La complémentarité des théories de l’intention entrepreneuriale
I.2. Pourquoi combiner les deux théories ?
Plusieurs études (Emin, 2001 ; Tounes, 2003; Boissin et al., 2006; Fayolle et al.,2006) font une similitude entre les croyances d’Ajzen et les attitudes (la désirabilité et la faisabilité) de Shapero. Cette ressemblance ne prend pas en compte la particularité de chaque théorie. Elle fait dissoudre, en un certain moment, les deux théories.
Cependant, chaque variable a sa définition et ne doit pas supprimer l’autre. Dans cette section, nous présentons la complémentarité des deux théories, les limites des théories de l’intention, pour enfin analyser l’importance de mesurer l’enseignement de l’entrepreneuriat.
I.2.1 la complémentarité des deux théories
Shapero (1984) et Ajzen (1991) ont élaboré des modèles capables de décrire et prédire la formation de l’intention entrepreneuriale.
Certains auteurs (Krueger et Carsrud ,1993 ; Krueger et al ,2000) ont noté des liens forts entre la théorie du comportement planifié de Ajzen (1991) et la théorie de la formation de l’événement entrepreneurial de Shapero (1984) : les concepts d’attitudes envers le comportement et les normes sociales perçues qui coïncident avec le concept de désirabilité et celui de contrôle perçu du comportement ciblé qui convient au concept de faisabilité. D’autres auteurs trouvent qu’il y a une complémentarité entre les deux théories.
A titre d’illustration, présentons le modèle de Krueger (2000) pour montrer « l’applicabilité » de la combinaison entre théorie du comportement planifié et la théorie de l’évènement entrepreneurial comme cadre théorique explicatif de l’intention entrepreneuriale.
L’auteur souligne que les théories bien développées soutiennent des preuves empiriques que les perceptions des membres de l’organisation, par l’intermédiaire d’intentions, peuvent inhiber – ou améliorer- la poursuite de nouvelles opportunités.
Il propose un modèle basé sur les intentions en expliquant comment les opportunités émergent et en offrant des suggestions pour élaborer une infrastructure cognitive favorable à percevoir de nouvelles opportunités.
Dans son modèle, la désirabilité dépend de l’attitude et des normes sociales. La faisabilité dépend de l’auto-efficacité perçue. Dans son modèle, Krueger a combiné la sphère psychologique à l’évènement entrepreneurial.
Désirabilité perçue: l’attitude personnelle
Selon le modèle d’Ajzen (1991), l’attitude personnelle dépend de la perception des conséquences, des résultats de l’exécution du comportement désiré. Cependant, le modèle argumente que ces perceptions sont apprises. Ainsi, les organisations influencent ces perceptions, souvent de manière indirecte et souvent sans le vouloir.
Par exemple, de simples décisions peuvent générer plusieurs résultats possibles. En règle générale, nous ne considérons que ces résultats que lorsque les indices d’expérience nous apprennent de les voir comme saillants.
Bien que nous puissions nous retrouver devant un large éventail de résultats, il est plus probable que nous considérons uniquement un ensemble limité de résultats comme essentiels à la décision. Ainsi, notre prise de décision est l’otage de la façon dont nous avons appris à définir le « désirable».
Désirabilité perçue: les normes sociales
Les normes sociales représentent peut-être l’élément le plus intéressant de ce cadre. Pour que l’action soit perçu comme désirable, il existe deux dimensions à prendre en compte personnelles et sociales.
La perception des normes sociales reflètent les croyances normatives perçues des personnes significatives (par exemple famille, amis, collègues de travail).
Le climat organisationnel et la culture influence sur les intentions en influençant les perceptions de la désirabilité (et peut-être de faisabilité ainsi).
A cet effet, un fort soutien social renforcera la crédibilité d’une opportunité potentielle. Encore une fois, la prise de décision peut être l’otage d’autres personnes importantes que nous avons choisi d’examiner.
Dans le cas des opportunités de l’environnement, si nous considérons un membre de la communauté ou non, peut considérablement affecter notre perception des normes sociales.
Perceptions de la faisabilité: l’efficacité collective
La perception de la compétence personnelle ne doit pas se traduire en perception de la compétence de l’organisation (Bandura, 1986).
Si les membres de l’organisation collègues sont nécessaires pour appuyer l’intention d’innover, les perceptions de l’efficacité collective du groupe sont susceptibles d’augmenter fortement en importance.
Ce point est crucial: même si les membres des organisations sont parfaitement capables de trouver et de promouvoir de nouvelles possibilités et même si leurs croyances auto-efficacité est élevé, les perceptions que l’efficacité collective est faible, peut inhiber la possibilité recherche.
Par exemple, en percevant un manque d’efficacité collective en ce qui concerne une initiative visant à prévenir la pollution peut empêcher son identification comme une opportunité crédible.
Pour envisager une direction plus pratique – si nous acceptons l’idée des intentions et de leurs antécédents, quelle est la façon dont une organisation peut promouvoir une infrastructure appropriée cognitive?
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