Théorie des coûts de transaction et des ressources: Faire ou Faire faire?

By 7 February 2013

III.3.La théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou « faire faire » ?

Bien qu’il n’existe pas de véritable théorie de l’externalisation, deux approches économiques sont particulièrement utiles pour mieux comprendre ce phénomène.

La théorie des coûts de transaction est sans doute la plus aboutie car elle aborde les deux enjeux centraux de l’externalisation : La décision- Faut il ou ne faut il pas externaliser ? / La gestion – Comment gérer une opération d’externalisation ?

En revanche, elle occulte des thèmes importants pour les managers comme le « cœur de métier » et les facteurs déclencheurs de l’externalisation. Par conséquent, la théorie de la ressource permet de pallier ces lacunes.

Grâce à de grands auteurs, nous tenterons de résumer quels sont les grands concepts fondamentaux de ces deux théories et leurs intérêts pour les dirigeants d’entreprises voulant se lancer dans l’externalisation..

III.3.1.La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction15 part du postulat qu’il existe trois façons d’organiser une activité :
* La réaliser soi même- structure de gouvernance « firme »
* La confier au marché- structure de gouvernance « marché »
* La faire réaliser par un partenaire avec qui on entretient une relation durable et étroite- structure de gouvernance « Hybride »

Les coûts permettant de déterminer la structure de gouvernance optimale peuvent être divisés en deux catégories : Les coûts de production et les coûts de transaction :
* Les coûts de production sont les coûts de réalisation de l’activité.
* Les coûts de transaction sont les coûts de gestion de la structure de gouvernance.

La meilleure structure de gouvernance est celle qui permettra de minimiser la somme des coûts de production et de transaction.

La théorie des coûts de transaction repose essentiellement sur l’interaction entre: La rationalité limitée et l’opportunisme des individus dont le niveau dépendra de trois facteurs d’environnement : incertitude, complexité et nombre de fournisseurs. (cf schéma I3)

Rationalité limitée : Les individus sont limités par leurs capacités cognitives dans l’exercice de leur rationalité. Il en résulte alors des coûts de transaction importants, générés notamment par les renégociations périodiques des contrats étant dus à des événements non prévus. Ce caractère limité de la rationalité peut être aggravé lorsque l’environnement est incertain et complexe.

Opportunisme : Etablit le fait qu’un individu poursuit son intérêt personnel sans prendre en considération les engagements qu’il a pris auprès de ses partenaires. Pour que l’opportunisme puisse s’exprimer, la présence d’un petit nombre de fournisseurs est fondamentale. En effet, plus le nombre de fournisseurs est limité, plus le fournisseur attitré est difficile à remplacer (même s’il se conduit de manière opportuniste). En compléments de ces différents éléments nous pouvons ajouter l’atmosphère qui l’influencera le comportement des individus et leur niveau d’opportuniste.

Figure I 3 : Logique de la théorie des coûts de transaction
Logique de la théorie des coûts de transaction

Source : D’après Williamson (1975)

Lors de la décision d’externaliser ou de ne pas externaliser, la théorie des coûts de transactions permettra de déterminer la structure de gouvernance optimale en fonction d’un nombre réduits d’attributs de transactions : La spécificité des actifs, l’incertitude, la fréquence et la difficulté de mesure de la performance.

La spécificité des actifs : Des actifs sont spécifiques lorsqu’ils ont été spécialement développés ou adaptés pour un usage particulier. Exemple : spécificité des actifs humains, temporelle ….En effet, plus les actifs utilisés pour réaliser une activité sont spécifiques, plus il est conseillé de réaliser cette activité en interne et inversement

L’incertitude : Il existe deux grands types d’incertitude. La première est liée à la difficulté de prévoir les comportements futurs du fournisseur. La seconde est liée à la difficulté de prévoir l’évolution de l’environnement. Comme nous l’avons vu auparavant, lorsque le niveau d’incertitude est élevé, la rationalité des individus rend impossible la rédaction de contrat prenant en compte les éventuels aléas du futur. Ceci étant dit, il faut noter que l’incertitude ne génère de problèmes que lorsqu’elle est combinée avec une forte spécificité des actifs. Si les actifs utilisés sont peu spécifiques, l’incertitude n’impose pas le recours à l’externalisation.

La fréquence : L’impact de la fréquence sur le choix de la structure de gouvernance est le suivant : Moins une transaction est fréquente, moins il est recommandé de la réaliser en interne. Même si l’internalisation d’une activité présente moins de risques, elle implique des frais fixes très importants.

La difficulté de mesure de la performance : Cet aspect a été introduit tardivement dans la théorie de la transaction. Il s’agit pourtant d’un élément crucial dans le cadre d’une opération d’externalisation. D’une manière générale, il est vrai qu’une société possède une bonne connaissance générale des activités qu’elle réalise en interne. Néanmoins, cette connaissance tend à disparaître lors de l’externalisation et du transfert du personnel et des équipements. Par ailleurs, certains critères de qualité et de performance d’une activité d’entreprise peuvent se révéler difficiles à mesurer. Par conséquent, plus la mesure de la performance est difficile, et la perte de connaissance est élevé, plus il est recommandé de réaliser une activité en interne.

Enfin, cette théorie montre qu’il existe trois types de structure de gouvernance permettant de gérer une opération d’externalisation selon leurs propres caractéristiques :

Les contrats classiques : Ces contrats sont utilisés pour gérer des relations simples et bien délimitées. Le contrat est court et prévoit toutes les éventualités. Il met l’accent sur le formel et intervient très peu sur l’aspect relationnel.

Les contrats néoclassiques : Il s’agit de contrat détaillé, utilisés pour gérer des relations interentreprises de long terme. L’accent est également mis sur les documents formels. A la différence du contrat classique, le contrat a recours à des clauses de flexibilité et s’appuie sur une tierce partie jouant un rôle d’arbitre en cas de conflit.

Les contrats relationnels. : Ce type de contrat permet de gérer des situations dans lesquelles deux entreprises sont fortement dépendantes. La relation se fonde essentiellement sur la confiance. On porte moins d’intérêt aux documents formels.

Pour synthétiser l’ensemble du raisonnement de la théorie de transaction et permettre aux dirigeants d’entreprise de choisir entre l’externalisation ou l’internalisation, il est important de faire un lien entre les attributs des transactions et les structures de gouvernance que nous venons de décrire. En effet, l’articulation de ces deux éléments de la théorie permettent de révéler quatre cas :

L’internalisation : Quand la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence sont élevées, il est recommandé de ne pas externaliser. En ce qui concerne les coûts de production, une forte spécificité des actifs rend impossible la réalisation d’économies d’échelle par les fournisseurs et les coûts de réalisation de l’activité en interne sont proches de ceux des fournisseurs. Pour les coûts de transactions, l’externalisations d’actifs spécifiques implique une dépendance de l’entreprise envers un fournisseur difficilement remplaçable et une renégociation permanente du contrat.

L’externalisation avec contrat classique : L’activité repose sur des actifs faiblement spécifiques et l’externalisation permet de bénéficier des économies d’échelles réalisées par les fournisseurs. En effet, ces derniers ont la possibilité de mutualiser les moyens de production entre leurs différents clients, obtenant ainsi des coûts de production inférieurs à ceux des entreprises intégrées. Les coûts de transaction sont faibles et ne nécessitent pas de mettre en place des mécanismes contractuels complexes. La simple présence de nombreux fournisseurs potentiels suffit à se protéger contre l’opportunisme.

L’externalisation avec contrat néoclassique : A priori, le niveau de spécificité des actifs de ce type de contrat est assez élevé et suggère que les coûts de production d’une activité en interne sont de ceux des fournisseurs. Néanmoins, une faible incertitude rend les risques de l’externalisation beaucoup plus supportable.

L’externalisation avec contrat relationnel : Lorsque la spécificité des actifs et l’incertitude sont élevées, la mise en place d’une opération d’externalisation reste possible en utilisant un « contrat relationnel ». Les coûts de production de l’activité externalisée sont proches de l’activité internalisé. En outre, grâce au contrat relationnel, les coûts de transactions de l’externalisation sont inférieurs à ceux de l’internalisation et une relation durable et étroite est fortement conseillée entre l’entreprise et son prestataire. Le choix entre l’internalisation et le contrat relationnel se portera essentiellement sur le critère de la fréquence. Les activités très fréquemment utilisées devront éviter d’être externalisées.

Lire le mémoire complet ==> (Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?)
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique