Le partenariat logistique au service de l’ECR

By 10 February 2013

I.4.Le partenariat logistique au service de l’ECR

Pour démontrer que le partenariat logistique (prenant la forme d’externalisation ou de collaboration non contractuelle) a le pouvoir d’améliorer les outils fondamentales de l’ECR, nous illustrerons cet argument à l’aide de cas bien spécifiques : Geodis pour le cross docking, Carrefour pour la GMA , Coca Cola pour la gestion de la demande et prévision des ventes et United Biscuits pour la gestion des promotions.

Certains de ces cas (comme Geodis ou United Biscuits) n’indiquent pas clairement la mise en place d’une stratégie ECR mais impliquent bien les mêmes enjeux et objectifs qu’il est intéressant d’analyser.

I.4.1.Le cas Geodis: Cross Docking

Dans la revue e-lettre « Geodisbm » de septembre 2004 « 35 magasins, 200 fournisseurs…24 h maxi ! », le premier prestataire logistique français explique comment grâce à l’implantation d’une plate-forme cross-docking à Niort en 2001 il a pu raccourcir les délais d’approvisionnement et optimiser les véhicules. Pour leurs clients « BricôtDépôt » et « Castorama région ouest » distributeurs spécialisés.

En effet, le cross docking a permis à « Brico-Dépôt » de réduire de 50 % le nombre de véhicules livrant quotidiennement les magasins, tout en s’assurant d’un délai de livraison rapide et un taux de service de l’ordre de 95 % : En effet, l’application du cross docking a permis à plus de 200 fournisseurs d’approvisionner en 24 heures 35 magasins .

Par ailleurs, depuis l’ouverture de la plate-forme de Niort, le nombre de fournisseurs transitant a été multiplié par quatre en deux ans.

Ceci étant dit, l’article souligne bien que la rentabilité du cross docking est largement dédiée aux approvisionnements de faible volume en dimension et quantité car, le passage à quai de la plate-forme n’est « valable qu’en dessous de cinq ou six palettes par expédition et pour des produits de dimension raisonnable ». D’ailleurs, pour faire face aux hausses successives du volume d’activité, « Geodis » a dû déménager en avril 2003 dans un entrepôt plus spacieux.

Par conséquent, ce cas d’entreprise prouve bien la nécessité de développer des moyens et des ressources importants pour l’application du cross docking. Cette application qui ne serait sans doute pas possible sans la volonté de Geodis, démontre clairement les compétences et les capacités du prestataire logistique.

Grâce aux investissements de « Geodis », nous démontrons comment sa contribution permet d’optimiser le processus d’approvisionnement des fournisseurs, d’augmenter le taux de services des distributeurs (Brico-Dépôt et Castorama) et donc d’améliorer le processus de collaboration entre les partenaires.

I.4.2.Le cas « Carrefour, Hays et Panzani : De la GPA à la GMA

Pour pouvoir optimiser leur chaîne logistique et augmenter la qualité de collaboration, le distributeur Carrefour, l’industriel « Panzani » et le prestataire logistique « Hays logistique » n’ont pas hésité à réaliser une étude en collaboration avec l’association ECR sur l’optimisation logistique multifournisseurs, multiclients, l’intégration des prestataires et sur la pratique du Multipick, multidrop dans le cadre la GPA mutualisée.

Pour réaliser cette étude, les acteurs n’ont pas hésité à redéfinir les éléments de la stratégie d’ECR, en mettant en avant leurs aspects pratiques et en démontrant les axes d’améliorations permettant d’optimiser leur chaîne logistique collaborative.

A l’aide des diapositives de l’association ECR France, nous illustrons visuellement et clairement la démarche de cette étude de cas.

Pour débuter, ces derniers sont partis d’un constat affligeant concernant les approvisionnements d’un centre de distribution par palettes et par jours effectué en GPA :

« Seulement 15 % des livraisons sont supérieurs à 33 palettes et 40 % des livraisons sont supérieurs à 5 palettes ».

Ce qui représente en moyenne 17 ,71 palettes chargées par approvisionnement. Ces chiffres permettent de constater que le système de GPA résulte à des camions de livraison non optimisés et donc un fort manque à gagner principalement pour les prestataires de services et les industriels. (cf. figure III 5).

Figure III 5 Approvisionnement d’un centre de distribution
Approvisionnement d’un centre de distribution

De ce fait, les acteurs de la chaîne logistique se sont demandés comment ils pourraient améliorer l’optimisation de leur transport par un meilleur remplissage des camions et se sont penché sur la GPA mutualisée, le multipick, le multidrop et la synchronisation des rendez vous. (figure III 6).

Figure III 6 Comment optimiser le remplissage des camions ?
Comment optimiser le remplissage des camions ?

Le principe est simple : les industriels collaborent entre eux pour créer un groupe mutualisé connu en tant que tel par un distributeur « X ». Cette association permettra de mutualiser le transport de tous les producteurs dont les chargements de camions n’étaient pas optimisés au préalable.

Concrètement, chaque livraison de chaque producteurs seront chargés les unes après les autres dans un seul camion jusqu’à optimisation de ce dernier pour desservir un seul point de livraison (le centre de distribution ou le point de vente directement). On nommera cette opération « multipick , multiproducteurs ».

La figure III 7 nous permettent d’apercevoir très clairement les bénéfices après l’opération multipick cependant la figure III 8 met en avant le besoin de coordination pour une optimisation maximal de l’opération.

Figure III 7 Organisation Multipick
Optimisation limitée du multipick

Figure III 8 . Optimisation limitée du multipick
Optimisation limitée du multipick

Nous avons vu que la mutualisation des chargements des producteurs permettait de réel réduction de coûts pour ces derniers. Néanmoins, pour avoir une optimisation globale du principe de mutualisation, les acteurs de l’étude ont dû prendre en compte tous les schémas possibles des canaux de distribution. C’est à dire Mono producteur / Mono distributeur (mais avec plusieurs point de ventes) et Mono producteur / Multi distributeurs (les points de ventes sont concurrents des uns des autres).

Dans ce cas la situation est inverse que la situation précédente, la mutualisation des transports se fait sur les points de livraison auprès des distributeurs. On nommera cette opération « Multidrop » (cf. figure 9).

Figure III 9 opération Multidrop
opération Multidrop

Comme nous l’avons souligné auparavant, les opérations de multipick et de multidrop peuvent être optimisé au maximum à condition que soit établit un échange d’informations important entre les acteurs permettant la synchronisation des rendez vous et la réduction des délais de livraisons.

La figure III 10 nous démontre très clairement les impacts positifs de l’optimisation des transport grâce à la synchronisation des rendez vous en comparant trois cas d’optimisation : Les industriels faisant de la GPA et agissant seuls (32 %), les industriels mutualisant leur transport sans synchronisation des rendez vous (43 %), les industriels mutualisant leur transport avec synchronisation des rendez vous (88 %).

Figure III 10 : Synchronisation des rendez vous et impact sur l’optimisation de transport
Synchronisation des rendez vous et impact sur l’optimisation de transport

Toujours pour aller plus loin dans l’étude, les acteurs ont mis en avant des solutions permettant de combiner à la fois le multidrop et la GPA.Concrètement, à partir de remontées d’information par EDI de deux points de livraison (Carrefour Hyper Ouest et Super proxi Ouest), l’entrepôt du fournisseur pourrait faire une proposition d’approvisionnement pour un seul chargement en calculant bien les besoins brut et l’optimisation de remplissage ( en tonne) pour chaque point de livraison.(cf. figure III 11).

Figure III 11 Combinaison multidrop et GPA
Combinaison multidrop et GPA

Grâce à ces opérations de mutualisation, en plus de l’augmentation des taux de remplissage des camions, les acteurs de cette étude ont pu constater une nette réduction de leur jour de couverture de stock de décembre 2000 à juin 2002. Mais également une augmentation de du taux de service en magasins de décembre 2001 à juin 2002.

Figure III 12 Résultat de la mutualisation des transports
Résultat de la mutualisation des transports

Conclusion de l’étude

Cette étude nous montre parfaitement comment l’investissement d’un prestataire de transport et logistique et sa collaboration avec les distributeurs et les fournisseurs ont permis de contribuer fortement à la mise en place de la gestion mutualisés des transports, de massifier les flux, d’améliorer le processus de la GPA mais surtout d’accroître au final les performances de chacun des acteurs au sein de l’ECR.

Cette pratique de la GMA commence de plus en plus à se généraliser et aide surtout les petits producteurs qui livraient en moyenne 10 à 15 palettes par semaine aux entrepôts régionaux des distributeurs soit la moitié d’un camion complet.

D’ailleurs, des solutions pragmatiques se sont mis en place au fil des années. Par exemple le groupe Auchan a introduit en 2003 un protocole de réception rapide pour limiter l’immobilisation des camions lorsque sont livrés des produits en petites quantités et nombreuses références. Le responsable des transports chez le distributeur Auchan Ivan Sainsaulieu explique la démarche « Lors des livraisons dans nos entrepôts, nous vérifions d’abord le nombre de palettes et leur bon égtat, puis nous libérons les chauffeurs, dans un deuxième temps, nous vérifions par nous mêmes la conformité de leur contenu avec nos commandes »35.Ce protocole a été signé par une soixantaine de fournisseurs d’Auchan. Il a contribué à ramener à 44 minutes le délai d’attente moyen des camions de livraison (durée entre l’arrivée et le départ des camions à l’entrepôt ou au magasin).

Au niveau des prestataires de transport, le transfert en GMA a permis à certains de repenser leur organisation physique. D’ailleurs, Dominique Ory directrice Supply Chain chez FM logistics précise lors de son interview à Logistique Magazine n 205: « Aussi avons-nous d’abord entrepris de spécialiser nos plates- formes multiclients de façon que les produits stockés soient capables de voyager ensemble dans un même camion. » Ce concept de plate- forme est tout récent, puisque les premières sont apparues seulement depuis 2005 en France notamment avec le partenariat « FM », «Carrefour », « Nutrimaines » (Banania, Benco) et « Benedicta ».

En effet, à partir d’une plate-forme commune exploitée par « FM logistic », les deux industriels livrent ainsi 25 entrepôts régionaux de Carrefour en flux tiré. Ils utilisent pour ce faire les services GPA de « FM logistic » et de « Benedicta ». Grâce à cette première expérience, la fréquence des livraisons a augmenté de 8 à 20 %, la couverture des stocks à baissé de 15 à 25 %. Ce succès a donné des idées aux concurrents puisque le prestataire logistique « Kuene and Nagel » a obtenu le contrat pour le projet de mutualisation des transports et de la logistique des groupes Henkel, Colgate et Reckitt : Projet « HECORE » mise en route à partir de l’autonme 2006.

Ainsi, nous démontrons une nouvelle fois par cette expérience comment la place de FM logisctic dans la mise en place et l’amélioration de la GMA joue un rôle fondamental pour l’amélioration de la stratégie de collaboration ECR.

Ceci étant dit, remplir des camions complets de produits de différents producteurs avec une fréquence élevée, sans augmenter les coûts est un réel défi qui ne peut être obtenu sans l’effort de tous les acteurs. D’ailleurs le nerf de la guerre de la GMA se situe précisément sur ce point. En effet, selon les propos de d’Olivier Labasse, délégué général d’ECR France, les freins à la mise en place de la GMA sont nombreux36 :

La localisation des partenaires favorisant la reconnaissance des opportunités de mutualisation des lieux d’expédition ou de livraison.

La mise en place technique de la synchronisation des opérations et la gestion des excédents ponctuels de palettes.

Le pilotage des opérations pose aux acteurs un grand nombre de questions : Les industriels doivent ils pratiquer la GPA avec le distributeur puis ensuite mutualiser les informations ? Faut il définir un chef de file parmi les deux ou trois acteurs ?, La mise en place d’un prestataire commun est il le mieux placé pour ce genre d’opération.

Les acteurs devront veiller à la compatibilité des produits en respectant des règles rigoureuses.

Enfin, les lieux d’expédition devront être proches pour donner du sens à la procédure

Le but du jeu pour tous les acteurs engagés dans la procédure de GMA sera d’arriver à surmonter tous ces freins main dans la main et dans des intérêts gagnant-gagnants pour chacun d’entre eux.

I.4.3.Etude de cas : United Biscuits et la gestion de promotion

L’étude de cas que nous allons développer est extrait de l’article Stratégie logistique n°86 – mai 2006 : « United Biscuits en croque pour les promotions ».

Présentation

United Biscuits est un industriel qui fabrique et distribue des biscuits dans plus de 90 pays ( Delacre, BN ). La France représente le deuxième marché du groupe sur lequel il réalise 180 millions d’euros de chiffre d’affaires par an soit 12 % du marché des biscuits sucrés après « Lu » et « Danone ».

Pour ce faire, la fonction commerciale du groupe joue un rôle très important avec le développement des chefs de secteurs sur le terrain qui sont au nombre de 38 encadrés par des directeurs régions et des responsables de développement des ventes. Leur mission est d’optimiser la présence en magasin de leur produit, agrandir l’exposition des marques dans le fond de rayon, animer l’activité promotionnelle.

L’activité promotionnelle est très importante sur le marché des biscuits et se présente comme un vecteur de croissance fondamental car un tiers des volumes environ fait l’objet de promotion (PLV, tête de gondole, mise en avant…).

Pour améliorer la mise à disposition des produits aux consommateurs finaux, les commerciaux d’United Biscuits ont besoin d’un certain nombre de supports : solution informatique, , outils d’aide à la vente, PLV….D’un point de vue logistique, ces matériels sont le plus souvent mis à la disposition des vendeurs en entrepôt régional qui les réceptionne et les stocks dans des box nominatifs.

Lié depuis plusieurs années à « Logista » pour la gestion du flux de l’ensemble de ces supports, United Biscuits s’est mis à la recherche d’un autre partenaire en 2004. En effet, l’entreprise exclut la gestion en interne de ce type de produits qui demande non seulement un savoir faire particulier car elle ne stocke que des produits finis mais aussi une certification ISO qu’elle ne détient pas.

L’ancien prestataire « Logista » n’assurait pas un réseau stable pour la mise à disposition des box auprès des vendeurs du groupe. En outre, la prestation n’évoluait pas et se limitait à la fonction de flux logistiques, de transport et d’entreposage en région dans des conditions critiques. L’ensemble de ces dysfonctionnements nécessitait une forte implication de la part du siège et des agences régionales.

La procédure de commandes pour les produits PLV était très longue et faisait intervenir environ 6 personnes avant d’être réellement lancée. Chaque article avait son propre process, soit un flux d’information très complexe que la société voulait absolument simplifier.

Pour ce faire, United Biscuits s’est mis à faire de la veille concurrentielle sur les pratique des industriels et à commencer à rencontrer de nombreux prestataires logistiques susceptibles de réaliser ses attentes. En juillet 2004, le choix s’est arrêté sur le prestataire « Externis » qui proposait à la fois un service back et front office alliant parfaitement la gestion de commandes électroniques à la livraison des PLV chez les représentants.

Le prestataire sélectionné proposa un site Internet respectant la charte graphique d’United. Ce site géré par un administrateur unique au siège donnait un accès sécurisé aux vendeurs souhaitant passer leur commande. A la suite de la commande, le prestataire prend ensuite le relais pour expédier les produits demandés deux fois par mois sur des vagues de livraisons mutualisés et prédéfinies pour des questions d’optimisations des coûts logistiques et financiers.

Mise en œuvre

Concrètement, le vendeur peut se connecter à distance en extranet pour passer ses commandes en parfaite connaissance du contenu de la livraison, de son échéance et de son lieu d’expédition. Les produits associés au PLV, lui sont signalés par un visuel. Ainsi dans l’espace de 15 jours qui le séparent d’une livraison, le vendeur peut quotidiennement passer plusieurs commandes à l’image d’un caddie rempli au fur et à mesure. Le système gérant au total une centaine de références déterminera lui même la date de la prochaine vague de livraison à J+15 et regroupera l’intégralité des produits commandés pour n’assurer qu’une seule et même livraison. Dans le cas d’un produit en rupture, la commande reste en attente de réapprovisionnement du produit dans le système.

Bénéfices et bilan

Cette plate-forme technique appelée eCOS (Externis Commerce Operating System) permet au siège de garder le contrôle et la validation des commandes, surtout lorsque certains produits possèdent une valeur marchande importante et ceux par le biais de procédures spécifiques. Le prestataire « Externis » est ainsi responsable de l’ensemble de la chaîne et propose un point de contact unique, en cas de problème logistique ou technique.

Les grands avantages de cette nouvelle solution résident en la lecture en temps réel du stock de chacun des articles ou de la date de leur mise à disposition, le suivi de l’évolution du traitement de la commande et de l’ensemble des historiques de commandes.

Ce système a permis à « United Biscuits » de disposer d’une plus grande visibilité de ses stocks, des commandes, des flux, de la fréquence, d’améliorer le tracking de la facturation, d’établir des stocks alertes en fonction du délai de réapprovisionnement vis à vis des fournisseurs et enfin d’intégrer dans l’outil les contraintes de stock et de délais des promotions.

Un an après l’installation, le groupe « United Biscuits » est en mesure d’établir un bilan plutôt positif de ce nouveau système. Avec un taux de service de commande proche de 100 % et un taux de service de délais de transport se situant entre 99,5% et 100 %. En effet, la rationalisation des flux de transport a été importante et le système a permis de générer des économies logistiques importantes.

Conclusion

Nous avons vu dans le chapitre précédent comment la logistique des promotions pouvait caractériser d’exigences et des contraintes logistiques très fortes au sein de la collaboration ECR : Hétérogénéité des formats, commandes non homogènes, livraisons différenciés, manutention. Ce cas d’école que nous venons de développer avec « United Biscuits décidant d’externaliser sa logistique de promotion auprès du prestataire « Externis » démontre concrètement comment la capacité et l’efficacité d’un partenariat logistique peut répondre de manière optimal à l’un des quatre domaines d’application de l’ECR c’est à dire « l’adaptation des promotions à la cible du point de vente » en organisant les flux et les stocks des articles en promotion. En effet, cette étude de cas nous démontre bien l’amélioration de la collaboration entre le prestataire et « United Biscuits ».

Même si le cas n’évoque à aucun moment les points de ventes finaux en contact direct avec les promotions, nous pouvons tout de même assurer que le savoir faire et les compétences du prestataire Externis, ont servis à la fois l’industriel « United Biscuits » mais aussi indirectement aux distributeurs liens directs avec la clientèle.

I.4.4.Etude de cas : Coca Cola et la gestion de la demande

Cette étude de cas est extrait du Logistique Magazine n° 209-article « Coca cola fiabilise ses prévisions de ventes » Juillet Août 2006. Elle présente la mise en place d’un logiciel de prévisions de ventes avec le partenariat de sociétés de conseil et d’édition.

Présentation des partenaires et constats

Jusqu’au début de l’année 2005, Coca Cola Entreprise ne disposait pas en France d’un outil de prévision de ventes très élaboré : L’historique était limité à un an et était conservé sur un simple fichier excel. Les prévisions étaient mensuelles et trop imprécises pour permettre d’optimiser véritablement le fonctionnement de l’ensemble de la supply chain. Par ailleurs, la société souffrait de coûts important liés à la gestion des stocks.

Face à constat, il devenait primordial de changer et de professionnaliser les prévisions de vente au sein de la société. Pour ce faire, une équipe de projet de 5 personnes s’est mis en place et a permis de choisir un logiciel personnalisé AZAP conçu et édité par la société AZAP.

La société Azap, crée en 2000 est un spécialiste français des logiciels d’aide à la décision. La directrice Dominique Bourgouin explique : « Nous avons développé une offre autour de 3 grands modules, la prévision de la demande, la planification de la production et la distribution et la planification des approvisionnements. Ce type de logiciel vient en complément des systèmes informatiques traditionnels en s’interfacant parfaitement avec des principaux progiciels de gestion intégré (ERP) du marché, SAP, Movex, BPCS, JDE, Adonix, Navision…Il permet d’accompagner les décisions de l’entreprise par des synthèses, alertes, tableaux de bord, graphiques, simulations, propositions automatiques…

Pour une parfaite intégration de son systèmes AZAP travaille avec un certain nombre de partenaires notamment le cabinet de conseil en supply chain management Diagma en France et la société allemande Precon.

Mise en place du logiciel

Grâce à la synergie et le partenariat d’AZAP et de Diagma, Coca cola a pu bénéficier de 6 mois d’étude et de préparation avant la mise en œuvre du logiciel de prévision de ventes. Ces derniers ont permis au groupe Coca de mieux appréhender et d’apprivoiser le logiciel en se posant des questions de fond sur les processus, les besoins en matière de prévision de la demande et les différents modes d’alertes possibles. Exemple de questions « Qui doit contribuer à fournir les données ? Comment faire circuler en interne l’information ? Comment tenir compte d’un nouveau référencement par un client ou au contraire d’un déférencement ? Comment intégrer l’impact d’une promotion ? »

Après s’être posé toutes ces questions, le logiciel s’installa au fur et à mesure au sein d’un nouveau service prévisions des ventes. En effet, les enjeux économiques liés à l’introduction de cet outil étaient tels, qu’ils ont justifié la mise en place d’une équipe dédiée à la prévision alors qu’au départ une seule personne était rattachée à cette fonction.

Les nouvelles personnes sont chargées d’alimenter quotidiennement le nouveau logiciel et d’analyser les informations qu’il fournit : données des ventes réelles à la sortie d’entrepôt, promotions, impacts d’un événement marketing ou commercial, suivi des évolutions des ventes en magasins…..

En effet, le logiciel est capable d’intégrer cinq ans d’historique de ventes et délivre chaque semaine ses prévisions portant sur un horizon de trois semaines, sur chaque articles et quelque soient la marque du groupe.

Résultats

La mise en place de ce système de prévisions de ventes a réduit de 5 à 2 millions d’ euros la perte de valeur annuelle des stocks dépréciateurs causé par une trop grande importance des produits ayant atteint leur date d’utilisation optimale sur les canaux de distributions. Il a permis à Coca Cola de rééquilibrer et de mieux répartir sa production et le stockage de ses produits entre ses trois grands pôles (usines et plate formes de distribution.)

La qualité de la prévision a fait maigrir les stocks passant de 11 jours à 10 jours et a réduit les trafics entre les entrepôts en diminuant la facture transport de 3 %.

Concrètement, dès le mois suivant après l’installation et l’utilisation du logiciel, Coca Cola enregistra une fiabilité de prévision proche de 80 % par articles c’est une tolérance de 20 % par rapport à la qualité vendue. L’amélioration du niveau de stock s’est faîte qu’à partir de trois mois après la mise en place du logiciel AZAP.

Cependant, malgré cette réussite, Coca Cola a constaté qu’il était toujours aussi difficile de prévoir et réguler les effets promotions. En effet, la principale difficulté du prévisionniste est de traduire en volume l’impact des différentes promotions continuelles se négociant avec différents clients.

Conclusions

Cette étude de cas nous démontre encore une nouvelle fois comment le savoir faire d’une société d’édition et sa collaboration avec une société de conseil ont pu clairement améliorer l’efficience du département de prévision des ventes de Coca Cola grand précurseur de la stratégie ECR. La gestion de la demande s’est affinée, ajustée et précisée et permet d’améliorer dans le même sens la collaboration des partenaires agissant dans le cadre de l’ECR..

Cet exemple nous montre clairement comment les résultats de cette mise en oeuvre ont été quasi immédiats avec des conséquences positives sur la supply chain, le service commercial, le fonctionnement des usines mais aussi indirectement pour toutes les surfaces de ventes.

A travers de ces quatre études de cas que nous venons de développer, nous avons apporté la preuve concrète du bienfait d’un choix d’externalisation logistique dans le cadre d’une stratégie ECR. Cependant, il est primordial de se rendre compte des risques d’externalisation et d’identifier les aspects de l’ECR sur lequel le choix partenariale sera le plus délicat. Nous développerons ces risques dans la partie suivante.

Lire le mémoire complet ==> (Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?)
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique