Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat

By 7 February 2013

II.7.Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat

Nous avons défini au préalable les raisons, les objectifs et les enjeux essentiels à prendre en considération avant de se lancer dans un partenariat. Cependant, une fois le processus enclenché, quels sont les facteurs de réussite qui garantiront le succès du partenariat ? Avec l’aide de Michel Milgate, nous allons analyser quatorze facteurs qui nous permettra de conclure et de résumer un ensemble d’actions clefs pour la bonne mise en œuvre d’un partenariat stratégique :

Gérer les relations stratégiques du partenariat : Les bons partenariats doivent procéder à des adaptations majeurs au fur et à mesure que surviennent des changements dans l’environnement stratégique, dans l’exploitation et les relations entres personnes. Dans un partenariat dynamique, ces trois phénomènes évoluent régulièrement et l’équipe dirigeante doit être capable de s’adapter à ces changements.

Rapprocher les cultures différentes : Les alliances réussies sont celles où les différences culturelles sont appréhender et représente un enrichissement plutôt qu’un frein. Grâce à cette appréhension, les partenaires auront plus de faciliter à s’accordent au niveau de leur stratégie et de leur exploitation. En effet, plus les relations entre les organisations partenaires ne sont mauvaises, plus l’exploitation et la stratégie ont de grandes chances de buter sur des problèmes culturels et de mettre en péril le partenariat.

Impliquer les dirigeants : De nombreuses alliances ne voient pas le jour du fait de leur manque de soutien par les dirigeants des deux organisations. Néanmoins, pour surmonter les difficultés qui surviennent lors des négociations et du lancement de la mise en œuvre du partenariat, les deux organisations nécessitent une forte participation et conviction de la part de la direction.

Créer un travail d’équipe en interne : Aux risques de voir se perdre les motivations et la stratégie du partenariat, il est essentiel que ceux qui négocient et mettent en œuvre le partenariat puissent travailler en équipe et s’approprier le projet d’alliance.

Nommer un responsable du partenariat : La nomination d’un responsable d’alliance permettra de soutenir et de porter les objectifs de l’entreprise. Ce responsable est en général un cadre placé juste en dessous de la direction. Il devra avoir le goût du risque et un esprit entrepreunariale très développé

Comprendre les complexités des structures d’alliance : Chaque équipe de mise en œuvre du partenariat devront être capable d’appréhender les différents paramètres et complexités que soulève chaque structure. Ainsi comme nous l’avons vu auparavant, il sera fondamentale de choisir la bonne forme de partenariat et qu’elle soit en accord avec la stratégie globale des deux organisations.

Choisir le bon partenaire : Il est essentiel de faire une évaluation complète de son futur collaborateur. Cette évaluation permet d’anticiper les forces et les faiblesses du futur partenaire et d’optimiser les chances de réussite de la collaboration.

Nommer des employés de qualité : Trop souvent, des managers ambitieux considèrent le fait de participer à un partenariat comme une étape sans importance dans leur parcours professionnel. Par ailleurs, il arrive bien souvent que la perception du partenariat par les ressources humaines soit totalement similaire. Au contraire, la mise en place d’une véritable procédure de recrutement ou de nomination interne en accord avec la stratégie partenariale doit être considérée comme un véritable atout pour les dirigeants et l’avenir de leur organisation.

Réduire le temps de mise en œuvre du partenariat : Négocier et mettre en œuvre un partenariat peut prendre entre quelques semaines et plusieurs années. Cependant, les dirigeants ne devront pas ignorer que les délais de développement d’un produit et son cycle de vie est de plus en plus court et rapide, surtout dans les secteurs de technologie de pointe. En outre, de nombreuses alliances sont souvent crées pour répondre à ces problèmes de développement rapide. Face à ce constat, les partenaires ont intérêts à réduire au maximum la mise en œuvre de leur collaboration.

Développer des compétences pour gérer le partenariat : Selon une étude réalisée par Lynch10, sur 300 organisations interrogés, seules six avaient développé de véritables compétences fondamentales à la suite de leur partenariat. Dans ces organisations, les directeurs et le conseil d’administration avait clairement mise en place une stratégie de croissance fondée en grande partie sur leurs alliances et avaient octroyé les compétences et ressources suffisantes pour y parvenir. En effet, cette étude nous montre bien comment il est primordiale que l’entreprise engagé dans une alliance sache fructifier et exploiter le savoir faire transmis par son partenaire.

Créer un centre d’excellence pour le partenariat : Les organisations qui réussissent le mieux leurs partenariats créent souvent un centre d’excellence qui leur est dédié au sein de la structure. Ce centre d’excellence souvent intégré au département de recherche doit permettre à l’organisation de garder en tête la stratégie de l’alliance et de développer les compétences acquises.

Reconnaître les véritables facteurs de contrôle : Les managers occidentaux ont souvent tendance à considérer la finance et l’actionnariat comme les meilleurs moyens de contrôle d’un partenariat. D’ailleurs, cette vision des choses amène souvent les dirigeants occidentaux à choisir la fusion-acquisition au détriment du partenariat. Les japonais, au contraire, considèrent que les principaux leviers de contrôle des alliances sont tout simplement la gestion de l’exploitation au quotidien et la culture d’entreprise. En effet, ces deux éléments pris en considération vont permettre de conditionner la réussite du partenariat et de contribuer à la faire évoluer dans le bon sens.

Concevoir un système d’évaluation de la réussite : Souvent l’évaluation de la contribution du partenariat à une organisation s’effectue dans des termes purement financiers. Cependant, il est préférable pour l’entreprise de dépasser ce clivage financier pour évaluer la réussite du partenariat de manière plus stratégique. En effet, les critères de performance pourront se baser essentiellement sur : l’amélioration des coûts, la position financière, la position sur le marché, la capacité d’innovation, l’amélioration organisationnelle et l’avantage concurrentiel, la satisfaction de la clientèle, qualité du produit…

Lire le mémoire complet ==> (Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?)
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique

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