La communication interne territoriale, la structure

By 24 December 2012

3. La communication interne.

L’étude de la communication interne est intimement liée à la nature de l’organisation dans laquelle elle s’applique. C’est dans cette approche que toutes les formes de communication deviennent visibles. C’est aussi en cela que sa place permet de montrer les enjeux de la communication publique dans les collectivités. Ainsi, nous porterons notre regard sur le fonctionnement de l’organisation, les fonctions de la communication en particulier sa place dans le management des hommes à l’intérieur de l’organisation et enfin en tant de vecteur de la stratégie de la politique publique globale.

3.1. Organisation de la structure.

L’essor de la communication interne au sein des collectivités territoriales est un fait incontestable. En effet, tout comme le développement d’intranet, les journaux internes se multiplient dès lors que les collectivités locales ont un effectif qui en justifie l’existence.

Mais « si les outils et les pratiques sont aujourd’hui assez bien définis, la place et les attributions de la communication interne au sein de la communication publique territoriale ne sont pas claires»8.

Afin de comprendre le fonctionnement de la communication interne territoriale, il est intéressant de porter un regard sur le fonctionnement global de la structure dans laquelle s’applique celle-ci. De fait, la compréhension du fonctionnement organisationnel de l’administration publique de la commune de pont de l’Arche, nous semble importante pour déterminer les enjeux sociaux, les rapports hiérarchiques et en général le fonctionnement global de la commune.

Ceci constitue le premier élément qui nous permettra de bien cerner les liens entre les différents acteurs dans l’organisation notamment les enjeux de la communication interne au sien de celle-ci. Ainsi, la prise en compte de tous ces éléments est un axe fondamental pour une meilleure conduite de la communication au sien des collectivités locales notamment au niveau de la municipalité de Pont-de-l’Arche. En effet, l’objectif est de déterminer la place qu’elle occupe dans la conduite des politiques publiques municipales.

La gestion dans les organisations publiques a une spécificité d’être contraignante au sens où la réglementation qui s’applique à elles est décidée au plus haut sommet de l’État.

Cette spécificité marque les frontières entre le désir d’autonomie organisationnelle et la législation qui tend à se généraliser de plus en plus. Contrairement au secteur privé, l’organisation publique évolue dans un cadre juridique et réglementaire strict définissant les missions de l’organisation, les ressources mises à sa disposition (dotations budgétaires) et dans une certaine mesure la manière de répartir ces dernières (Paquin, 1994). Ainsi, « le choix de sa structure organisationnelle ainsi que ses systèmes de gestion sont eux aussi largement contraints par les lois, les règlements et les mandats qui légitiment son existence et ses conditions de fonctionnement. Le positionnement et l’adéquation de l’organisation par rapport aux exigences de son environnement qui constituaient le paradigme fondamental de la stratégie semblent échapper à la logique publique de positionnement légal, contraint et définitif de ses organisations en ce qui concerne leur finalité. Les voies ou les axes de croissance (intégration, diversification géographique ou liée…) ainsi que les modes de développement stratégique… ne peuvent constituer des marges de manœuvre stratégique pour l’organisation publique. Il est à noter, de plus, que l’importance du cadre juridique influence très largement la culture interne et les comportements des responsables publics dans le sens où le respect de la règle et du droit devient dominant, ceci au détriment de l’atteinte de résultat »9

Par ailleurs, la décentralisation a réduit en quelque sorte cette contrainte juridique mais il n’en demeure pas moins que l’ombre de la puissance étatique plane au-dessus des communes et des collectivités pour exercer son pouvoir de surveillance et de contrôle en matière de budget, du respect de la loi et des réglementations en vigueur. Cependant, la décentralisation a aussi permis le transfert de compétence de l’État vers les collectivités territoriales, lesquelles bénéficient d’une autonomie de décision et disposent désormais de leurs budget propre sous la surveillance de l’État à travers son représentant. En effet, cette décision de transfert de compétence permet aux communes d’apporter des réponses adéquates aux réalités locales selon les spécificités de chaque localité. De même, celle-ci permet aux élus locaux d’ajuster leurs actions et de bien gérer les demandes et les attentes des citoyens-usagers du service public.

L’organisation de l’administration territoriale a aussi une spécificité d’être le champ d’intervention de plusieurs acteurs avec des objectifs et des ambitions différents. On a d’une part des élus politiques et d’autre part des fonctionnaires territoriaux qui accompagnent la mise en œuvre du projet politique conduit par les élus de la municipalité. Cette coexistence met la gestion organisationnelle de l’administration au cœur des enjeux de pouvoir et de calculs stratégiques.

Les élus ont la responsabilité de mettre en œuvre le programme politique présenté aux électeurs (les habitants) tandis que les agents territoriaux ont la charge d’appliquer le programme conduit pas les élus de la majorité. Ainsi, il y a nécessité de collaboration entre tous les acteurs. En outre, hormis ces deux dimensions il existe les groupes d’intérêts souvent constitués en lobbying, qui exercent une pression sur les pouvoirs locaux pour faire valoir leurs intérêts auxquels les pouvoirs politiques sont contraints de céder contre le risque d’échec lors des prochaines échéances électorales.

De ce fait, toute la gestion territoriale est submergée de calculs, de jeux de pouvoir rendant souvent le fonctionnement global de l’administration et le management organisationnel des collectivités difficile. En effet, la direction de l’organisation publique du fait des contraintes du cycle électoral pousse les décideurs publics à n’envisager que les stratégies qui produiront assez rapidement ses résultats. La durée du mandat et l’incertitude d’être réélu lors des élections prochaines poussent les décideurs politiques de ne pas prendre le risque de faire bénéficier son successeur l’avantage des résultats positifs de son travail. C’est ainsi que la configuration des rapports entre la politique et les contraintes extérieures poussent les administrations politiques de ne mettre en place que des stratégies à court et moyen terme. En effet, la rationalité politique contrairement à la rationalité économique se base sur des objectifs réalisables à un délai relativement court du fait de la temporalité assez limitée du mandat politique.

De même, la complexité des directions des organisations publiques comme celles des municipalités est liée à la « fréquente remise en cause des objectifs et des choix organisationnels à la suite de l’alternance politique résultant du processus électoral. Pour pouvoir marquer la différence avec ses prédécesseurs et avec l’idéologie politique qu’ils représentent, les nouveaux élus sont souvent amenés à remettre en cause de manière fondamentale les stratégies de long terme préalablement déterminées »10.

L’administration municipale à Pont de l’Arche est fortement influencée par le poids de la direction et des élus locaux. La configuration de l’organigramme de la mairie détermine fortement les rapports des uns et d’autres ainsi que le fonctionnement des services à l’intérieur de la mairie.

Au départ de cette étude, nous avons constaté qu’il n’y avait pas d’organigramme officiel formalisé permettant d’établir les niveaux hiérarchiques ni de définir des fiches de poste. Les liens hiérarchiques s’effectuaient de façon naturelle. En effet, tous les agents municipaux dépendaient directement de la direction générale des services et des élus par l’intermédiaire du maire. Ce phénomène donnait lieu à un problème organisationnel.

L’arrivée du nouveau directeur général des services a permis de mettre en place des cadres organisationnels ou du moins des cadres de référence. Désormais, chaque employé de la mairie a un rôle défini à travers une fiche de poste et il a aussi procédé à la mise en place d’un organigramme. Celui-ci traduit la volonté d’une réorganisation du travail et d’un souci d’efficacité d’un service public rendu aux habitants. Il s’agit, en effet, d’identifier les pôles de compétences de la municipalité et les rendre plus visibles. L’identification du « CCAS comme une entité à part entière et faire du service d’accueil de la mairie un lieu incontournable », sont les exemples concrets de cette volonté d’une offre de service efficace. Voir l’organigramme (validé par CTP le 02/04/2010) ci-dessous

Nouvel organigramme de la commune de Pont de l’Arche
Nouvel organigramme de la commune de Pont de l’Arche

A partir de cet organigramme on remarquera que l’on est en face d’une structure organique où l’informel occupe une place importante dans la relation entre les agents. Elle est simple avec un représentant des élus (le Maire) qui est secondé par la direction générale des services qui à son tour supervise l’ensemble des responsables des services municipaux. Ces derniers ont sous leur responsabilité les agents affectés à chaque domaine d’intervention.

Par conséquent, on peut procéder à une analyse au plus près de cet organigramme en étudiant chaque fonction de chaque agent représenté dans l’organisation à travers cet organigramme.

En effet, le maire est l’autorité représentant de l’État, il est l’instance principale de décision et de contrôle du fonctionnement des services municipaux. Les pouvoirs et les rôles du maire sont définis par le Code Général des Collectivités Territoriales (CGCT). Ses responsabilités sont les mêmes, quelle que soit l’importance de la taille de la commune et de ses services. Sous l’autorité du préfet, il remplit les fonctions administratives telles que la publication des lois et règlements, l’organisation des élections, la légalisation des signatures. Il peut être chargé de l’exécution des mesures de sûreté générale. En tant que l’agent de la commune, il est chargé de l’exécution des décisions du conseil municipal et agit sous contrôle de l’autorité de ce conseil. Il est aussi le représentant judiciaire de la commune, il négocie les marchés, assure la préparation des budgets ainsi que la gestion du patrimoine de la commune. En cas d’impossibilité, il peut déléguer ses fonctions à un adjoint ou à un conseiller municipal.

Les fonctions du maire s’élargissent aussi dans le domaine de l’urbanisme, il veille aussi à l’application de la réglementation de la circulation à partir des arrêtés municipaux. Le travail de maire est facilité par l’équipe municipale constituée par des conseillers et des conseillers délégués ainsi que les agents territoriaux (employés de la fonction publique). Ces derniers sont sous la responsabilité directe de la direction générale des services (DGS) qui assure la fonction managériale des services municipaux. Il est lui-même sous la responsabilité hiérarchique du Maire.

La direction générale des services veille sur le fonctionnement global des services, de l’affectation des postes, des méthodes de travail. Il a un rôle managérial qui consiste à piloter l’équipe municipale à travers les responsables des pôles municipaux constitués par les agents territoriaux. A partir de notre étude, nous nous sommes aperçus que les rôles et les liens hiérarchiques sont désormais bien définis à travers le nouvel organigramme. Les responsables des pôles sont sous l’autorité de la direction générale et les employés municipaux sont sous la responsabilité de leur chef de service.

La communication interne territoriale, la structure

Les agents sont affectés selon les compétences des uns et des autres aux différents services municipaux dont ils ont à leur responsabilité l’équipe travaillant dans leur champ d’intervention. A côté de ces différents services, il existe deux autres pôles de compétence que sont le secrétariat général et le centre communal d’action sociale (CCAS). Ces deux services constituent en plus de la direction générale, les principaux organes de décision et d’organisation du travail mais aussi ceux de négociation avec les partenaires, les entreprises, les associations locales etc. Ainsi, ils travaillent pour coordonner l’action collective afin de permettre la visibilité de l’action publique municipale. Cette tâche peut être facilitée par une politique de communication globale impliquant l’ensemble des acteurs locaux c’est-à-dire l’ensemble des services et les partenaires.

Lire le mémoire complet ==> (La communication publique territoriale au service de la gouvernance locale :
Diagnostic et préconisations appliqués à la ville de Pont de l’Arche.
)

Mémoire de fin d’étude : Master 2: Organisation et Développement : Diagnostic et Intervention en Entreprise
Université de Rouen – Pont De l’Arche

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8 Maarek ; P-J. Raulet-Gicquel. E : La Communication interne en quête d’identité ; Publics ; N° 42 ; Juillet/Aout 2003
9 Favoreu. C : Réflexion sur les fondements de la stratégie et du management stratégique en milieu public ; Université d’Aix-Marseille III
10 Ibid. Favoreu. C