Externalisation logistique et Besoins de la collaboration industriels/distributeurs

By 7 February 2013

“… la logistique et la collaboration entre les industriels et les distributeurs. Enfin troisièmement, nous tenterons de démontrer dans quelles mesures l’externalisation logistique permet d’améliorer l’efficience de la stratégie ECR et donc par ailleurs de répondre à la problématique de notre mémoire…”

Otto Marie – Odile
Master 2 Sciences du Management

Spécialité Logistique

-Mémoire de fin d’étude-

Dans le cadre d’une stratégie ECR,
le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale
pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?

Maître de mémoire : Mr Médan

Vendredi 27 avril 2007

Remerciements
Je remercie avant tout mon maître de mémoire Mr Médan professeur en gestion de production et des approvisionnements qui m’a aidé à cerner le sujet et qui m’a orienté dans mes recherches en rendant mon étude plus pratique et concrètes.

Je remercie également Jean-Marc Lehu, grand personnage, qui m’a admis dans ce Master très intéressant et qui restera une expérience unique sans laquelle je n’aurai jamais écrit cet ouvrage.

Ce dernier point m’amène aussi à remercier tous les professeurs et intervenants du Master

Logistique qui m’ont aidé à avoir une approche théorique.

Par ailleurs, je tiens à signaler que l’étude approfondie de ce mémoire s’intéressant à la stratégie ECR a fait naître en moi un véritable intérêt pour la gestion des approvisionnements et les stratégies de collaboration.

D’ailleurs, je suis aujourd’hui persuadée que ce mémoire de fin d’étude jouera un rôle fondamentale lors de mes expériences professionnelles avenir.

MOTS CLES : ECR – GPA – CPFR – PROMOTIONS – CROSS DOCKING TRADE MARKETING – CATEGORY MANAGEMENT COLLABORATION – PARTENARIAT COMPETENCES FONDAMENTALES EXTERNALISATION- SAVOIR FAIRE STRATEGIE – AVANTAGE CONCURRENTIEL DISTRIBUTEURS – INDUSTRIELS – SUPPLY CHAIN -LOGISTIQUE COLLABORATIVE PRESTATAIRE – FOURNISSEUR SOCIETE DE CONSEIL – INFORMATION INDICATEURS PERFORMANCE – CONTROLE MANAGEMENT- GESTION DES FLUX- PROJET/ PILOTAGE ENTREPRISE ETENDUE

Introduction

Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, d’incertitude de marché et d’évolution technologique, de pression sur les délais et de cycle de vie de plus en plus court :

« Comment les entreprises industriels et de la distribution peuvent elles réussir à conserver leur avantage concurrentiel ? »

D’autant plus que ces raccourcissements de cycle de vie exigent des investissements de plus en plus lourds aussi bien pour la mise en place de nouvelles technologies que pour le développement de nouveaux produits ou services.

Comme premier élément de réponse, nous pouvons affirmer que seul la capacité de l’entreprise à anticiper son marché économique, et à prévoir les attentes de sa clientèle lui permettra de d’accroître sa compétitivité.

Pour cela, les organisations se doivent d’avoir une parfaite visibilité de l’ensemble de leur chaîne globale, et mettre toutes les ressources et les savoir faire nécessaire pour mettre en œuvre cette anticipation permanente.

Ceci étant dit, rare sont les entreprises qui disposent des moyens et des compétences nécessaire pour répondre à cette exigence. C’est pour cela d’ailleurs que depuis des années, nombreuses sont celles qui ont eues recours à des partenariats stratégiques pour satisfaire aux besoins de ce nouvel ordre économique.

En effet, pour répondre aux mieux à la satisfaction de la clientèle et être en cohérence avec son marché, certaines entreprises industrielles ont voulu se désengager des activités périphériques pour mieux se concentrer sur leur cœur de métier, ou enrichir leur compétences fondamentales grâce à des partenariats sur des fonctions stratégiques telles que la logistique.

Parallèlement à cette montée des alliances stratégiques, nous avons vu apparaître au fil de ces trente dernières années une nouvelle forme de collaboration entre les entreprises industriels et les distributeurs et particulièrement avec l’arrivée de la stratégie ECR.

En effet l’objectif fondamental de l’ECR, était de mettre en place une forte collaboration entre les deux acteurs sur l’ensemble de leur chaîne logistique globale commune pour permettre : Premièrement, l’augmentation de leur taux de service, et la satisfaction de leur clientèle. Deuxièmement, de prévoir aux mieux la demande et réduire le phénomène du « bullwip effect ».

Cependant, pour assurer l’efficacité de stratégie ECR, comment concrètement pouvons-nous la mettre en œuvre ?

Auparavant, nous avons évoqué l’accroissement des stratégies partenariales face à l’environnement concurrentiel : Ne pouvons nous pas adopter la même optique en ce qui concerne l’optimisation des flux logistiques dans une stratégie ECR ?

En effet, tout l’enjeu et la problématique du mémoire sera de tenter de savoir si dans le cadre de la stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins des industriels et des distributeurs.

Pour répondre à cette problématique, nous aborderons le sujet en trois phases : Premièrement nous démontrerons l’avantage et les enjeux du partenariat et des externalisations pour les entreprises. Deuxièmement, nous analyserons l’impact de la supply chain sur la stratégie ECR, à travers l’évolution de la logistique et la collaboration entre les industriels et les distributeurs. Enfin troisièmement, nous tenterons de démontrer dans quelles mesures l’externalisation logistique permet d’améliorer l’efficience de la stratégie ECR et donc par ailleurs de répondre à la problématique de notre mémoire.

Chapitre I. : L’avantage du partenariat et de l’externalisation stratégique:

I. Concentration des industriels sur leur cœur de métier

Comme nous l’avons vu auparavant, un nouvel ordre économique est née, obligeant les entreprises industriels à être de plus en plus efficiences et compétitives sur leur secteur d’activité.

Cependant, pour survivre à cet environnement concurrentiel, toute organisation doit faire face aux nombreux paradoxes de ce nouvel model de croissance : « 1Pour croître, une organisation doit penser et agir au plus juste, pour être concurrentielle, elle doit coopérer avec les autres, pour être globale, elle doit agir localement. L’entreprise doit laisser du pouvoir à ses employés sans pour autant perdre le contrôle. Elle doit évoluer tout en conservant ses valeurs traditionnelles. » Pour résumer le tout, l’entreprise d’aujourd’hui doit savoir être à la fois centrée sur l’essentiel mais largement ouverte sur son environnement.

Autant dire que ces paradoxes ne facilitent pas la gestion des dirigeants au quotidien et l’entreprise se retrouve aujourd’hui avec de nombreux défis de management à relever.

D’après les professeurs Jacques Roy et Yvon Bigras2, voici les trois principaux challenges que doivent affronter les industriels :

Passer d’une organisation pyramidale en organisation en réseau : Ce premier challenge reflète une conséquence de la mondialisation des marchés et de la concurrence accrue au niveau internationale qui incitent les entreprises à se concentrer de plus en plus sur les domaines de compétences où elles excellent et, par conséquent, à confier à des tiers les autres activités périphériques qu’elles ne maîtrise pas aussi bien. Cela entraîne une augmentation de la sous-traitance et le développement de collaboration avec des intervenants extérieur de l’organisation. On assiste alors à l’apparition du concept d’entreprise étendue s’appuyant sur des partenaires externes pour réaliser un bon nombre d’activités traditionnellement géré à l’interne comme l’approvisionnement, la fabrication, l’assemblage, le traitement des commandes et la distribution. La hiérarchie pyramidale traditionnelle a ainsi laisser sa place à une forme d’organisation fondée sur les réseaux.

Adopter de nouvelles pratiques de gestion reposant sur la confiance et l’ouverture: Dans l’organisation traditionnelle en pyramide, il suffisait de mettre en place un management autoritaire basé sur les ordres et les directives pour que le travail s’organise.

Dans l’organisation en réseaux, il faut davantage être pédagogue en expliquant le sens des décisions et clarifier quotidiennement les objectifs. Il faut également établir une relation de confiance avec les jeunes spécialistes qui devront faire preuve d’ouverture en cherchant à améliorer la performance de leur entreprise grâce à des pratiques comme le benchmarking, la veille technologique et l’utilisation de nouvelles tendances technologiques de l’information et de la communication

Passer de la gestion par les stocks à la gestion par les flux : En adoptant des pratiques comme le juste à temps et le réapprovisionnement continu, les entreprises cherchent à répondre à la demande avec des assortiments de stock au plus juste, livrés au bon moment au lieu de créer le phénomène du « Bullwip Effect » créant un surplus de stock tout au long de la supply chain. Ceci étant dit, cette gestion en flux tendus repose sur une bonne coordination des processus d’information qui dépassent largement les frontières de l’entreprise. Cette optimisation par la gestion des flux permettra la mise en place de la stratégie globale de l’entreprise axée sur la réduction des temps de cycle, l’élimination du gaspillage et la diminution des pénuries.

Au vue de ces trois défis, nous comprenons bien que l’entreprise industrielle d’aujourd’hui a de plus en plus envie de se concentrer sur son savoir faire et ses compétences fondamentales en faisant appel à des partenariats pour les activités dites périphériques ou secondaires. Cependant, avant de se lancer dans l’aventure du partenariat, il est primordial que l’entreprise définisse et identifie le rôle et les caractéristiques de ses propres compétences fondamentales. En effet, cette première étape d’identification des compétences fondamentales déterminera le cœur de la stratégie globale de l’entreprise.

I.1.Identification, rôles et caractéristiques des compétences fondamentales

I.1.1.La définition et le rôle des compétences fondamentales

Le concept de compétences fondamentales constitue le noyau de l’efficacité de la stratégie commerciale d’une entreprise compétitive. Cependant, peu de managers et de dirigeants détenant un véritable pouvoir sur la stratégie de leur organisation sont capables d’identifier clairement le concept de compétences fondamentales et le rôle qu’elles jouent au sein de la stratégie commerciale. Par ailleurs, un grand nombre d’organisations s’engagent dans des alliances et des externalisations sans définir au préalable les compétences fondamentales à conserver impérativement en interne pour maintenir leur compétitivité à long terme.

Selon Prahalad et Hamel3 si un compétence répond aux trois critères suivants, alors nous pouvons la décrire comme fondamentale :

Elle fournit « un accès potentiel à toute une gamme de marchés variés ». Par exemples, les compétences de « Canon » dans les lentilles, les moteurs lasers et les moteurs miniatures lui donnent accès à des activités comme les photocopieurs, les imprimantes laser, les télécopieurs et les caméras vidéo.

Elle contribue « de manière significative aux avantages du produit final perçus par le client ». Ainsi, grâce à la capacité de Virgin à associer à ses activités un côté amusant, le groupe a pu se différencier sur le secteur des compagnies aériennes où « pour une destination donnée rien ne ressemble plus à un siège d’avion qu’à un autre siège d’avion ».

Elle doit se révéler « difficile à imiter pour les concurrents ». Un concurrent pourra acquérir certaines des technologies qui font partie des compétences fondamentales mais il aura beaucoup de mal à reproduire un schéma plus ou moins complet de coordination, et d’apprentissage interne.

I.1.2.Identification et compréhension des compétences fondamentales

Selon Prahalad 4, Il n’existe pas de mode d’emploi fixe pour identifier et comprendre les compétences fondamentales d’une organisation, néanmoins, nous pouvons généralement mettre en avant les différentes étapes d’identification suivantes:

« Rechercher les forces existantes de l’entreprise » : Les compétences efficaces et durables d’une organisation découlent généralement de ces forces existantes. Cependant, le secret est de trouver une méthode efficace pour regrouper ces forces isolées et les transformer en compétences génératrice de valeur ajoutée.

Faire en sorte que les dirigeants s’accordent sur la définition des compétences »: Cette coordination de définition permet à la direction d’établir des priorités communes en termes d’actions futures, d’utilisation des investissements et des ressources humaines.

« Les compétences devront prendre en considération les évolutions technologiques» : Une compétence fondamentale doit être capable de s’adapter aux nouvelles tendances technologiques de son marché. Pour cela, un fort investissement en recherche et développement est nécessaire.

« Analyser la capacité des compétences à mettre en place leur propre processus de gouvernance » : Pour une bonne utilisation des compétences, il est nécessaire de faire appel à la capacité de l’organisation à collaborer entre les différentes fonctions et unités commerciales.

« Analyser la capacité des compétences à mettre en place un apprentissage organisationnel et collectif » Une compétence fondamentale doit pouvoir être transmise par tous les niveaux et fonctions de la société par un système de formation efficace. En effet, cette capacité d’apprentissage déterminera le véritable savoir faire et l’excellence de l’organisation.

I.1.3. Les caractéristiques des compétences fondamentales

Pour reconnaître et résumer l’ensemble des spécificités d’une compétence fondamentale, nous pouvons énoncer ses caractéristiques suivantes:

* Elles bénéficient d’un soutien structurel et de ressources suffisantes.
* Elles sont examinées, évaluées par des mesures de performance et améliorées continuellement.
* Elles sont enviées par les concurrents et les organisations de références mais sont très difficiles à imiter.
* Elles sont exploitables pour des produits et des services multiples.
* Elles doivent être assez vastes et flexibles pour répondre rapidement à un avenir incertain.
* Elles sont durables mais renforcées régulièrement par la formation et les évolutions technologiques.
* Elles font véritablement la différence et constituent un véritable atout concurrentiel..

Cependant, il ne sert rien de connaître le rôle et la définition de son cœur de métier si l’organisation ne sait pas l’utiliser et la développer. En effet, les entreprises les plus performantes sont celles qui ont centré leur stratégie globale autour de leurs compétences fondamentales et qui ont su en tirer de la valeur.

I.2. Développement des compétences fondamentales : Bâtir une stratégie

Les entreprises qui tirent le mieux parti de leurs compétences fondamentales s’organisent explicitement autour d’elles. En d’autres termes, ces compétences deviennent une vision stratégique au plus haut niveau de la direction communiquées et partagées par toute l’organisation.

Concrètement, pour pouvoir développer et améliorer ses compétences l’entreprise doit être capable de mener à bien un certain nombre d’actions concrètes :

Communiquer les compétences au sein de l’organisation : Il est important que les employés à tous les niveaux comprennent la base des compétences de l’organisation car cela conditionnera leur attitude et leur comportement par rapport au travail. Cette communication permet de faire émerger un sens de l’objectif collectif, de soutenir ces compétences pour construire un avantage à long terme.

S’organiser autour des compétences : L’entreprise doit pouvoir mettre au point une structure organisationnelle qui permet d’utiliser les compétences au profit de l’entreprise à un moment donné, mais également de les développer pur le bénéfice de l’activité future. Pour cela, cette dernière doit posséder un système de flux d’informations d’information performant pouvant être disponible pour toutes les parties de l’organisation.

Focaliser l’investissement sur les compétences : Cela signifie que non seulement la compétence bénéficie des technologies mais aussi des processus de gouvernances et d’apprentissage collectif nécessaire pour tirer parti de l’activité. D’après Prahalad5, en ciblant, l’investissement sur tous les aspects de la compétence, une organisation est mieux placée pour faire preuve au « Creative Bundling »( groupage créatif) permettant d’exploiter la compétence de façon très différentes. Par exemple, la compétence de miniaturisation de Sony a donné naissance à une gamme très étendue de produits différents.

Comprendre et développer la compétence : C’est l’une des caractéristiques critiques les plus importantes de la gestion de compétence, car non développé, elle s’atrophie.
«6 Ainsi en 1994, Eastman KODAK s’est mis à étudier sa propre compétence fondamentale.
Jusque là, la société considérait que celle ci était sa capacité à produire des pellicules photos, puis elle a commencé à se considérer comme une organisation d’imagerie, ce qui l’a conduite à se positionner sur des technologies telles que l’imagerie électronique …». Grâce à cette étude, Eastman KODAK a su développer sa compétence de manière créative afin de développer de plus en plus d’opportunités. En outre, ce qui est révélateur c’est que ce dernier a déclaré vouloir rechercher des alliances afin de développer cette compétence.

En effet, la dernière affirmation du dirigeant de KODAK nous laisse à penser que de nombreuses entreprises industrielles recherchent de plus en plus à enrichir leurs compétences existantes par le biais de partenariats stratégiques non plus uniquement pour combler un écart ou à couvrir une faiblesse mais plutôt pour exploiter une force et pour améliorer son efficacité.

Nous l’avons bien compris, l’alliance des performances par la mise en œuvre d’un partenariat stratégique est élément essentiel qui assurera la pérennité et la croissance des entreprises. En effet, lorsque les partenaires ne cherchent pas à tirer parti des opportunités commerciales qui résultent du partenariat, ils créent une organisation « vide » dans laquelle les compétences clés peuvent disparaître.

Ceci étant dit, pour tirer profit de ces partenariats stratégiques nous avons besoin de comprendre en détail le fonctionnement de leur mise en œuvre.

Sommaire :
Introduction
Chapitre I. : L’avantage du partenariat et de l’externalisation stratégique:
I. Concentration des industriels sur leur cœur de métier.
II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques
III. Le cas particulier de l’externalisation
Chapitre II. : La Supply chain au cœur de la stratégie ECR
I. L’évolution de la collaboration « Industriels-Distributeurs »
II. De la logistique éclatée à la logistique collaborative
III. La maîtrise de la supply chain : Elément fondateur de la stratégie ECR
Chapitre III. : Le partenariat logistique pour une stratégie ECR plus efficiente
I. Intérêt du partenariat logistique
II. Les risques du partenariat logistique dans une stratégie ECR
III. Quelques pistes améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace
Conclusion

  1. Partenariats stratégiques : Définition, Objectifs et Formes
  2. Les raisons d’une volonté partenariale industriels/distributeurs
  3. Négocier des intérêts gagnants-gagnants, Négociations avec partenaires
  4. Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat
  5. Les principaux types et objectifs de l’externalisation logistique
  6. Nature et intensité stratégique de l’externalisation logistique
  7. Théorie des coûts de transaction et des ressources: Faire ou Faire faire?
  8. La théorie des ressources – L’externalisation stratégique
  9. Préparation d’une externalisation stratégique réussie
  10. L’évolution de la collaboration Industriels-Distributeurs
  11. Trade marketing: stratégie de collaboration Industriels-Distributeurs
  12. L’Efficience Customer Response – Stratégies de collaboration 
  13. Le category management : « Partie prenante de l’ECR »
  14. De la logistique éclatée à la logistique collaborative
  15. La logistique des points de vente et gestion des linéaires
  16. Facteurs de la logistique de distribution
  17. Politique de livraison entre fournisseur-distributeur et Logistique de promotion
  18. Maîtrise de la supply chain: Elément fondateur de la stratégie ECR
  19. Le système collaboratif CPFR : le cas Henkel Eroski
  20. Optimisation de la supply chain comme vecteur central de stratégie ECR
  21. Le partenariat logistique : définition, caractéristiques et types
  22. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique
  23. L’essor de la prestation logistique au cœur de la supply chain
  24. Le partenariat logistique au service de l’ECR
  25. Risques d’externalisation du partenariat logistique dans une stratégie ECR
  26. Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration ?
  27. Améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace