Communication des travaux d’audit : Types et Charisme professionnel

By 3 March 2013

Communication des travaux d’audit – Section 3:

Le commissaire aux comptes formule son avis et communique ses rapports aux actionnaires ou aux associés de l’entreprise auditée réunis en assemblée générale. « Une communication efficace repose en grande partie sur la valeur de l’affirmation de soi » (Adams, 2005, p 35).

D’après la grille de compétences comportementales et techniques inspirée des travaux du congrès de l’ordre des experts comptables de France en 2002 (Yaich, 2003, p 103) « le commissaire aux comptes est appelé à :
– faire preuve de la fermeté nécessaire vis-à-vis des clients dans les échanges et les discussions
– s’exprimer aisément devant tout type d’interlocuteurs (entretiens avec le PDG, comptable, juriste, assemblées…)
– travailler en équipe et manager les collaborateurs ».

De ce fait, le commissaire aux comptes doit prouver des aptitudes personnelles telles que la maîtrise de soi et la confiance en soi, et, des compétences interpersonnelles basées essentiellement sur les aptitudes sociales, la capacité de communication et le charisme professionnel.

1. Importance de la communication dans les missions d’audit

Selon Adams (2005, p 39), « quand on s’affirme, on communique franchement; on exprime ses sentiments, ses besoins et ses idées et on fait valoir ses droits, mais sans violer les droits ni ignorer les besoins d’autrui. On est alors authentique, cohérent, ouvert, et direct ».

Selon Goleman (1999, p 211) « la communication c’est écouter avec bienveillance et envoyer des messages convaincants. Ceux qui possèdent cette compétence :
– savent accepter les concessions mutuelles, capter les signaux émotionnels et adapter leur message à leur interlocuteur;
– règlent les problèmes difficiles franchement et simplement;
– savent écouter, recherchent la compréhension réciproque et sont ouverts à l’échange d’informations ».

D’après ces deux définitions nous pouvons conclure que la communication suppose :

– Une maîtrise de soi et des autres,
– Une écoute active des autres,
– La formulation de critiques constructives.

1-1 : Maîtrise de soi et la conscience des sentiments des autres

Le processus de communication peut provoquer des sentiments négatifs qui peuvent interdire toute concentration et arrivent même à perturber la capacité mentale de l’individu. Ces sentiments peuvent entraver à la pensée, en fait, les soucis peuvent mobiliser l’esprit de l’individu et sa capacité mentale ne sera plus disponible pour l’analyse de l’information reçue et la recherche de la bonne réponse.

Pour maîtriser ces émotions, il est essentiel d’avoir la capacité de résister à ces pulsions. En effet, « une bonne gestion des émotions et de nos impulsions nous amènera à prendre du recul, à respirer et à réfléchir avant de parler, afin d’aborder les problèmes d’une façon constructive et non accusatrice » (Desrosiers, 2002, p 146).

En outre, un commissaire aux comptes qui réussit à communiquer avec les autres est celui qui peut comprendre les autres. En fait, il est attentif aux signaux émotionnels des autres, les écoute en profondeur, essaye de comprendre leurs points de vues, devine leurs besoins et leur apporte la réponse adéquate.

Pour avoir une bonne communication, il est essentiel de contrôler ses humeurs, maîtriser ses émotions et sentiments, et essentiellement, rester calme.

1-2 : Une écoute active

Afin de comprendre les messages reçus, il faut tout d’abord écouter les autres et accorder de l’attention à ce qu’ils disent, il est utile aussi de questionner et deviner leurs besoins et leurs attentes.

Selon Pierson (2005, p 162) : « Trois outils de base œuvrent à la clarification d’un message. Ils sont connus :

– écouter,
– questionner,
– reformuler ce qui dit la personne.

Ce cycle peut être, si nécessaire, continué dans le sens inverse : celui qui a écouté questionne et reformule, jusqu’à ce que tout soit clair pour lui. Et ainsi de suite…

Nous y ajoutons quatre outils novateurs :
– valider la personne dans son ressenti,
– se positionner soi-même dans ce que l’on ressent et en témoigner,
– se confronter et débattre,
– partager et mettre en commun les concordances et les différences » (voir annexe 3).

Selon une publication du centre de psychologie du personnel, commission de la fonction publique canadienne, être à l’écoute c’est (Yaich, 2003, p 218) : « Porter une attention soutenue aux questions et commentaires des autres, et montrer qu’ils sont compris, c’est-à- dire :

– donner aux autres l’occasion de parler;
– écouter pour obtenir des informations ou directives additionnelles;
– écouter attentivement les messages communiqués;
– se rappeler les points clés et en tenir compte dans son propre discours ».

En conséquence, pour réussir à comprendre les avis des autres et leurs points de vue, il est essentiel de les écouter. Selon Goleman « l’écoute est un art » : une réponse pertinente à votre interlocuteur montre que vous l’avez bien écouté.

Dans les missions d’audit, le directeur du cabinet et/ou le chef de mission doit être disponible (montrer que l’on est ouvert à l’autre), écouter en profondeur ses collaborateurs pour comprendre les problèmes rencontrés et rechercher la solution adéquate.

1-3 : Formulation de critiques constructives

Donner une critique est l’une des tâches les plus délicates des dirigeants. Pour qu’elle soit utile, elle doit être formulée et communiquée à l’intéressé avec souplesse. Selon Goleman (1997, p 196) « l’efficacité, la satisfaction et la productivité des gens dans leur travail dépendent de la manière dont on évoque avec eux les problèmes ennuyeux. En fait, la manière dont les critiques sont formulées et perçues par les gens est en grande partie ce qui fait qu’ils se sentent satisfaits ou non de leur travail, de leurs collègues et de ceux à qui ils doivent rendre des comptes ». Ainsi, une critique maladroite peut engendrer un sentiment d’impuissance, de révolte, et des conflits entre les deux parties. D’une manière générale elle peut avoir un effet délétère sur les relations au travail. Pour certains, la critique est une longue énumération de faiblesses, d’erreurs et d’accusations, il s’agit d’une attaque personnelle. Cette manière ne laisse à la personne (destinataire de la critique) aucune possibilité de répondre et de se défendre et ne suggère aucune solution au problème.

Par contre la critique habile est un Art (Goleman, 1997).

En fait une critique est utile lorsqu’elle est émise avec empathie et elle indique des suggestions pour améliorer la situation et trouver la solution adéquate au problème.

« Harry Levinson, un psychanalyste donne les conseils suivants sur l’art de la critique :
– Restez précis : choisissez un incident révélateur, un problème clé à résoudre, comme l’incapacité d’effectuer correctement certaines tâches. Les gens se démoralisent si l’on leur dit simplement qu’ils font mal quelque chose, sans leur donner les moyens d’y remédier. Soyez donc précis, expliquez à la personne ce qu’elle a bien fait, ce qu’elle a mal fait, et comment elle peut faire mieux. Ne tournez pas autour du pot, évitez d’être évasif ou de biaiser; cela brouille le vrai message.
– Proposez une solution : la critique comme tout feed-back utile, doit indiquer un moyen de régler le problème. Faute de quoi le destinataire se sentira frustré, démoralisé et démotivé. La critique doit ouvrir la porte à des possibilités et à des options dont l’individu n’avait pas conscience, ou simplement le sensibiliser à des insuffisances dont il doit s’occuper, mais elle doit comporter des suggestions sur la façon de régler ces problèmes.
– Soyez présent : la critique, comme la louange, est pleinement efficace lorsqu’elle est faite « entre quatre yeux ». Les personnes qui ont du mal à critiquer ou à complimenter ont tendance à se faciliter la tâche en le faisant à distance, par exemple par l’intermédiaire d’une note de service. Mais cela rend la communication trop impersonnelle, et prive le destinataire de tout moyen de réponse ou de clarification.
– Soyez sensible : il faut faire preuve d’empathie, sentir l’impact de ce que l’on dit et de la manière dont on le dit » (Goleman, 1997, p 199).

Levinson a proposé également des conseils au destinataire des critiques qui sont :
– considérer la critique comme une information précieuse qui lui permettra de s’améliorer et non comme une attaque personnelle,
– veiller à ne pas adopter une attitude défensive et d’assumer ses responsabilités,
– voir dans le critique l’opportunité de travailler ensemble à la résolution du problème.

2. Différents types de communication

« Une communication est une œuvre d’ensemble qui mobilise le moi dans son entier : le verbatim, le vocal (le ton) et le kinésique (expression du visage, posture, regard, distances, etc…) » (Yaich, 2005, p 93). Il en découle que nous pouvons distinguer entre deux types de communication : la communication non verbale appelée aussi les langages silencieux et la communication verbale.

2-1 : Les langages silencieux

Goleman (1999, p 225) précise que « les personnes très expressives communiquent au moyen de leurs expressions faciales, de leur voix, de leurs gestes, de leur corps tout entier ».

En conséquence, la communication n’est pas basée uniquement sur l’échange de paroles et de mots mais avant tout elle a pour base l’échange « des paroles silencieuses du corps22 ».

Pour le commissaire aux comptes, la conscience corporelle est un atout dans sa communication aussi bien avec les parties prenantes qu’avec ses collaborateurs. Il est important d’accorder une attention particulière à ses gestes du corps qui doivent être en cohérence avec ses discours. En même temps il est utile d’être attentif aux différents gestes et mouvements émis par l’interlocuteur.

Pierson (2005) a proposé dix clés pour la lecture et la compréhension des gestes du corps. Ces clés se réfèrent essentiellement à la tonicité générale du buste et l’angle du corps, le visage et ses transformations, la respiration, l’amplitude des gestes des bras, les jeux de jambes, les jeux de mains et de doigts, les auto-contacts, le regard, l’angle de la tête et le sourire.

Les gestes de corps ont deux rôles : informer et en même temps influencer. « Ils font signe à l’interlocuteur et l’informent sur vos sentiments à son égard ou à l’égard du contexte; mais aussi ils influencent son comportement dans le bon comme dans le mauvais sens, par voie du feed-back » (Pierson, 2005, p 70).

Le feed-back peut être visuel, par les signes de têtes, par encouragement ou relances du regard ou de la voix. Selon Pierson, il existe deux grands groupes de gestes qui méritent d’être connus et compris : les signaux remparts et les signaux d’expansion.

Les signaux remparts expriment la méfiance, le doute, la crainte et le refus de coopérer. Généralement, ces gestes sont accompagnés avec des accessoires, des vêtements et des couleurs particulières (Voir annexe 4).

Les signaux d’expansion, à l’inverse des signaux remparts informent que la personne est disponible et elle est prête à coopérer. En générale, ces signaux sont positifs, expriment une ouverture au contexte, un désir de participation et une grande confiance en soi.

22 « Dans la prise en compte d’un message, le corps joue un rôle important, et son langage silencieux vient parfois infirmer ce que disent les mots » (Pierson, 2005, p 62).

Comme pour les signaux remparts, les signaux d’expansion peuvent être accompagnés par des accessoires, des couleurs et des vêtements particuliers (voir annexe 4).

2-2 : La cohérence entre les langages silencieux et la communication verbale

Au moment des assemblées générales, le commissaire aux comptes se trouve en contact direct avec les différents propriétaires de l’entité auditée. Pour exprimer son opinion sur les états financiers, il est utile de communiquer de façon claire, cohérente et convaincante.

Selon Haward Friedman : « La communication éloquente, passionnée, inspirée combine l’impact des expressions faciales, vocales, gestuelles et des mouvements de corps » (Goleman, 1999, p 202). Ainsi, la concordance entre le regard, l’apparence, les gestes du corps et les mots indique une organisation interne de l’auditeur lui permettant de traduire en mots ses sentiments et ses pensées. Pierson (2005), affirme que notre communication reflète notre relation à nous même, à notre état psychologique et au contexte externe.

Aptitude à la communication orale : le commissaire aux comptes ayant cette aptitude est celui qui peut transmettre oralement ses idées et ses avis de façon à se faire comprendre, c’est-à-dire il est capable de : «

– s’exprimer dans un style correct, dépourvu d’expressions familières et de propos choquants;
– présenter l’information de façon claire et concise;
– moduler son style de communication selon la composition de l’auditoire;
– parler de façon à captiver l’auditoire, qu’il s’agisse d’un groupe ou d’une seule personne » (Yaich, 2003, p 218, à partir d’une publication du centre de psychologie du personnel, commission de la fonction publique canadienne).

En conséquence, pour une communication efficace, il faut être ouvert à l’échange avec autrui, savoir écouter et questionner de façon adéquate, et savoir comment dire et transmettre un message tout en respectant les valeurs et les attentes de l’auditoire.

3. Le charisme professionnel

« Le charisme est cette capacité d’influencer suscitée par une personnalité forte. Il permet de convaincre la foule, d’obtenir son adhésion et son appui aux idées et aux objectifs …

Le charisme nécessite que l’on prenne en considération la complexité des dynamiques de la communication et son impact sur la perception des arguments. Il suppose aussi que l’on tienne compte du point de vue des autres et de la faisabilité des propositions et des idées» (Yaich, 2005, p 94).

Selon Goleman (1999, p 225) « le charisme émotionnel dépend de trois facteurs : la capacité de ressentir des émotions, celles de les exprimer et celle de les transmettre efficacement ». Il ajoute « pour être un entraîneur charismatique, il faut être inspiré par une conviction authentique ».

Ainsi, un commissaire aux comptes qui a cette compétence « le charisme professionnel » est celui qui a une forte capacité de persuasion et d’influence.

3-1 : Capacité de persuasion

Le commissaire aux comptes doit avoir une capacité de persuader les autres et les convaincre de son point de vue. La persuasion nécessite non seulement de bons arguments, mais aussi des signaux « émotionnels » qui ont un impact plus fort.

Les recherches de Goleman ont montré que pour réussir un discours, il faut tout d’abord impliquer émotionnellement l’auditoire. En effet, «l’influence et la persuasion visent à éveiller des émotions spécifiques chez autrui, que ce soit du respect pour notre pouvoir, de la passion pour un projet, de l’enthousiasme pour surclasser un concurrent, ou de l’indignation devant une injustice » (Goleman, 1999, p 204).

Selon une publication du centre de psychologie du personnel, commission de la fonction publique canadienne, faire preuve de persuasion est une compétence en relations humaines. Il s’agit de (Yaich, 2003, p 220) « gagner l’appui et l’acceptation des autres, c’est-à-dire :

– tenter activement de persuader, de convaincre ou d’impressionner les autres;
– diriger ses efforts de persuasion vers les stratèges dans telle ou telle situation;
– faire valoir son point de vue de façon à susciter l’adhésion ou un changement de comportement;
– influencer des personnes qui ne relèvent pas directement de sa sphère d’autorité ».

3-2 : Capacité de direction et d’influence des comportements des subordonnés

Diriger les autres c’est inspirer et guider des individus ou des groupes.

Le charisme du commissaire aux comptes lui permet de transmettre l’enthousiasme à l’ensemble des membres du cabinet, en fait un changement d’expression faciale, de voix ou de ton peut avoir une incidence directe sur la tonalité émotionnelle des collaborateurs.

Canaliser l’enthousiasme est une transmission d’énergie « émotionnelle » permettant au chef du cabinet de diriger son cabinet. « Comme le déclare Brigitta Wistrund, PDG d’une société suédoise : diriger, c’est distribuer de l’énergie » (Goleman, 1999, p 223).

Parmi les caractéristiques des chefs exceptionnellement charismatiques, nous pouvons énumérer :
– Avoir un style de commandement directif,
– Etre positif et chaleureux avec les subordonnés
– Etre émotionnellement plus expressif
– Montrer plus d’estime à leurs subordonnés
– Se montrer catégorique quand il le faut
– Etre clair et ferme dans ses décisions
– Emettre les critiques utiles au travail et en discuter ouvertement.

En matière de gestion, l’influence des dirigeants sur le comportement des membres de l’entreprise a été soulignée à plusieurs reprises dans la littérature managériale. « Barnard (1938) a été un des premiers à attirer l’attention sur la dimension morale de la responsabilité des dirigeants. Pour lui, les dirigeants ne sont pas responsables du seul succès financier de leur organisation, mais ils ont également la responsabilité d’insuffler des valeurs morales et des principes éthiques à leurs subordonnés. Le rôle principal des dirigeants est donc de créer le facteur moral en créant des codes moraux chez les membres de l’organisation…. Drucker (1981) soutient que les dirigeants conditionnent l’esprit et les valeurs des entreprises. A ce titre, ils doivent être conscients des effets que leurs décisions et comportements ont sur le climat et les rapports sociaux dans leurs organisations… Mercier (1999) Posner et Schmidt (1984) ont montré que leurs actions (des dirigeants) servent de modèle ou de référence au sein de l’organisation, leur exemplarité reste ainsi fondamentale » (cité par Hirèche, 2004).

Si nous pouvons appliquer ces concepts pour les cabinets d’audit, nous pouvons conclure que l’influence des chefs des cabinets s’explique par leur exemplarité. En fait, ils sont considérés comme des « modèles » et leur comportement est une référence à l’ensemble de leurs collaborateurs. Les chefs des cabinets d’audit doivent donc adopter un comportement éthique et donner l’exemple à leurs subordonnés.

Lire le mémoire complet ==> (Les compétences comportementales dans les missions de commissariat aux comptes)
Mémoire pour l’obtention du diplôme national d’expert-comptable
Université du Sud – Faculté Des Sciences Economiques Et De Gestion De SFAX

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