RSE entre théorie et pratique : RSE volontaire et mode d’emploi

By 2 December 2012

La RSE entre théorie et pratique – Section 2:

B. Du discours à la praxis

Individuels ou collectifs, comme les « Global Sullivan Principles », les codes de conduites et chartes éthiques font florès. Le caractère volontaire et non obligatoire de ces textes est très critiqué par les tenants d’une RSE contraignante. Lorsque ces déclarations d’intention sont sincères, leur mise en œuvre au quotidien ne va pas sans poser de problèmes.

1. La RSE volontaire: une éthique en toc?

Mais les valeurs affichées par les multinationales sont-elles sincères? Les démarches RSE des entreprises relèvent-elles plus de l’éthique ou de la “cosmétique” ? Dans sa forme actuelle, la RSE consiste majoritairement en une autorégulation même si, nous le verrons, des législations contraignantes commencent à voir le jour.

Plusieurs théories explicatives de l’intérêt croissant des multinationales pour la RSE ont été formulées. La théorie dite instrumentale est la plus sceptique à l’encontre de la RSE qu‘elle considère comme un pseudo altruisme entrepreneurial. Selon les tenants de cette théorie du soupçon, la RSE n’est que pur cynisme, un outil stratégique de maximisation du profit de plus. Comme le paternalisme en son temps, la RSE ne serait qu’une tentative de légitimation du capitalisme et un moyen d’asseoir la domination des multinationales. La théorie sociopolitique explique la RSE en termes de recherche de pouvoir, la théorie culturaliste envisage la RSE comme la volonté de calquer l’activité de l’entreprise sur les valeurs de la société. Enfin, selon la théorie constructiviste, l’entreprise et la société se co-construisent et la RSE traduit l’idée que l’existence même du monde des affaires dépends de la société. Nombres d’entreprises se mettent à rédiger des codes de conduites ou des chartes. Non contraignants, ces codes s’appuient généralement sur des référentiels internationaux tels que la GRI113. La pertinence de ces codes est régulièrement remise en cause du fait de leur caractère souvent non négocié et de l’absence de contrôle de leur application.

Selon les détracteurs de la RSE, l’accaparement de l’éthique par l’entreprise aurait pour conséquence l’établissement d’un ordre économique autonome édictant ses normes de conduite en faisant fi des pouvoirs publiques et de toute forme de représentativité. D’autant que ces documents n’ont aucune valeur juridique et ne sont, par conséquent, pas opposables. Le respect des engagements affichés dépend du bon vouloir de l’entreprise qui n’est soumise à aucune obligation légale de les respecter. La codification peut alors ne devenir qu’un pur exercice rhétorique et marketing en vue de limiter les accusations potentielles, une sorte de « concours de beauté »114. Au grand dam des ONG, les démarches volontaires peuvent parfois manquer d’ambitions et reviennent souvent à simplement respecter les réglementations en vigueur. Les multinationales sont alors louées pour avoir simplement respecté la loi. Pour paraphraser une célèbre citation, les multinationales ont les mains pures ; par malheur, elles n’ont pas de mains115. La RSE aux vertus autorégulatrices est perçue par certains comme le “cheval de Troie de la mondialisation” dont le but plus ou moins affiché serait d’éviter l’édiction d’une réglementation coercitive.

Malgré les limites d’une RSE volontariste, une telle démarche, bien qu’encore balbutiante dans leur mise en œuvre, a pour principal mérite d’initier la négociation et le dialogue social sur des questions contemporaines fondamentales.

2. La RSE : mode d’emploi

La RSE, « c’est naturel intellectuellement, mais opérationnellement, ce n’est pas facile »116. Le concept de RSE reste flou aux yeux de bons nombres de dirigeants et à bien des égards peu opérationnel. Malgré la progressive prise de conscience des enjeux de la RSE, beaucoup d’entreprises succombent encore au « syndrome de Monsieur Jourdain »117 en déclarant faire du développement durable “sans le savoir” et rechignent à mettre en place une politique de RSE concrète.

La majorité de la littérature sur la RSE sous-estime les difficultés qu’implique l’application pratique de la RSE et nourrit ainsi l’idée d’un discours incantatoire détaché de la réalité quotidienne de l’entreprise. La RSE en fait implique un réel changement de culture et de mentalités des managers. En plus d’introduire une complexité supplémentaire dans le management stratégique de l’entreprise, la mise en place d’une politique de RSE a un coût considérable qui implique un dépassement de la vision court termiste traditionnelle : Jusqu’à 20 000 dollars pour un audit environnemental ou

social118. La RSE suppose la multiplication des médiateurs entre l’entreprise et son environnement social. La délimitation des frontières des firmes multinationales est de plus en plus difficile à établir. La nationalité même de l’entreprise globalisée pose parfois problème. Qu’elle est la nationalité d’une multinationale dont le siège social est situé à Londres, les unités de production dans les pays du sud, les filiales de commercialisation dans les différents pays industrialisés et dont les capitaux proviennent d’investisseurs de multiples nationalités ? L’unité de lieu de production chère à Richard Ford n’est plus. La sous-traitance et l’externalisation des activités de production rendues possible par la faiblesse des coûts de transport et le développement d’Internet ont transformé les multinationales en nébuleuses, en réseau, voire en entreprises nomades. Cet éclatement entraîne notamment une diversification et complexification des statuts de l’emploi. Le salarié peut être « physiquement dedans et juridiquement dehors » ou « physiquement dehors et juridiquement dedans »119. D’aucuns estiment que l’entreprise globalisée souffre d’hypertélie120 c’est-à-dire que sa sur-expansion devient un obstacle à son efficacité. La commercialisation de produits socialement responsables supposent une vérification de la chaîne de sous-traitance et des fournisseurs en amont et en aval. Cet éclatement pose des difficultés d’accès à l’information, de lisibilité et donc de contrôle tant pour les tiers chargés d’effectuer des audits que pour la maison mère. Or, ce sont bien dans les activités délocalisées que les problèmes sociaux et environnementaux se posent avec le plus d’acuité.

Comment mettre en place une véritable politique de RSE ? Il n’existe pas de modèle unique, la première décision consiste à créer une direction du développement durable qui peut être soit autonome soit rattachée à la direction générale ou aux ressources humaines, en fonction de la perception de la priorité des risques121. Cette équipe, souvent restreinte en nombre, travaille ainsi en collaboration étroite avec les autres services de l’entreprise, notamment la communication. Il y a peu, seules quelques entreprises pionnières, comme Danone depuis 1997 avec la “Danone Way”, disposaient d’un service dévolu à la RSE. À de rares exceptions122 près, il est encore très rare que la mise en œuvre des objectifs développement durable soit prise en compte dans l’évaluation de la performance du manager par son supérieur. La mise en œuvre concrète de la RSE est fortement liée aux caractéristiques du secteur d’activité, de l’entreprise, et même du service considéré mais également de manière plus large aux aspects culturels du pays dans lequel l’entreprise est installée. Une chose est certaine, la sensibilisation et la formation des acteurs aux risques sociaux et environnementaux est une étape indispensable au long et périlleux processus de mise en œuvre de la RSE. La condition de l’émergence et de la pérennité d’une entreprise responsable est une révolution des mentalités, à commencer au sein des Business School de monde entier. Il serait bon de se rappeler que dès sa création, Harvard University prévoit un cours intitulé « moral du commerce ». Une RSE bien comprise appelle une transformation radicale de l’imaginaire économique.

Les difficultés et les incertitudes sont nombreuses et encore très peu de multinationales ont pris la mesure des enjeux et intégré les questions de RSE dans leur politique managériale. La majorité des multinationales ont conscience du décalage entre leur discours, peut être sincère, et la pratique et tentent, autant que faire ce peut, de répondre aux nouvelles pressions qui s’exercent sur elles.

Lire le mémoire complet ==> (Responsabilité sociale : un nouvel enjeu pour les multinationales ?)
Mémoire pour l’obtention du Diplôme
Université PAUL CEZANNE – AIX-MARSEILLE III – Institut D’études Politiques

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112 GOND Jean-Jacques et IGALENS Jacques, La Responsabilité Sociale de l’Entreprise, Que sais-je ?, PUF, n°3837, 2008, op. cit. p40
113 Global Reporting Initiative
114 JACQUET Pierre, « L’entreprise peut-elle et doit-elle être « socialement responsable » ?», membre du Cercle des Economistes et Economiste en chef de l’AFD, Mai 2008, Rencontres économiques 2008 d’Aix-en-Provence
115 En référence à PEGUY Charles, Victor-Marie comte Hugo, Gallimard, 1942, p331
116 BARTHELEMY Amandine et DOUËNËL Corinne, Vivre l’entreprise responsable, salariés et dirigeants face aux défis de la responsabilité sociale, Editions Autrement, Paris, 2008, op. cit. p14
117 « Le syndrome Monsieur Jourdain », entretien avec Chloé Cibulka : consultante senior au cabinet Utopies, Alternatives Economiques, n°242, décembre 2005
118 SEVERINO Jean-Michel, « Des entreprises responsables ? », Le Monde Economie, 1er juin 2005
119 BESSON, Dedans, dehors. Les nouvelles frontières de l’organisation, Vuibert, Paris, 1997
120 CAPRON et QUAIREL-LANOIZELEE, Mythes et réalités de l’entreprise responsable, 2004, Paris, La Découverte, op. cit. p25
121 CANFIN Pascal, « RSE, mode d’emploi », Alternatives Economiques- Pratique n°20- septembre 2005
122 Cette grande maturité en matière de RSE se retrouve notamment chez Danone et au sein de la division loisirs-tourisme d’Accor