Améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace

By 10 February 2013

III. Quelques pistes améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace

Si nous devions préconiser des solutions d’amélioration de l’externalisation logistique pour accroître l’efficacité de l’ECR, il paraît indispensable de prendre en compte 6 leviers :

III.1.Une meilleure maîtrise des approvisionnements

Malgré de nombreux efforts réalisés par les industriels et les distributeurs pour réduire le phénomène du bullwip effect et ajuster la prévision de la demande, les acteurs doivent continuer leur démarche de réductions de stocks. D’ailleurs certains spécialiste de l’ECR comme Wall Mart , on décidé de reporter leur gestion des stocks chez leurs fournisseurs. Cependant, ne faudrait il pas plutôt penser à un pilotage des stocks gérer par les prestataires des distributeurs ;

Cette solution permettrait de faciliter les opérations des flux physique, et de garantir une plus grande rapidité des échanges d’ ’information. Dans le cas de la gestion partagée des approvisionnements, le prestataire pourrait être davantage impliqué et aurait son mot à dire concernant les propositions d’approvisionnements faîtes aux distributeurs.

En effet, garant de l’opération physique et de la mutualisation des transports, le prestataire pourrait servir d’arbitre et sensibiliser davantage les acteurs aux problématiques opérationnels. Ceci étant dit, cette solution suppose une totale confiance de l’industriel et du distributeur envers leur prestataire travaillant très souvent avec des concurrents directs.

Dans le cas du cross docking, on peut se demander si la compensation des distributeurs attribués aux fournisseurs permettra d’établir à long terme un réel rapport gagnant – gagnant. Par conséquent, on peut se dire que la préparation spécifique dans les plateformes tendront à se généraliser même si il vrai qu’elle implique une manipulation supplémentaires des marchandises.

Que ce soit pour la GPA, ou le cross docking préconisant la collaboration entre les acteurs de la supply chain, on assiste malheureusement de nouveaux à un rapport de force en faveur du distributeur ayant tendance à remettre toute la gestion logistique sur le dos du distributeur. Le prestataire « expert en logistique » permettrait de rétablir le partenariat dans des intérêts gagnant en reprenant à sa charge un certain de nombre d’activités logistiques plus stratégiques. Tout l’enjeu réside sur la confiance

III.2.Une meilleure prise en compte des modifications des schémas logistiques

Comme nous avons pu noter dans la dernière étude CSC, les chargeurs et les industriels sont conscients que les schémas logistiques sont en perpétuelles évolutions. D’ailleurs ce constat est d’autant plus vrai dans le secteur de la distribution, lorsque l’on constate la recrudescente des gestions des retours, du recyclage, du SAV, d’e-commerce. Ces changements entraîneront très probablement la création de nouveaux métiers dans l’externalisation logistique qui attireront sans aucun doute un grands nombre de chargeurs.

En ce qui concerne l’ECR, une collaboration encore plus étroite entre les distributeurs et les industriels pourrait permettre de créer des pôles de développement et de recherches logistiques spécialement dédiés au sujet. Ce pôle réunissant prestataires et cabinets de conseil en informatique collaboreraient et réfléchiraient ensemble sur un certain nombre de domaines de l’ECR pour permettre d’apporter à la fois des solutions personnalisés, professionnelles, opérationnelles et technologiques.

Il permettrait de mettre en contact des chargeurs ayant des intérêts opposés en recherchant des analyses de coûts et des règles équitables communes pour chacune des parties.

En ce qui concerne le schéma logistique géographique, les prestataires logistiques devront s’attendre à s’adapter aux barycentres des industriels et des distributeurs devenant de plus en plus européens au détriment d’une distribution nationale et de plates-formes régionales.

III.3.Une collaboration plus approfondie avec les prestataires

Les entreprises de logistique auraient pu être des promoteurs importants de l’ECR. Par leur expertises, elles possèdent la capacité de traiter les problèmes logistiques des producteurs et des distributeurs en leur fournissant un cadre comptable et opérationnel apte à faciliter l’ECR.. Cependant, ceci n’est pas toujours le cas pour plusieurs raisons :

Le développement des grands prestataires logistiques capables de remplir les exigences ECR est relativement récent et certains d’entre eux n’ont pas la capacité à s’adapter à la culture de la stratégie.

Pour pouvoir intervenir de façon déterminante, il aurait fallu que ces derniers aient une parfaite maîtrise de l’informatique permettant de piloter les flux physiques et d’information. Or les prestataires sont souvent à la traîne au niveau SI et NTIC contrairement à des clients champions de l’ECR ( Procter and Gamble, Wall Mart, Coca Cola, Mart….)

Ceci étant dit, le trinôme distributeur, fabricant et prestataire (opérationnels ou cabinets) doit se renforcer car la distribution ne peut plus agir seule. Pour cela, il est important d’établir une véritable culture aux partenariats s’équilibrant entre la confiance et le contrôle. D’ailleurs, tout l’enjeu de la collaboration ECR, se basera essentiellement sur les moyens mis en œuvre pour gérer les échanges d’informations dîtes stratégiques et sensibles entre les trois acteurs.

En outre, un grand travail est à faire sur la conception de l’externalisation. Certes, elle permet à l’industriel et les distributeurs de se concentrer sur son cœur de métier en « Faisant faire » par d’autres des activités périphériques non maîtrisées.

Cependant, il est important de noter que ces activités dites de secondes zones peuvent rapporter des gains considérables aux chargeurs. En effet, plus l’externalisation sera considéré comme stratégique, plus cette dernière pourra devenir un véritable outil de démultiplication de ressources pour les acteurs collaborant dans le cadre de l’ECR

Conclusion :

L’accroissement de la productivité, la volatilité du consommateur, la rapidité des flux d’information, l’accélération du cycles de vie du produit, les coûts prépondérants de la gestion des stocks, l’accroissements des promotions…. ont amenés les industriels et les distributeurs à se préoccuper d’avantage de la maîtrise des opérations de la logistique et de la supply chain.

Cependant, par manque de moyens et de compétences, les entreprises chargeurs et distributeurs ont préférés se focaliser sur leur propre « core business » en externalisant cette fonction à des prestataires.

. En premier lieu, « objet de divergence entre les producteurs et les prestataires », la logistique et le transport se sont intégrés au cœur des relations et des négociations.

Parallèlement à cela, l’évolution des rapports de force entre les industriels et les distributeurs vers la collaboration et l’engagement dans des actions ECR a entraîné un certains nombre de pratiques comme, la gestion partagée des approvisionnements, le cross docking, le category management, l’EDLP, le CPFR permettant d’assurer un meilleur taux de service et de satisfaction client.

L’augmentation tarifaire a poussé les distributeurs à renoncer à la livraison directe en massifiant et optimisant ses flux de transport. C’est à ce moment la d’ailleurs, que s’est posée la question de l’intégration ou l’externalisation de cette fonction logistique.

Certains distributeurs ont opté pour une intégration complète de la fonction logistique avec possession de leur propre flotte. D’autres ont préféré confier les opérations de transport aux sociétés spécialisées suivant la logique de recentrage sur le métier de base.

Malgré, l’ensemble des domaines logistique que recouvre la stratégie de collaboration ECR, l’externalisation logistique est malheureusement trop souvent comparée à la simple activité de transport de marchandises.

Néanmoins, tout au long du mémoire nous avons vu que la fonction s’était considérablement enrichie au fur des année : préparation de commandes, reconditionnement pour des actions promotionnelles, gestion des stocks et des dates de péremption, facturation, gestion du service logistique. De la logistique fonctionnelle à la collaborative, cette fonction est devenue stratégique en essayant d’évoluer en cohérence avec les exigences des acteurs de la distribution.

Malheureusement, pour certains distributeurs, l’intégration complète de leur logistique ne semble pas être la solution optimale. Réciproquement, de grands noms de la distribution comme « Carrefour » ont fait l’effort d’intégrer leurs propres optimisations logistique au cœur d’une stratégie ECR en collaborant très fortement avec des prestataires et des industriels.

Par ailleurs, l’ouverture des frontières européennes a modifié les schémas de la logistique pour les fabricants et les distributeurs. D’une part, on assiste à la volonté de tendre vers un tarif unique poussant certaines multinationales à reconfigurer la localisation de leurs entrepôts. D’autre part, la France est soumise à une concurrence de transporteurs provenant d’autres pays européens où les tarifs logistiques sont plus compétitifs.

Economiquement parlant, l’expertise de l’externalaisation logistique permet aux acteurs de l’ECR de créer de réels avantages concurrentiels. Mais la délégation comporte des risques que ses deniers devront prendre en considérations: Les exigences du juste à temps, du cross docking, de la gpa/gma, des promotions… renforcent la dépendance vis a vis du prestataire de service. En cas de conflit avec ce prestataire ou au sein de l’entreprise prestataire, le distributeur peut se trouver très rapidement en rupture de stocks et son activité peut en pâtir.

C’est pour cela que la décision d’internaliser ou d’externaliser les fonctions logistique sont des décisions qu’il convient de prendre avec beaucoup de précautions tant au niveau des enjeux financiers et commerciaux.

Par ailleurs, après détermination des raisons et des critères de décisions d’externalisation, l’opération doit pouvoir s’établir dans un climat de confiance. Le cahier des charges formalisant la nature de la relation entre les acteurs devra pouvoir établir un juste équilibre entre le partage d’information sensible et le contrôle des performances.

Plus la relation et l’information régie par l’externalisation sera clarifiée et transparence, plus la stratégie de collaboration de l’ECR sera efficience pour l’ensemble des acteurs de la chaîne logistique collaborative.

Lire le mémoire complet ==> (Dans le cadre d’une stratégie ECR, le choix de l’externalisation logistique est il la solution optimale pour répondre aux besoins de la collaboration « industriels/distributeurs »?)
Mémoire de fin d’étude – Master 2 Sciences du Management
Otto Marie – Odile – Spécialité Logistique

Table des matières :

Introduction ……………………………………………………………………………………………………… 1

Chapitre I. : L’avantage du partenariat et de l’externalisation stratégique: ………………. 3

I. Concentration des industriels sur leur cœur de métier …………………………………………. 3

I.1. Identification, rôles et caractéristiques des compétences fondamentales ……………….. 5

I.1.1. La définition et le rôle des compétences fondamentales………………………………… 5

I.1.2. Identification et compréhension des compétences fondamentales …………………. 6

I.1.3. Les caractéristiques des compétences fondamentales……………………………………. 7

I.2. Développement des compétences fondamentales : Bâtir une stratégie…………………… 8

II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques ……………………………………………….. 10

II.1. La définition et les principaux objectifs d’un partenariat ………………………………….. 10

II.1.1. La définition d’un partenariat …………………………………………………………………. 10

II.1.2. Les principaux objectifs d’un partenariat stratégique…………………………………. 10

II.2. Les différentes formes de partenariats ………………………………………………………….. 11

II.2.1. Les contrats d’externalisation …………………………………………………………………. 11

II.2.2. Les alliances ………………………………………………………………………………………… 12

II.2.3. Le contrat de sous traitance ……………………………………………………………………. 13

II.2.4. Différence entre la sous-traitance et l’externalisation ………………………………… 14

II.3. Les raisons d’une volonté partenariale …………………………………………………………… 15

II.4. Sélection des partenaires potentiels ……………………………………………………………….. 17

II.5. Négocier des intérêts gagnants-gagnants………………………………………………………… 18

II.6. Inscription d’une cohérence stratégique et culturelle ……………………………………….. 21

II.7. Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat …………………………………. 22

III. Le cas particulier de l’externalisation …………………………………………………………….. 26

III.1. Les principaux types et objectifs d’externalisation …………………………………………. 28

III.1.1. Les différents types d’externalisation……………………………………………………… 28

III.1.2. Les principaux objectifs de l’externalisation …………………………………………… 30

III.2. Nature et intensité stratégique de l’externalisation …………………………………………. 30

III.3. La théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou « faire faire » ? …. 34

III.3.1. La théorie des coûts de transaction ………………………………………………………… 34

III.3.2. La théorie des ressources………………………………………………………………………. 39

III.4. Préparation d’une externalisation stratégique réussie ……………………………………… 43

Chapitre II. : La Supply chain au cœur de la stratégie ECR……………………………………. 47

I. L’évolution de la collaboration « Industriels-Distributeurs » ……………………………… 47

I.1. L’évolution des rapports de forces entre les industriels et la grande distribution…… 47

I.2. Arrivée de nouvelles stratégies de collaboration : Trade marketing, category management et ECR

I.2.1. Le trade marketing …………………………………………………………………………………. 51

I.2.2. Domaines d’intervention et d’applications des stratégies de collaboration …….. 51

I.2.3. L’Efficience Customer Response …………………………………………………………….. 55

I.2.4. Le category management : « Partie prenante de l’ECR » …………………………….. 58

II. . De la logistique éclatée à la logistique collaborative ………………………………………… 61

II.1. Définitions et finalités de la logistique …………………………………………………………… 61

II.2. Evolution de la logistique : …………………………………………………………………………… 62

II.2.1. Période de logistique séparée (avant 1975) ………………………………………………. 62

II.2.2. Période de logistique intégrée (1975 – 1990)…………………………………………….. 63

II.2.3. Période de logistique coopérée. (les années 90) ………………………………………… 65

II.2.4. De la chaîne logistique coopérée à la notion de « SCM» ……………………………. 68

II.2.5. L’heure de la Logistique collaborative : E-Supply Chain …………………………… 69

II.3. La logistique de la grande distribution et ses nouvelles pratiques ……………………… 71

II.3.1. Logistique des points de vente et gestion des linéaires ………………………………. 71

II.3.2. Facteurs de la logistique de distribution …………………………………………………… 73

II.3.3. Logistique de promotion………………………………………………………………………… 76

II.3.4. Politique de livraison entre le fournisseur et le distributeur ………………………… 78

III. La maîtrise de la supply chain : Elément fondateur de la stratégie ECR ………….. 80

III.1. Les fondements et les contraintes logistiques de L’ECR …………………………………. 80

III.1.1. Théorème fondamental de la supply chain : « Bullwip Effect » …………………. 80

III.1.2. Difficulté de la prévision ………………………………………………………………………. 81

III.1.3. Développement de l’EDI et du SCM ……………………………………………………… 81

III.2. Les éléments fondamentaux de l’ECR ………………………………………………………….. 81

III.2.1. Gestion de la demande …………………………………………………………………………. 83

III.2.2. Gestion des approvisionnements ……………………………………………………………. 83

III.2.3. Technologies de support……………………………………………………………………….. 85

III.2.4. Les intégrateurs (cpfr) ………………………………………………………………………….. 86

III.2.5. Le cas Henkel Eroski……………………………………………………………………………. 90

III.3. L’Optimisation de la supply chain comme vecteur central de la stratégie ECR ….. 94

III.3.1. Améliorations de la supply Chain par la stratégie ECR : Etude de cas Plastics Corporation

III.3.2. Etude de cas Procter and Gamble : L’Optimisation de la supply chain dans le cadre d’une gestion de promotion efficace

Chapitre III. : Le partenariat logistique pour une stratégie ECR plus efficiente ……… 103

I. Intérêt du partenariat logistique ……………………………………………………………………… 103

I.1. Le partenariat logistique : Un élément clé de la chaîne logistique …………………….. 103

I.1.1. Définition et caractéristiques …………………………………………………………………. 103

I.1.2. Différents types de partenariat logistique ………………………………………………… 104

I.2. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique …………………………………….. 107

I.2.1. Modèle de Porter et Jarillo appliqué à la fonction logistique ……………………… 107

I.3. L’essor de la prestation logistique. au cœur de la supply chain……………………….. 111

I.3.1. La prestation logistique actuelle face aux nouvelles attentes des industriels- fournisseurs : Etude CSC

I.4. Le partenariat logistique au service de l’ECR 116

I.4.1. Le cas Geodis: Cross Docking 116

I.4.2. Le cas « Carrefour, Hays et Panzani : De la GPA à la GMA 117

I.4.3. Etude de cas : United Biscuits et la gestion de promotion125
I.4.4. Etude de cas : Coca Cola et la gestion de la demande 129
II. Les risques du partenariat logistique dans une stratégie ECR 132
II.1. Les risques d’externalisation 132
II.1.1. Stratégie ECR et partenariat logistique : Quels risques pour la collaboration Industriels / Collaborateurs 136
III. Quelques pistes améliorations permettant à l’externalisation logistique de rendre la stratégie ECR plus efficace 141
III.1. Une meilleure maîtrise des approvisionnements141
III.2. Une meilleure prise en compte des modifications des schémas logistiques 142
III.3. Une collaboration plus approfondie avec les prestataires
Conclusion