La stratégie d’agir vite, l’entreprise en temps de crise

By 2 January 2013

Partie 3 : Préconisations stratégiques
1. Stratégie
A) Agir vite
B) Prospective & Innovation
C) A nouvelle donne, nouvelle structure
D) Sens
E) Identité & Réputation
2. Mix Marketing
A) Produit – Expérience
B) Prix & Segmentation
C) Promotion
D) Place – Everywhere
3. Relation Client
A) Etablir un nouveau contrat
B) Fidéliser

1. Stratégie

A) Agir vite

Au-delà des enjeux de survie pour les actuelles entreprises, cette crise (comme bien d’autres auparavant) apporte avec elle des ouvertures tout à fait inédites. Comme l’explique Brice Auckenthaler180 « il faut profiter de la crise pour innover ». Cela suppose pour les entreprises actuelles d’adopter des stratégies audacieuses malgré les difficultés. L’un des enjeux que soulève notamment Andy Mulholland181, Directeur International des Technologies chez CapGemini, c’est de comprendre réellement les potentiels qu’offrent les technologies d’aujourd’hui. Le paysage a changé, et les mentalités comme nous l’avons vu, aussi. Il devient donc capital que les entreprises prennent conscience de ces changements pour mieux répondre aux besoins et désirs exprimés par la société. Evidemment le changement est une qualité qu’il faut pouvoir développer, or elle n’est souvent pas innée et demande de la part des dirigeants et managers, une certaine discipline, une certaine ouverture d’esprit aussi. Le modèle de l’entreprise patriarcale est révolu. On lui regrettera peut être aujourd’hui certaines valeurs telles que les déclinaisons familiales qu’elle pouvait prendre (le fait de suivre pendant des années l’évolution de l’entreprise, de s’y sentir plus en sécurité). L’accélération des processus, les technologies, la pression concurrentielle ou encore la globalisation ont contribué à effacer ces valeurs, pas nécessairement de manière intentionnelle, mais simplement parce que, comme l’explique François Jarry, Directeur de Bernard Julhiet Consulting, la vitesse de changement de l’environnement dans lequel évolue l’entreprise va bien plus vite que l’évolution de ce qu’il appelle l’ADN182 de cette entreprise. Sur ce point, Jean-Marc Lehu souligne que cet ADN n’est certainement pas quelque chose d’immuable : Mitsubishi, Nokia, Procter & Gamble sont autant d’entreprises qui ont vu leur cœur d’activité évoluer. Elles ont compris que l’ADN est inévitablement voué à évoluer voire disparaître parfois. Ce qu’il faut retenir c’est qu’il devient vital que les entreprises comprennent qu’à tout moment elles peuvent être amenées à se réinventer en termes de promesses ou d’innovations.

180 Brice Auckenthaler : « profiter de la crise pour innover », Lesechos.fr, 4 mai 2009
181 #14 : Andy Mulholland : « Understand how technology works for you… », Decideurstv.com, 15 avril 2008
182 Selon François Jarry tous les systèmes de valeurs, facteurs de motivations, schémas de pensées constituent des fondements assez profonds du fonctionnement d’une entreprise, c’est ce qu’il appelle l’ADN d’une entreprise. Interview sur Newzyexecutif.fr, 28 avril 2009

En temps de crise les arbitrages des entreprises sont souvent en contradictions avec les opportunités que peuvent pourtant lui apporter celles-ci. De fait, s’il y a une chose qu’il faut redouter selon Jean-Marc Lehu, c’est que cette crise ne dure pas assez longtemps car les changements profonds ne se font finalement et malheureusement que lorsque l’on souffre. La peur et l’incertitude qui plane au dessus des dirigeants d’entreprises, les amènera-t-elle à se remettre en question ? Il est frappant en tous les cas de constater que selon le baromètre « optimism/pessimism » réalisé par Grant Thornton International, la plupart des dirigeants au sein de pays développés sont pessimistes quant à l’avenir de ces 12 prochains mois. En revanche, ceux des pays émergents semblent globalement plus enthousiastes. Le cabinet souligne autrement qu’en 7 ans d’études, c’est la première fois que ce baromètre atteint un score moyen de -16% (soit 16% de pessimistes)183. Il est donc primordial que les entrepreneurs occidentaux prennent la mesure du changement lorsque le climat paraît se dégrader. Il faut en effet se rappeler à quel point le monde a gagné en vitesse ces 20 dernières années. Paul Verilio, philosophe et essayiste français, développe largement cette notion de vitesse mais aussi des nouveaux rapports à l’instant, à l’accélération constante des processus ainsi qu’aux dangers que ces phénomènes revêtent au quotidien. De fait, il semble qu’il faille donner une place nouvelle à la technologie, aux flux d’informations et surtout aux hommes. Sur ce point, Philippe Tassin, consultant en DSI et expert en situation de crise, explique qu’il est primordial de faire évoluer la DSI (Direction des systèmes d’information) en entreprise. Dans son ouvrage Systèmes d’information & Systèmes d’innovation184, Philippe Tassin propose des moyens pour repositionner cette fonction de DSI au cœur de la vie des entreprises, à un niveau dit-il « qu’elle n’aurait jamais dû perdre » qui est celui de vecteur d’innovation. De fait la DSI doit être capable d’évoluer avec le marché de façon à mettre à profit l’émergence des nouvelles technologies ou des nouveaux outils pour se positionner dès lors comme génératrice d’évolution voir même de révolution en termes d’usages. Son but ? Intégrer les nouvelles pratiques de la société civile en matière de TIC et pouvoir ainsi accompagner l’entreprise dans la création de nouveaux modèles d’activité, autrement dit vers plus d’ouverture et une nouvelle manière d’appréhender son organisation. Comme l’explique Antoine Solom de chez Ipsos Loyalty « l’entreprise doit être vue aujourd’hui comme un réseau de communautés croisées »185. Les hommes ont adopté de nouvelles façons de communiquer, ils ont en outre considérablement élargis le cercle de leurs relations et influence or il est indispensable que l’entreprise prenne acte de cette nouvelle sociabilité de l’homme. En ce point, la DSI va permettre une meilleure gestion du changement. Un changement qui, selon Olivier Vassal, Senior Executive au Boston Consulting Group, doit être vu « non pas comme une contingence mais comme une opportunité à donner du sens à l’action »186.

183 Voir graphique en annexe Optimism/pessimism barometer tiré du rapport 2009 de Grant Thornton
184 Systèmes d’information & Systèmes d’innovation, Philippe Tassin, 2008
185 « France 2009, le désir dans tous ses états », Experts IPSOS, 2009
186 Le changement sans fin, Olivier Vassal, 2007

Il insiste autrement sur l’importance de la question du « Pourquoi changer ? ». Une question dont la réponse doit servir de ligne directrice au processus de changement. Il semble en effet que le changement soit le plus souvent abordé comme un « non-choix » conduisant la plupart des dirigeants à se focaliser sur les modalités opérationnelles qui en résulte. Ce qu’amène cette approche « forcée » au changement, c’est la perte du « sens projet ». Sur ce point, il est intéressant de s’arrêter un instant sur la pratique de la disruption, concept formulé par Jean-Marie Dru, Président mondial du groupe TBWA. La disruption est une méthode de travail en trois temps qui permet d’accompagner le changement. Elle commence d’abord par la convention qui doit permettre d’identifier les idées toutes faites à propos du marché de l’entreprise, se poursuit ensuite avec la disruption qui s’intéresse au repositionnement de la marque sous le prisme des conventions de marché relevées premièrement pour enfin aborder la dernière étape : la vision, dont le rôle est à proprement dit d’élaborer une vision nouvelle de l’entreprise au sein de son marché.

Lire le mémoire complet ==> (La consommation : les enjeux du demain)
Dans un marché en pleine mutation, quelles stratégies adopter alors que la crise impose une vision courtermiste ?
Mémoire de fin d’études
Pôle Paris Alternance