Compétences comportementales des collaborateurs dans le processus d’audit

By 3 March 2013

Mise à jour des compétences comportementales des collaborateurs – Section 3:

Dans la relation qui lie le cabinet d’audit à ses membres, une grande préoccupation est accordée aux comportements de ces derniers. En fait, la confiance accordée aux collaborateurs repose en premier lieu sur leurs compétences comportementales. En outre, « la non observabilité de l’audit fait en effet largement reposer sa qualité sur le comportement individuel des auditeurs et en particulier des auditeurs de terrain »

(Herrbach, 2000, p 64). L’objectif de cette section est de montrer l’importance des compétences comportementales collectives des collaborateurs dans le processus d’audit. Cependant, compte tenu de la pression des contraintes budgétaires, les collaborateurs dérogent, dans certains cas, à certaines règles. Cela impose de présenter en premier lieu, les comportements non professionnels (§1), nous introduirons ensuite la notion d’intelligence comportementale collective et sa pertinence au niveau des cabinets d’audit (§ 2). Enfin, nous essayerons de montrer l’importance d’une évaluation continue des compétences des collaborateurs (§3).

1. Les comportements de réduction de la qualité

Les recherches sur les comportements des collaborateurs en audit ont montré que la négligence des collaborateurs peut avoir pour origine :
– Des manquements à la dimension technique; on parle dans ce cas de « comportements de réduction de qualité »
– Des manquements à la dimension sociale; on parle dans ce cas de « comportements non professionnels »

1-1 : Les comportements de réduction de qualité de l’audit (techniques)

Compte tenu de la pression des contraintes budgétaires, et essayant de terminer la mission en temps opportun, les collaborateurs dérogent, dans certains cas, à certains principes dans la procédure d’audit.

La littérature publiée en ce domaine met en évidence cinq catégories de comportements de réduction de la qualité d’audit : (Herrbach 2000, p 183, rapporté sur Alderman et Deitrick 1982)

– réduire la quantité du travail sur une étape au-delà de la normale
– effectuer des revues superficielles du document du client
– accepter des explications insuffisantes ou légères de la part du client
– ne pas approfondir un point technique
– frauder sur une étape de travail revient pour un auditeur à déclarer avoir effectué un travail qu’il n’a en fait pas réalisé

A ces cinq comportements, McNair (1991), Malone et Roberts (1996) ajoutent :
– ne pas approfondir un problème d’audit inattendu survenu au cours d’une mission.

1-2 : Comportements non professionnels de nature sociale

Contrairement aux comportements de réduction de qualité d’audit liés à des négligences sur le plan technique, les comportements non professionnels de nature sociale portent sur l’aspect affectif et relationnel.

Comme nous l’avons vu au niveau de la première partie, les missions d’audit sont menées par des « équipes » qui se déplacent sur les lieux du travail et passent la plupart du temps ensemble.

Le chef de mission se trouve responsable non seulement de l’accomplissement de la mission et la supervision des travaux des collaborateurs, mais aussi de leur formation et de leur encadrement au travail. D’une façon générale, le senior est responsable de créer un milieu de travail « convivial ».

En revanche, les responsables des missions peuvent mener une mauvaise gestion de l’équipe, à titre d’exemple (Herrbach, 2000, p 187) :
– encadrer insuffisamment un membre de l’équipe, ce qui met en cause le rôle des seniors en tant que formateurs des assistants;
– évaluer trop rapidement un membre de l’équipe, ce qui nuit la fiabilité du système d’évaluation du cabinet;
– mettre sous pression l’équipe au détriment de l’ambiance ce qui peut remettre en cause la satisfaction ou la motivation des collaborateurs.

D’autres comportements non professionnels peuvent être observés :
– Le non respect des membres de l’équipe,
– La discrimination entre les membres de l’équipe,
– La sous évaluation des capacités des autres,
– Mettre en doute les méthodes de travail du cabinet,
– Mettre en cause la réputation du cabinet et du chef du cabinet….

2. Importance de l’intelligence comportementale collective

Les comportements de réduction de qualité et les comportements non professionnels des collaborateurs peuvent être à l’origine de désaccords interpersonnels, de conflits et de détérioration des performances.

Pour éviter de telles situations, les membres de l’équipe doivent déterminer les sources réelles de ces problèmes appelés selon Goleman « la réalité émotionnelle du groupe ». Ces faits dépassent la politique du chef du cabinet et le comportement des individus pris isolément : il s’agit de l’ensemble des habitudes qui gèrent le groupe.

En ce sens, le groupe (équipe ou cabinet) doit prendre conscience de ses lacunes communes. Goleman, Boyatzis et Mckee (2005) montrent l’importance de l’intelligence comportementale collective du groupe. A ce niveau, il est utile de mettre en exergue l’interaction existante entre les intelligences des individus et l’intelligence collective en audit. « Un rapport d’audit est le plus souvent le fruit du travail d’une équipe. La compétence en audit perçue par les tiers est donc une compétence collective, qui résulte de la combinaison de compétences individuelles » (Bertin, 2004, p 205).

En effet, si les décisions prises de façon collective sont plus efficaces que celles prises de façon individuelle, cette règle perd son sens lorsque le groupe manque d’harmonie29 et de coopération. « Les groupes sont plus intelligents que les individus seulement s’ils manifestent des qualités d’intelligence émotionnelle » (Goleman et al, 2005, p 218).

Selon Johnson (1994) « les groupes d’audit, quand à eux, semblent faire mieux que les auditeurs individuels » (Bertin, 2004, p 197).

Selon les travaux de Vanessa Druskat et Steven Wolf « l’intelligence émotionnelle collective est ce qui distingue les équipes d’exception des équipes moyennes …L’intelligence émotionnelle d’un groupe détermine la capacité d’une équipe à gérer ses émotions d’une façon qui favorise la confiance, l’identité du groupe et l’efficacité collective; et maximise ainsi la coopération, la collaboration et l’efficacité. En deux mots, l’intelligence émotionnelle se traduit par une réalité positive et puissante » (Goleman et al, 2005, p 221).

Comme pour l’individu l’intelligence comportementale d’un groupe implique la conscience de soi, la gestion de soi, la maîtrise de soi et la gestion des relations. Ainsi, les compétences comportementales doivent exister chez les individus et le groupe en tant que tel. Au niveau des groupes, particulièrement les équipes d’audit, les compétences comportementales sont interdépendantes30.

29 « Les groupes obtiennent de bons résultats et exploitent à fond le talent de leurs membres quand ils savent créer un état d’harmonie interne » (Goleman, 1999, p 247).

L’équipe douée de conscience de soi :

Une équipe exprime sa conscience de soi lorsqu’elle est attentive aux émotions des individus qui la composent. Ces derniers se partagent les émotions et les humeurs. Lorsque l’équipe peut reconnaître l’état de colère de l’un de ses membres, elle cherche la solution adéquate pour atténuer et éviter sa propagation dans le groupe.

L’équipe autogérée :

Selon les recherches de Goleman, les équipes autogérées appliquent et se partagent des habitudes et des valeurs positives d’une façon permanente.

Dans les équipes autogérées, les membres se préoccupent les uns des autres et se rendent services en accordant de l’attention à l’état moral de chacun d’eux. En ce sens « faire partie de l’équipe devient gratifiant en soi et ces émotions positives suscitent énergie et motivations pour accomplir les objectifs de l’équipe » (Goleman et al, 2005, p 227).

L’équipe empathique :

L’équipe empathique est celle qui identifie les autres groupes et accomplie avec eux de bonnes relations de travail. Les équipes empathiques contribuent à de meilleures performances pour toute l’organisation, et à la création d’un environnement émotionnel positif pour les équipes.

3. Evaluation continue des compétences comportementales des collaborateurs

3-1 : Rôle de l’évaluation des collaborateurs

L’évaluation des collaborateurs dans les organisations est nécessaire en matière de gestion des ressources humaines. Sur la base de cette évaluation, des récompenses ou des sanctions seront accordées. Cette manière de procéder permet d’orienter les efforts et les comportements des membres de l’organisation vers le mieux permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation. Cependant, en matière d’audit aucune évaluation n’est 30 « Lorsque les membres de l’équipe commencent à pratiquer la conscience de soi, devenant réceptifs aux humeurs et aux besoins du groupe, ils tendent à se répondre avec empathie. L’acte même de faire preuve d’empathie vis-à-vis des autres amène l’équipe à créer et à entretenir des normes positives et à gérer ses relations avec le monde extérieur de manière plus efficace » (Goleman et al, 2005, p 222). administrée ni par la loi ni par le règlement intérieur de l’OECT. En France, un système d’évaluation continue est préconisé au sein des grands cabinets d’audit. Ce système est matérialisé par l’intermédiaire d’un formulaire d’évaluation qui doit être rempli après chaque mission.

Les recherches ont montré l’importance de ce système et son impact sur la carrière de l’auditeur et sur l’évaluation de ses performances. Selon Herrbach (2000, p 93) « l’existence d’une évaluation des collaborateurs à la fin de la mission est un élément dont la présence se fait sentir sur les auditeurs; et qui va les pousser à modifier à la fois leur comportement et leur façon de travailler :

– les relations au sein de l’équipe, les relations avec le personnel du client, la ponctualité, et la présentation de l’auditeur sont des critères dont la non réalisation peut faire l’objet d’une remarque dans les formulaires d’évaluation. L’auditeur va donc avoir tendance à soigner en permanence son comportement sur ces éléments…

– en ce qui concerne le travail d’audit, l’existence d’une évaluation systématique en fin de mission va faire en sorte d’augmenter la ténacité et le soin de l’auditeur, conscient de ce qu’une faiblesse de sa part à ce niveau pourra faire l’objet d’une remarque dans le formulaire d’évaluation ».

En outre, ce système d’évaluation :
– constitue un moyen pour « progresser dans la hiérarchie »
– aide dans la décision d’affectation pour les missions ultérieures,
– détermine ceux qui méritent une promotion de fin d’année ou une augmentation de salaires31.

3-2 : Processus d’évaluation des compétences des collaborateurs

L’outil d’évaluation des collaborateurs à la fin de chaque mission est un formulaire bien structuré. « Tout d’abord, avant la mission, le supérieur renseigne la partie du formulaire consacrée aux objectifs à respecter en fonction des spécificités de la mission. L’évalué signe ensuite ce formulaire, ce qui revient à accepter les objectifs. A la fin de la mission, l’évaluateur remplit le formulaire, met une note pour chacun des critères évalués et une note globale, puis fournit un commentaire pour chaque note et pour la note globale » (Herrbach, 2000, p 94).

31 En fait « le salaire de l’année suivante, les perspectives de carrière et les affectations de mission sont liés au niveau de l’appréciation obtenue par l’auditeur » (Herrbach, 2000, p 94).

Emby et Etherungton (1996) ont étudié les formulaires d’évaluation des grands cabinets d’audit et ils ont mis en évidence les différentes dimensions de la performance des auditeurs (à évaluer). Ces dimensions présentes dans tous les cabinets sont (Herrbach, 2000, p 95) :

– les compétences techniques,
– l’aptitude à résoudre des problèmes,
– les capacités de communication,
– la gestion de la mission,
– le service au client,
– le développement du cabinet,
– le développement des ressources humaines.

Si la première dimension s’inscrit dans le cadre des compétences techniques, les autres dimensions s’inscrivent dans le cadre des compétences comportementales.

D’autres recherches ont montré les limites de ces systèmes d’évaluation. En fait le jugement de l’évaluateur peut être biaisé par plusieurs facteurs : la pression budgétaire (évaluation effectuée trop rapidement), absence de discussion des résultats de l’évaluation, absence d’honnêteté dans les discussions et dans l’évaluation, l’influence par la réputation d’un collaborateur …

3-3 : Processus d’amélioration personnelle

L’importance de l’évaluation des compétences comportementales des collaborateurs réside essentiellement dans la perspective de progrès dans la hiérarchie. En revanche, en procédant à cette évaluation, plusieurs incompétences peuvent être remarquées. Les recherches sur l’évaluation des collaborateurs en audit ont montré que ces manquements constituent des faiblesses et sont à l’origine de sanctions (dégradation, stabilisation du salaire, …). Ces études n’ont pas envisagé de solutions adéquates pour remédier à ces incompétences.

Goleman et Boyatzis (2005) se penchent sur les effets certains de « l’amélioration des comportements » sur la performance professionnelle et sur le bonheur. Yaich (2005, p 35) confirme « l’identification de ces différents comportements dévalorisants vise à prendre conscience de ses défauts éventuels et à œuvrer pour s’améliorer ». Il en découle que le processus d’amélioration est personnel : chaque individu doit connaître ses propres limites, percevoir la nécessité d’un changement de comportement et fixer son projet d’amélioration personnel.

Connaissance de ses propres limites :

« Le concept de limite est un concept clef pour la réussite professionnelle » (Yaich, 2005, p 128). La connaissance de ses propres limites implique la conscience de soi, de ses forces et de ses faiblesses.

La perception de la nécessité de changement :

« Un changement profond requiert une modification des façons de penser, de sentir et d’agir très enracinées en nous » (Goleman, 1999, p 287).

Pour apprendre de nouvelles compétences, il faut tout d’abord désapprendre les anciennes. En fait, « il faut affaiblir l’habitude existante et la remplacer par une meilleur » (Goleman, 19989, p 290).

Le projet d’amélioration personnel :

Le projet d’amélioration personnel est un processus d’apprentissage de nouvelles aptitudes. Les étapes de ce projet sont (Yaich, 2005, p 131):
– établissement du bilan d’auto évaluation personnel32 « Portfolio des compétences »,
– la détermination des points d’amélioration,
– la fixation des objectifs pour une période donnée,
– prévoir les méthodes et les moyens à mobiliser pour atteindre les objectifs fixés,
– planifier les étapes d’amélioration continue,
– procéder à une évaluation périodique des progrès, mesurer les étapes parcourus et les résultats obtenus et ce qui reste à faire.

Le programme de l’amélioration continue est régi par un principe simple : « on s’améliore de façon continue si chaque jour on se sent meilleur » (Yaich, 2005, p 132).

32 Selon Yaich (2005) « Le bilan d’auto évaluation consiste à apprécier son degré de maîtrise pour chacune des compétences nécessaires pour l’exercice d’un métier » (voir annexe 5).

Lire le mémoire complet ==> (Les compétences comportementales dans les missions de commissariat aux comptes)
Mémoire pour l’obtention du diplôme national d’expert-comptable
Université du Sud – Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion De SFAX

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