La notion de management public

By 27 February 2013

3.1.2 La notion de management public

Comme il a pu être démontré dans le chapitre second de ce travail de recherche, la dimension que l’on appelle communément « publique » car relevant de la sphère soit étatique soit des collectivités locales est une composante majeure de notre réflexion. En effet, les interventions de politique culturelle sont en extrême majorité portées par des acteurs publics même s’il convient de pouvoir noter des initiatives d’acteurs privés comme les collectionneurs d’art notamment. Malgré tout, la présence de l’acteur public n’est jamais très éloigné de ces initiatives même privées. En effet, qu’il s’agisse d’un collectionneur privé prêtant ses œuvres dans le cadre d’une exposition muséale, d’un propriétaire possesseur d’un patrimoine classé ouvert au public ou de l’exemple très concret d’un commerçant béthunois ayant installé une galerie d’art éphémère au sein de son établissement dans l’optique de faire échos aux manifestations de Béthune 2011, l’initiative privée reste bien souvent en lien très tangible avec la puissance publique, qu’elle soit locale ou nationale. Cet exemple montre combien la notion publique est un élément à prendre en compte dans les pistes de réflexions ici présentées. Un travail identique à été fait concernant la dimension publique de la politique culturelle et des politiques culturelles déclinées sur les territoires. Afin de pouvoir présenter un type de management approprié au milieu et au contexte global qui relève d’une nature particulière, il convient de pouvoir prendre en compte l’ensemble des caractéristiques du milieu. Parmi l’ensemble des caractéristiques en question, et à l’image de la réflexion portée sur la politique culturelle dans son ensemble, les éléments relatifs à la dimension publique de la chose et aux tendances particulières du domaine culturel sont deux des plus importants traits d’identité à considérer. Dans une optique de cohérence générale, une même démarche épistémologique sera présentée concernant ce management particulier.

En effet, le management est avant tout considéré comme un élément de politique entrepreneuriale, bien avant d’être décliné à l’aune de la politique publique. Néanmoins, Claude Bartoli défend le fait « qu’historiquement, les transferts managériaux semblent bien se produire dans les deux sens entre le public et le privé » (Bartoli, 27) remettant en cause le principe d’origine privée du management. De plus, il convient également de noter que les premiers théoriciens du management, Herbert Simon en tête ont avant tout porté leurs recherches sur les organisations publiques et Michel Foucault d’affirmer que le management n’est autre que la philosophie de gouvernement des organisations. Il reste difficile de considérer l’une ou l’autre des origines mais noter le fait que la sphère publique n’est pas par nature antagoniste au principe managérial permet déjà de pouvoir légitimer l’approche avant toute argumentation plus détaillée. Sans encore entrer dans les détails de ce que pourrait représenter le management durable des politiques culturelles, aborder avant tout la spécificité du secteur public dont ces politiques dépendent presque entièrement reste un préalable incontournable. Même si le management n’est historiquement pas opposé au domaine public, intégrer ce principe, en plus de le formaliser dans un cadre d’action culturel, peut représenter un postulat qu’il convient de défendre.

Avant toute chose, il est nécessaire de pouvoir présenter les spécificités des organisations publiques et de la manière dont les prises de décisions sont opérées afin d’être en mesure de proposer un management qui répond aux objectifs et à la nature du milieu. Deux biais d’analyse nous permettent de spécifier la nature des organisations publiques et donc la nature du management à y opérer. L’approche institutionnelle met en avant les caractéristiques politiques et juridiques qui sont propres au domaine public et qui plus est à sa dimension culturelle. Dans un premier temps, le domaine public est, par nature, soumis à la décision politique et dépend en cela des orientations et objectifs pris par le législateur et les tenants de l’autorité légale et élective. Cela se lit tout à fait dans l’articulation des objectifs et de la mise en place des politiques culturelles dont nous avons démontré plus avant la dépendance à certaines politiques voire à certains personnages politiques. Identiquement, le domaine public relève de son propre système juridique et est détenteur de la fameuse notion de service public dont les grands enjeux (continuité, égalité, accompagnement, disponibilité…) en conditionnent l’action.

Ainsi, les lieux de décisions publics sont soumis aux impératifs de la politique publique dont les politiques culturelles ne sont qu’une déclinaison. La mentalité et les desseins de l’action sont donc totalement différents de l’action privée qui reste à vocation pécuniaire. D’ailleurs, le dernier trait institutionnel caractérisant la dimension publique de l’action à fortiori culturelle reste l’apport des ressources budgétaires dépendant des recettes affectées ou prélevées et qui ne sont pas issues d’un rapport marchand. Cette notion, si elle présente le mérite de ne pas induire l’action publique et dans notre cas, culturelle dans l’économie de marché dont les limites ont été présentées précédemment, présente aussi la limite de ne poser la question du financement et de la budgétisation que dans des perspectives secondaires, ce qui peut parfois poser des problèmes de réalisation. D’un point de vue plus organisationnel, il est à noter que les structures publiques soumises au management public restent majoritairement des organisations productrices de services, la politique culturelle étant à considérer comme un service à la personne et à la collectivité. De plus, les organisations en question relèvent souvent d’une taille importante, mêlant une multitude d’acteurs dont les objectifs et méthodologies peuvent parfois différer (notion importante à prendre en compte dans l’établissement d’un management qui se veut le plus exhaustif possible) et évoluant dans un contexte complexe et contraignant relatif aux impératifs moraux portés par la dimension publique et d’intérêt général.

Enfin, l’offre publique proposant relevant notamment du service, il existe une réelle simultanéité entre la production du bien (l’offre culturelle) et sa consommation (déclinaison sur le territoire). Ceci est totalement observable à travers l’exemple des différents comités techniques et de pilotages qui prennent décisions et directions alors même que l’offre culturelle en débat est proposée aux citoyens bénéficiaires de l’offre publique de culture. D’une manière générale, plusieurs traits importants sont à considérer afin de diriger le management durable de la politique culturelle. Parmi eux, la notion d’intérêt général qui conditionne l’action publique, la maitrise limitée de l’aspect budgétaire tant en terme de ressources que de couts, l’organisation n’étant pas soumise à l’impératif de rentabilité, la forte dépendance des décisions et des structures décisionnelles au pouvoir politique dont les orientations conditionnent l’action et hiérarchisent fortement les processus organisationnels notamment en terme de gestion du personnel. Enfin, le manque de projection managérial et organisationnel relevant du fait que ces organisations ne sont pas soumises à l’objectif de survie telle que le connaissent les entreprises de droit privé. Cet ensemble de caractéristiques se doivent de conditionner le processus de management public et le fait de pouvoir en dresser une liste non exhaustive doit permettre d’orienter les futures propositions en la matière.

D’une manière plus générale, la connaissance des difficultés managériales qui peuvent être rencontrées lors de la mise en place progressive d’un nouveau processus d’organisation et de paradigme est également un facteur à prendre en compte. Ainsi, le premier facteur important de limite managériale reste les résistances psychosociologiques et notamment le fait de pouvoir assumer ses propres choix et la responsabilité qui incombe à un poste, une mission ou un rôle en tant que partie prenante. L’occasion m’avait été donnée d’étudier en détail ces facteurs de résistance dans le cadre d’une fusion de communes et même si le contexte est différent, les processus psychologiques restent identiques, en ce sens, il convient de pouvoir se rapporter à ces écrits et en particulier au chapitre second (Plichon, 43). Plus contextuellement, la difficulté d’assurer une responsabilité individuelle en terme de décision peut se présenter dans certaines situations par ailleurs relativement communes en ce qui concerne la gestion de projet culturel. Le principal porteur de projet, qu’il s’agisse de portage de politique publique, culturelle reste le comité de pilotage des projets. Ce rendez-vous important dans la déclinaison des politiques culturelles peut être le théâtre de limites systémiques d’origine psychosociologique décrites ci-avant. En effet, il est souvent interprété comme difficile de prendre des décisions impopulaires telles qu’une modification voire une suppression d’un projet en cours ou l’établissement de contraintes strictes à respecter.

De nombreuses raisons peuvent expliquer cet état de fait à l’image des différentes théories psychologiques que sont la soumission, le conformisme et la normalisation (Plichon, 45) qui expliquent que tout ou partie d’un auditoire ou d’un porteur de projet n’osera pas forcement s’élever contre la décision d’un individu charismatique, représentant de l’autorité ou de la majorité. Identiquement, la « paix sociale » est également recherchée au sein de ces comités de pilotage ce qui peut être traduit par une volonté d’éviter les conflits et les réactions fortes concernant un projet. En ce sens, les critiques même constructives ne trouvent pas la possibilité d’éclore et le principe décisionnel de construction collective peut ainsi être remis en cause débouchant finalement sur une non décision qui reste un élément d’échec en terme de management de projet. Dans un tout autre registre, les raisons très personnelles peuvent également expliquer ce manque d’assurance dans la défense de projet qui peuvent poser certaines difficultés. Deux raisons principales peuvent expliquer cette limite personnelle et en premier lieu le positionnement complexe d’un chef de projet confronté aux limites internes de sa réalisation et notamment de l’adéquation entre l’objectif final et les moyens délégués à sa réalisation. Un différentiel important peut exister entre ces deux éléments et un chef de projet, ayant la responsabilité de le porter aura du mal à aborder cette question, d’autant plus devant un parterre de parties prenantes (élus notamment), dans la mesure où sa responsabilité professionnelle pourra finalement être mise en question face à ce qui sera considéré comme un échec… Deux démarches managériales pourraient ainsi être mise en place afin de palier à ce genre de limite, notamment la mise en place d’un outil de transparence et de communication efficace entre l’ensemble des porteurs du projet et une écriture cohérente de l’articulation entre objectif et moyens autrement appelée efficience.

Notons que l’évaluation est en ce sens un moyen privilégié pour permettre ces indicateurs de réussite. Enfin, le planning organisationnel et l’honnêteté des porteurs de projet, sans en faire une généralité, peut subir des impératifs de pression inhérente au projet. Ainsi, par volonté, oubli ou négligence, le « reste à faire » peut être soit mal interprété et présenté voire dans des cas extrêmes présentés de manière fallacieuse. Ainsi, la gestion du temps est un élément important dans ce qui pourrait être présenté comme un management durable de la politique culturelle, ce qui par ailleurs relève également de la cohérence de la proposition, la gestion du temps étant inhérente au principe de durabilité. De plus, des lacunes de compétence peuvent également se lire auprès des porteurs de projet notamment en terme méthodologique et encore plus lorsque plusieurs porteurs de projet s’associent dans une démarche politique. Ce problème peut également se présenter au sein des comités de pilotage qui peuvent en certains cas ne pas être assez préparés aux missions qui sont les siennes. Les conséquences de cette non préparation peuvent se lire notamment en terme de contrôle des décisions, les membres n’agissant pas forcement en conformité avec leur responsabilité théorique voire agissant en lieu et place de l’équipe de projet sur certaines orientations. Une définition claire des rôles et des pouvoirs de chacun est donc un des objets qui devront occuper l’écriture de ce management inscrit dans la durabilité dans une optique d’égalité de responsabilité établie par la définition claire des rôles de chacun et d’une efficacité des décisions en faveur des objectifs finaux. Le management de projet dans le domaine public s’est fortement développé depuis les années 1980 dans le contexte environnemental changeant (crise mondiale, décentralisation…) et il convient de pouvoir en dresser un portrait rapide dans le cadre de la définition du management durable de la politique culturelle qui, comme présenté dans la sous partie précédente, s’inspire en majeur partie du management de projet.

Avant toute chose, il convient d’avoir à l’esprit la déclinaison du projet de politique publique et donc de son management dans la mesure où avant d’être présentée comme un projet de service, opérationnel, celui-ci reste en premier lieu un projet politique. Cette dimension politique avec l’ensemble des impératifs que cela consent est un facteur à avoir constamment à l’esprit. La définition de projets publics reste cependant en majorité trop sectoriel, agissant sur un sujet particulier, qu’il s’agisse de la qualité, du social, médical ou communication, l’approche transversale et systémique semble manquer aux projets publics comme en témoigne l’enquête intitulée Les managers publics réalisée par Claude Bartoli (Bartoli, 253) et mesurant à moins de 25% les projets publics inscrits dans une démarche globale. Quelques interventions managériales pourraient cependant faciliter l’émergence et surtout l’efficience et l’efficacité des projets de politiques publiques. Parmi ces possibilités, la création d’une structure ad hoc pour chacun des projets en question. Cette structure particulière aurait notamment vocation à formaliser les arbitrages et les rendre plus visibles notamment dans l’optique d’éviter les blocages psychosociologiques présentés ci-dessus. L’établissement d’une méthodologie cohérente et commune permettant le suivi de chaque déclinaison des projets en parallèle sans perte de visibilité est un élément important à envisager, notons par ailleurs que cette méthodologie se devra de pouvoir répondre d’enjeux favorables au principe de durabilité. De plus, cette méthodologie commune aurait comme impact positif d’adopter une méthode managériale permettant aux équipes de projet de se baser sur une culture et des pratiques communes respectant les cultures personnelles, ce qui correspond par ailleurs au contexte philosophique et éthique du projet général.

La dimension publique à travers les spécificités des organisations, de leurs limites propres et de la notion de projet public se devait de pouvoir être présentée afin de comprendre un des éléments fondamentaux dans l’articulation du projet de recherche. Identiquement, les caractéristiques propres au milieu culturel se doivent d’être présentées dans l’optique de pouvoir proposer par la suite un type de management durable en adéquation avec les traits identitaires de chacun des éléments constitutifs de la politique culturelle.

Lire le mémoire complet ==> (Politiques Culturelles Et Durabilité : Introduction au management de projet culturel et durable)
Master 2 Professionnel, Développement des Territoires, Aménagement, Environnement
Université d’ARTOIS – UFR EGASS