Partenariats stratégiques : Définition, Objectifs et Formes

By 7 February 2013

II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques

Dans le monde des affaires, les partenariats considérés comme stratégiques sont nombreux. Cependant, nous pouvons nous poser une multitude de questions : Qu’est ce exactement qu’un partenariat ? Pourquoi s’allier ? A quel moment peut-on considérer une alliance stratégique ? Sous quelles formes peut-elle se manifester ? Comment trouver les partenaires potentiels et négocier avec eux ? Concrètement, comment peut on mettre en œuvre un partenariat et sous quelles formes ? Dans cette seconde partie, nous allons tenter de répondre à toutes ces interrogations.

II.1. La définition et les principaux objectifs d’un partenariat

II.1.1.La définition d’un partenariat

Selon Lambert7, le partenariat est définit comme « une relation d’affaires bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des bénéfices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure performance d’affaires que ce qu’auraient pu obtenir individuellement les partenaires »

II.1.2.Les principaux objectifs d’un partenariat stratégique

Généralement, nous pouvons définir un partenariat « stratégique » lorsque la collaboration concerne un apport essentiel à l’exercice du métier de base de l’entreprise et permet la mise en place de barrières concurrentielles.

Selon Michael Milgate, un partenariat est véritablement stratégique lorsqu’elle tente d’atteindre les trois objectifs suivants :

Fournir des ressources supplémentaires pour que les compétences fondamentales puissent donner lieu à un avantage concurrentiel durable à long terme.

Considérer l’organisation sur le long terme et la faire évoluer vers de nouveaux marchés, territoires ou technologies auxquels elle n’avait pas accès jusque-là

Servir de point de départ pour obtenir des connaissances essentielles à la réussite commerciale future et impossible à obtenir autrement.

Dans cette liste d’objectifs, la notion de transformation stratégique et de développement des objectifs commerciaux de l’organisation est implicitement souligné. En effet, La transformation stratégique consiste à améliorer de manière significative une plate- forme existante ou à en construire une nouvelle en vue d’une réussite commerciale durable.

II.2.Les différentes formes de partenariats

De la joint venture, à la sous-traitance, en passant par l’externalisation, les différentes formes d’alliances sont nombreuses et font parfois l’objet de nombreuses confusions. Nous allons essayer de clarifier les termes, grâce aux points de vue de 8Michael Gate et de Jean Pierre Breuzard.

II.2.1.Les contrats d’externalisation

L’APOGEE (association des professionnels de l’externalisation) définit cette relation comme un mode d’organisation « consistant à regrouper sous la responsabilité exclusive d’un prestataire la gestion des biens ou activités supports nécessaires à l’exercice du métier principal de l’entreprise, avec pour objectif le meilleur rapport qualité-coût global »

Les contrats de coopération : Ils reposent sur une entreprise pivot qui assure la conception des produits, la commercialisation et le soutien « clients » et des entreprises en réseau reliés à l’entreprise pivots par des contrats de coopération. Les relations reposent sur trois principes : Liberté contractuelle ; obligation de coopération et obligation de négociation.

Le groupement momentané d’entreprise : Le contrat de PME est un contrat entre deux ou plusieurs entreprises pour obtenir et réaliser conjointement et solidairement un contrat de fourniture de biens ou de services.

Les joint-ventures : Elles permettent des synergies. C’est la mise en commun de capitaux ou de marchés, de moyens lourds. Généralement, cette forme d’alliance est utilisée pour accéder à un certains marchés sur lesquels les partenaires respectifs sont peu présents. Par exemple, l’alliance entre Volvo et Renault a permis à ces deux constructeurs d’être plus compétitifs sur des marchés globaux. En effet, dans le cas de la joint venture, les partenaires alimentent leur filiale et tentent d’en faire une entreprise florissante à part entière qui contribuera à la réussite commerciale des partenaires.

Les OEM (original equipement manufacturer) : Il s’agit généralement de contrat pour des produits complexes, à coûts d’adaptation élevé qui nécessitent des engagements sur une période longue.

Le partenariat fournisseur : C’est une coopération entre deux entreprises non concurrentes. Dans ce mode collaboration, le but à atteindre pour le client est d’obtenir un avantage concurrentiel qui repose sur quatre facteurs : Le prix, le service, la qualité et l’innovation.

II.2.2. Les alliances

L’accord de collaboration : Cet accord diffère de la joint venture car il ne dispose pas d’un statut juridique en propre. Par conséquent, ses frontières sont plus floues. Bien gérée, cette caractéristique se révèle être une force car elle fournit un cadre souple à la relation qui pourra être approfondie ou distendue sans causer de problèmes majeurs. C’est l’accord le plus approprié quand il existe une incertitude sur la nature de la tâche à accomplir ou quand l’alliance n’est pas limitée à une entreprise distincte dotée d’actifs spécifiques. Les accords de collaboration sont notamment ces groupements de sociétés informatiques qui coopèrent pour créer des normes applicables au secteur tout entier.

Le consortium : Même si la majorité des alliances est limitée à deux partenaires, certaines en comptent plus. Ce sont celles qui réussissent le mieux à exploiter les forces complémentaires de chacun des partenaires mais il arrive souvent qu’il y ait double emploi. Des consortiums sont souvent crées particulièrement dans le domaine de la recherche et développement, pour mener à bien une fonction spécifique qui se révèlerait trop onéreuse à supporter pour une organisation seule. Airbus Industrie et sa multitude de partenaires est un exemple type. En atteignant une masse critique, un consortium parvient à réaliser des économies d’échelle et à acquérir des connaissances de manière plus rentable. Les partenaires n’ont généralement lien de dépendance.

La joint venture expliquée auparavant dans les contrats d’externalisation est également considéré comme une alliance.

II.2.3.Le contrat de sous traitance

Selon la loi du 31/12/1975, la sous traitance est définit comme une « opération par laquelle un entrepreneur confie …sous sa responsabilité à un autre entrepreneur appelé sous traitant, tout ou partie de l’exécution d’un contrat…. »

C’est un contrat de donneur d’ordre à exécutant. Le donneur d’ordre reste impliqué dans le contrôle opérationnel de la prestation. Le but n’est pas d’instaurer une relation de partenariat entre les parties mais de s’assurer que le prestataire réalise l’activité qui lui est sous- traité sur la base des spécifications du donneur d’ordre.

II.2.4.Différence entre la sous-traitance et l’externalisation

Au niveau du choix stratégique, il est important de clarifier les différences fondamentales entre l’externalisation et la sous traitance, car malheureusement de nombreux ouvrages et praticiens continue à faire un amalgame entre ces deux formes de collaboration.

En effet, certains théoriciens analysent différentes formes de sous traitance : de capacité, de spécialité associée à la hiérarchie et sous traitance d’intelligence associé au réseau….

Cependant, juridiquement, ces appellations peuvent risquer de créer certaines confusions puisqu’à la différence de l’externalisation, le simple contrat de sous traitance est basé sur une hiérarchie d’éxécution

En effet, à la différence de la sous traitance, l’externalisation révèle une véritable relation de maître d’ouvrage à maître d’œuvre. L’entreprise maître d’ouvrage est responsable de la définition de ses besoins et garde à tout moment le contrôle global des opérations ; le maître d’œuvre s’engage sur un résultat à obtenir défini par le maître d’ouvrage selon des modalités connues de ce dernier mais qui restent de sa responsabilité et flexible dans sa mise en oeuvre.

Une opération d’externalisation engage les moyens à long terme, s’accompagne souvent d’un transfert de moyens matériels et humains, concerne une fonction ou un ensemble d’activité et enfin se caractérise par le fait qu’elle est taillé « sur mesure ».

Une opération de sous – traitance n’instaure aucune véritable collaboration durable et stratégique entre les deux parties, mais juste un rapport de contrôle de chef à exécutant.

Grâce à cette état des lieux concernant les formalités contractuelle des différents types de partenariat, nous pouvons d’ores et déjà exclure le contrat de sous – traitance comme partenariat stratégique et performant pour l’entreprise.

Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique