B) Prospective & Innovation
Après la chute du mur de Berlin et la montée de l’ultra libéralisme, nous avons assisté à une accélération des cycles. Nous sommes passés de prévisions à 8 ans puis à 5 ans, 3 ans, 1 an et nous en sommes parfois maintenant à des publications semestrielles ou trimestrielles. Luc Ferry187 met d’ailleurs en exergue le fait que la compétition, fondement et moteur même du capitalisme, contraint très fortement l’entreprise puisqu’elle se retrouve obligée d’avoir le plus souvent une vision à court-terme qui l’encourage à avancer à toute vitesse. Le philosophe nous fait autrement remarquer que cette logique mécanique et aveugle de la compétition est par définition dénuée de sens puisqu’elle n’envisage aucune autre finalité : dans la logique du benchmarking, si on ne progresse pas, on meurt. Sur ce point, Bernard Stiegler souligne que la course à l’investissement court-termiste empêche les projets d’aboutir réellement. Or, la désirabilité capable d’offrir une entreprise ne peut se construire que sur une vision à long terme. Sur ce point, il est intéressant de considérer à nouveau la prospective. Plaçant l’homme au centre de la réflexion, le concept de prospective fut introduit en France vers la fin des années cinquante par Gaston Berger qui définissait l’attitude prospective selon cinq principes : « voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques et penser à l’homme ». Véritable outil d’aide à la décision et à l’action permettant d’imaginer l’ensemble des futurs, cette pratique a pourtant été délaissée avec le temps car critiquée par son manque d’opérationnalisation. Or dans un contexte où les changements que nous connaissons sont le produit de mutations distinctes (de la société, des modes de consommation, des entreprises), on peut préconiser la prospective comme un réel moyen de se projeter dans l’avenir plutôt que de se rattacher « naïvement » à des études de benchmarking. En effet comme l’a dit Gaston Berger, inventeur de la prospective : « demain est moins à découvrir qu’à inventer »188.
187 Interview réalisée par Manuela Salvi le 2 novembre 2008.
188 Phénoménologie du temps et prospective, paru en 1964
En effet, pour la plupart des entrepreneurs, l’innovation est le levier qui s’avère le plus efficace en termes de profitabilité (suivi de très près par la réduction des coûts) 189. Pourtant, force est de constater qu’en temps de crise, la stratégie privilégiée est souvent de réduire et/ou de limiter au maximum les coûts. Cela est nécessaire et parfois même vital, seulement cette stratégie n’engage pas l’entreprise et son personnel dans une perspective de futur. Elle devient une mécanique sans âme. Si certaines entreprises connaissent la crise, d’autre la traversent sans aucunes turbulences, c’est le cas d’Apple qui a su miser à la fin des années 90 sur une stratégie en totale rupture avec l’identité initiale qui était la réduction des coûts et une concurrence par les prix. Et l’opération est aujourd’hui réussie puisque l’entreprise est un modèle d’innovation du secteur informatique, mais aussi sur le marché du mp3 avec son célèbre Ipod et aujourd’hui le marché de la téléphonie avec l’Iphone. “L’innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité”190. Sur ce point, il est autrement intéressant de soulever les conclusions du récent rapport « Une nouvelle vision sur l’innovation »191 commandé par Bercy qui rappelle deux choses : Premièrement, en tant de crise la vision à court-terme prend souvent le pas sur les projets à long terme, les entreprises tendent à sacrifier leurs dépenses en matière d’innovation. En effet, le rapport du cabinet Grant Thornton confirme que les dirigeants français naviguent à contre courant car lorsqu’une majorité de dirigeants de PME du monde placent l’innovation comme principale mesure à adopter en période de crise, les dirigeants français eux, placent la réduction des coûts en tête. Or, comme l’explique très clairement Delphine Monceau, « l’innovation est par essence un investissement contra-cyclique […] Il y a même une certaine correspondance entre innovation et relance puisque les produits innovants répondront aux nouvelles attentes des consommateurs, que cela soit en terme d’usage, de prix… »192.
189 International Business Report, Grant Thornton, 2009
190 Peter Drucker
191 « Une nouvelle vision sur l’innovation », Pascal Morand, Directeur Général de l’ESCP Europe et Delphine Manceau, Professeur de Marketing à l’ESCP Europe
192 L’innovation tous azimuts, NewzyExecutive.fr, 8 juin 2009
Et deuxièmement que l’innovation n’est pas seulement technique. Le rapport accuse en effet les entreprises françaises de trop souvent limiter le concept d’innovation à celui d’invention. Et Pascal Morand de souligner : « d’autres pays ont pendant ce temps développés de réelles compétences pour développer et commercialiser les innovations »193. Il est d’autre part essentiel de se souvenir que l’innovation « hors domaine technique » c’est aussi la capacité à mettre sur le marché une nouveauté qui renouvelle les usages ou les modèles économiques. Le Vélib’ est une parfaite illustration du type d’innovation que la France a besoin de développer plus intensivement. C’est autrement le concept de Big Idea.
193 Pour une nouvelle vision de l’innovation, Pascal Morand et Delphine Manceau, avril 2009
Ainsi, en temps de crise, et d’autant plus en France puisqu’elle semble sacrifier davantage ses dépenses en R&D, il va être essentiel de prendre conscience que l’innovation ne se résume pas seulement à l’invention. Or il semble évident que le Marketing représente un allié de choix pour développer ce type d’innovation « hors domaine technique » puisque par essence, il analyse les besoins, les usages ou encore les insights des consommateurs (nous développerons plus tard cette notion). Sur ce point, Thomas Tougard d’Ipsos Marketing, explique qu’effectivement ses clients ressentent de plus en plus le besoin d’identifier en amont les leviers forts et/ou les « espaces libres » qui leur permettront de dégager des innovations plus pertinentes, celles qui auront réellement du sens pour les consommateurs.
Lire le mémoire complet ==> (La consommation : les enjeux du demain)
Dans un marché en pleine mutation, quelles stratégies adopter alors que la crise impose une vision courtermiste ?
Mémoire de fin d’études
Pôle Paris Alternance
