encore accepté. La SAS n’a donc pas encore vraiment eu à assurer l’entretien du portefeuille de brevets, sa gestion et sa défense, mais ces tâches font bien entendu partie de sa mission. Etant donné le coût très élevé des brevets, notamment à couverture européenne, des plans financiers rigoureux vont être nécessaires.

Un partenariat équilibré

Le développement d’un partenariat durable relève toujours du défi. Le moindre faux pas ou la moindre attente déçue peut suffire à la rupture de la collaboration. Comme le souligne le rapport de Thierry Weil et Florence Durieux sur la gestion de l’innovation en réseau22, l’alliance ne sera durable que si les partenaires ont le sentiment de retirer une part équitable de la valeur créée. Mais la réciprocité du partenariat ne s’instaure pas nécessairement de manière immédiate. Par ailleurs, la mise en place d’un traitement équitable entre des acteurs de poids différents et dont les intérêts ne coïncident pas toujours n’est pas chose aisée. Il est donc indispensable que les partenaires se fassent confiance pour que la volonté de travailler ensemble perdure.

Plusieurs cas d’expériences de collaborations infructueuses ont précédé la naissance de Génoplante. Par exemple, des chercheurs du public ont été profondément déçus par le programme Bioavenir, partenariat de recherche entre Rhône-Poulenc et des laboratoires publics. En effet, ils ont eu l’impression que les crédits de recherche dont bénéficiait ce programme ne profitaient finalement qu’à l’industriel. Ils se sentaient traités comme des sous-traitants partiels au service de Rhône-Poulenc. Génoplante a donc été soumis à la contrainte supplémentaire de surmonter ce climat de méfiance qui constituait un handicap de départ important pour tout partenariat.

22 Gérer l’innovation en réseau, Association Nationale de la Recherche Technique, Thierry Weil et Florence Durieux, octobre 2000

L’un des porteurs du projet Génoplante nous a expliqué que ce contexte et l’expérience de partenariats public-privé antérieurs ont décuplé sa volonté de veiller à ce que le nouveau réseau repose sur les deux principes suivants :

– prendre en compte et respecter les logiques du privé et du public ;
– profiter à chacun des partenaires et empêcher que l’un puisse exercer un chantage sur l’autre.

Ces principes sont indispensables à la pérennité d’un réseau. La charte des membres fondateurs prend ainsi toute sa signification, puisque les partenaires y mettent par écrit leur engagement à se respecter mutuellement. Dans les plaquettes de présentation de Génoplante, il est souligné que les membres ont signé cette charte « pour signifier leur volonté d’ériger Génoplante en exemple novateur de collaboration entre le public et le privé ». Il s’agit de ne pas commettre à nouveau les erreurs du passé.

Pour l’instant, cette bonne volonté et ces principes semblent payants, car Génoplante nous est apparu comme un partenariat public-privé équilibré, ce qui est d’autant plus méritoire qu’il fédère un nombre important d’équipes de recherche.

Grâce à l’engagement des membres fondateurs et aux règles de parité et d’unanimité, les orientations données aux projets de recherche répondent à la fois aux attentes des organismes de recherche publics et à celles des partenaires privés. Comme nous l’avons décrit, la recherche menée dans le cadre de Génoplante englobe ainsi simultanément des recherches intéressant directement les industriels et des recherches amont, génériques.

Les organismes publics de recherche ont obtenu la prise en compte de leur mission de diffusion des connaissances et de leurs contraintes. Ainsi, toutes les informations générées par Génoplante sont-elles accessibles via une base de données à l’ensemble des partenaires publics et privés : ces derniers bénéficient des résultats de travaux dans lesquels ils n’ont pas été impliqués, ce qui leur permet de progresser plus vite sur leurs propres projets de recherche. Ce partage de l’information entre les membres de Génoplante a été salué comme l’émergence d’une nouvelle attitude, atypique en France, par un chercheur académique fondateur du réseau. Les organismes publics parviennent également à imposer leurs principes éthiques en termes de brevetabilité du vivant. Alors qu’il n’est pas formellement interdit en Europe de déposer des « brevets produits », c’est- à-dire de breveter une séquence génétique, les partenaires publics imposent à leurs partenaires privés de ne déposer que des « brevets procédés », c’est-à-dire sur les applications possibles d’un gène, sur sa fonction. Ils considèrent les « brevets produits » comme contraires à l’ambition de Génoplante de promouvoir une éthique de la génomique végétale. Cette position ferme et intransigeante suscite des discussions mouvementées à chaque fois qu’un industriel souhaite breveter un gène, à l’instar de ses concurrents américains. Néanmoins, les partenaires privés finissent toujours par céder, sachant que le respect de cette position est une condition nécessaire au bon fonctionnement du partenariat. Enfin, Génoplante tient compte de la mission d’aide au développement du CIRAD et de l’IRD, puisque ces derniers ont la possibilité, à cette fin, de céder gratuitement des licences d’exploitation à des tiers.

Les partenaires privés ont eux aussi la satisfaction de voir leurs objectifs bien compris par le réseau. Un guide du chercheur a été rédigé et diffusé à l’ensemble des personnels de recherche, afin de favoriser le développement de la propriété intellectuelle.

Les chercheurs académiques sont conviés à tenir leurs cahiers de laboratoires aussi rigoureusement que dans le privé, car leur qualité est déterminante dans le cas où un brevet serait déposé. Parallèlement, les chercheurs sont incités à avoir le réflexe de protection des résultats. En effet, tous les projets de publication doivent être soumis à un comité de lecture, qui a un mois pour s’y opposer. Si le résultat décrit est susceptible d’être brevetable, la cellule Propriété Intellectuelle est avertie et peut demander au chercheur de différer sa publication tant que le brevet n’est pas déposé. Dans ce cas, la publication est généralement retardée de moins de six mois. Par ailleurs, le suivi de l’avancement des projets par les comités thématiques constitue un gage d’efficacité apprécié par les entreprises partenaires de Génoplante.

La mise en place d’une double structure, avec un GIS chargé de gérer les programmes de recherche et une SAS s’occupant de tous les aspects valorisation, devrait renforcer l’équilibre entre la diffusion des connaissances et la nécessaire protection des résultats, en apportant plus de clarté au dispositif.

La création d’une communauté de chercheurs

Génoplante fait donc figure de collaboration fructueuse entre le secteur public et le secteur privé, chaque secteur tirant profit, selon ses objectifs, de la force engendrée par l’union.

Cette réussite partagée nous a semblé être un gage de pérennité pour le réseau. Cependant, les personnes que nous avons rencontrées pour en discuter, ont fait preuve d’une grande modestie à ce sujet. En effet, Génoplante bénéficie actuellement de subventions de l’Etat pour cinq ans, qui n’ont pas nécessairement vocation à durer à long terme. L’Etat réserve généralement ses moyens à des actions incitatives : il favorise la mise en place d’un dispositif par des aides financières, puis laisse les acteurs jouer seuls, afin de se concentrer sur de nouvelles réalisations. Il est difficile de prédire comment Génoplante évoluera après un désengagement de l’Etat. D’autre part, le secteur privé est un secteur qui se transforme en permanence, et dont la donne ne cesse de changer : il constitue lui aussi un facteur d’incertitude pour le réseau. Enfin, dès sa création, Génoplante a eu pour objectif de s’ouvrir à des partenaires européens. Cette ouverture entraînera probablement des modifications de certains de ses principes de fonctionnement. Rien ne garantit donc que le GIS Génoplante, tel qu’il est conçu actuellement, existe toujours dans quelques années.

Cependant, nos interlocuteurs ne paraissaient pas alarmés par une disparition éventuelle de Génoplante. Ils nous ont au contraire déclaré avec sérénité : « Si Génoplante disparaît, ce n’est pas grave. Génoplante a réussi à créer une communauté de chercheurs, qui se connaissent bien, s’apprécient et travaillent main dans la main, qu’ils soient du public ou du privé. Même si Génoplante disparaît, ils continueront à travailler ensemble ». Les projets de recherche communs, les réunions des comités thématiques, les séminaires Génoplante ont appris aux membres du réseau à se connaître, indépendamment de leur statut. De plus, dans le domaine de la génomique végétale, les méthodes de travail d’un chercheur du secteur privé diffèrent peu de celles d’un chercheur académique. Les partenaires privés de Génoplante ont d’ailleurs mis du personnel de recherche à la disposition des laboratoires publics (nous pouvons noter au passage qu’il est dommage que les chercheurs du secteur public n’aient pas la possibilité inverse de passer du temps en entreprise, pour s’enrichir eux aussi des problématiques de leurs partenaires). Tous ces échanges fructueux, ces contacts autour de projets communs gagnants-gagnants ont favorisé la confiance et la création d’une véritable communauté, qui survivra quoi qu’il advienne à Génoplante.

Ce constat est conforté par les observations se trouvant dans le rapport sur la gestion de l’innovation en réseau23 : « Nous n’avons pas trouvé d’exemple de firme ayant fait le choix de s’isoler après avoir travaillé efficacement en réseau. Powell24 observe la même chose dans le cas des biotechnologies et constate que même lorsque les entreprises n’ont plus besoin de participer à un réseau, par exemple parce qu’elles maîtrisent la technologie qu’elles voulaient apprendre, elles maintiennent une forte implication dans celui-ci ». En ayant créé une communauté de chercheurs qui travaillent efficacement ensemble, dans le respect des intérêts de tous les membres fondateurs, Génoplante a mis de son côté toutes les chances d’avoir un effet positif à long terme.

Lire le mémoire complet ==> (Recherche et entreprises : Eloge de la folie)
Mémoire d’Ingénieurs Elèves
Ecole des Mines de Paris – Corps Techniques de l’Etat