Enjeu organisationnel du travail collaboratif

By 12 December 2012

B. Enjeu organisationnel du travail collaboratif

1. Remise en cause de la structure hiérarchique

La structure d’une entreprise

Selon Henry MINTZBERG21, « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches».

La structure indique donc les postes prévus, ainsi que les fonctions attribuées à chaque membre, et les liens hiérarchiques. Cette structure formelle est représentée par un organigramme.

La structure permet d’organiser l’activité et donne naissance à des mécanismes de coordination, c’est-à-dire à une division du travail en tâches et à la coordination de ces tâches.

Dans la culture française du monde du travail, les structures sont traditionnellement pyramidales, fonctionnelles et cloisonnées.

Un modèle traditionnel inadapté

Une structure pyramidale est une structure fortement hiérarchique composée d’un chef, puis de sous-chefs, de sous-sous-chefs et cetera jusqu’à la base des salariés.

Une structure fonctionnelle est une organisation basée sur les fonctions des personnels, cela se traduit généralement par des noms de service, tels le service comptable ou le service marketing.

Une structure cloisonnée est une entreprise où les services sont distincts et ont peu de relations.

Ce modèle d’entreprise pyramidale, fonctionnelle et cloisonnée n’est plus en phase avec l’environnement économique. En effet, la mondialisation nécessite une organisation flexible, réactive et ouverte. Or les structures traditionnelles ne permettent pas la proactivité.

L’organisation pyramidale est basée sur le modèle scientifique de la division du travail et ne porte pas intérêt aux liaisons transversales. Or aujourd’hui, la performance d’une entreprise est dans la satisfaction de ses clients, de ses fournisseurs, de ses actionnaires et de son personnel. Cela nécessite une vision horizontale de l’entreprise et l’existence d’indicateurs de performance.

Par ailleurs, le cloisonnement des salariés dans une structure hiérarchique ne favorise pas le développement de pratiques collaboratives à l’interne, mais également les pratiques collaboratives ouvertes sur l’extérieur (exemple : extranet).

Un nouveau modèle : le réseau

Serge LEVAN explique qu’en « termes de structure, la seule alternative connue à ce jour –face à la traditionnelle « pyramide » – est le réseau »22. Une structure en réseau favorise les échanges entre salariés, mais également la valorisation et la capitalisation de leurs connaissances. L’entreprise utilise ainsi de manière optimale des compétences de chacun et est plus compétitive et réactive.

Les entreprises s’orientent peu à peu vers ce nouveau modèle organisationnel, mais la structure hiérarchique forte de la « pyramide » est délicate à éclater, car cela suppose une acceptation de partager le pouvoir et les responsabilités.

Serge LEVAN23 explique qu’il est inutile de modifier les « logiques d’action », c’est-à- dire les processus, sans modifier les « logiques de pouvoir », c’est-à-dire la structure, et inversement. L’entreprise ne doit alors plus se penser en termes de fonctions, mais en termes de processus.

2. Une organisation basée sur les processus

La démarche du Business Process Rengineering émerge dans les entreprises depuis les années 1990. Il s’agit de faire passer l’entreprise d’une organisation basée sur les fonctions comme la comptabilité, le marketing ou la production à une organisation basée sur les processus tels le développement de produit, la commande ou la facturation et encaissement. Le tiers « organisation » du cocktail groupware consiste justement à conduire la transition d’une organisation cloisonnée basée sur les fonctions à une organisation structurée par des processus.

La notion de processus

Un processus rassemble un ensemble d’activités ayant une même finalité. Il réunit les caractéristiques suivantes :
– Il est transversal à une structure organisationnelle ;
– Il a un output (c’est-à-dire un résultat) global unique (matériel ou non), et précisément défini ;
– Il a un client interne ou externe à l’entreprise ;
– Il peut s’identifier par un facteur de déclenchement commun à toutes ses activités.

Un processus peut être modélisé sous forme d’un diagramme reliant les acteurs, les traitements, les flux et les stocks.

Dans une démarche de mise en place d’un système de travail collaboratif, il est essentiel de définir les processus critiques, c’est-à-dire, ceux qui ont le plus grand impact sur l’activité de l’entreprise, afin d’agir prioritairement sur eux.

La démarche de reengineering

Le reengineering est l’analyse et la reconfiguration des processus majeurs et structurants de l’entreprise les faisant passer d’un système orienté fonction à un système orienté client, c’est-à-dire à optimiser la réponse apportée au client.

Le reengineering constitue ainsi une reconfiguration transversale de l’organisation dans un objectif de rentabilité. Il s’agit d’utiliser de manière optimale des compétences. Cette ressource est mal maîtrisée par les entreprises traditionnelles car une organisation pyramidale ne peut pas exploiter toutes les compétences et expertises parsemées dans la structure.

Le reengineering consiste à :
– Regrouper au sein d’un même processus des activités ayant une même finalité ;
– Accélérer des processus de décision grâce à l’écrasement des lignes hiérarchiques et à l’utilisation accrue de structures horizontales de type « équipe projet » ;
– Utiliser des technologies de l’information et de la communication pour optimiser les flux d’information.

Ainsi, cette organisation permet notamment une diminution des coûts et une réduction des délais, c’est pourquoi, le reengineering contribue à optimiser la réponse apportée au client.

Le reengineering propose donc de « tirer parti du potentiel technologique de notre époque et du potentiel humain de l’entreprise », il « parie sur l’intelligence collective et repose sur le management des connaissances en recourant aux nouvelles technologies de l’information et de communication »24. Le reengineering génère ainsi du travail collaboratif, et inversement !

3. Une organisation collaborative

Une organisation pour communiquer, coopérer et coordonner

La collaboration efficace repose sur ce que Serge LEVAN25 nomme les « 3C » du travail collaboratif, à savoir la communication, la coopération et la coordination. Ces trois mécanismes sont interdépendants. La communication relève des interactions entre acteurs, la coopération du partage de ressources utiles entre acteurs et la coordination de la synchronisation des actions et des acteurs. Ainsi, la coordination se construit grâce à un minimum de coopération, et la coopération se construit sur un minimum de communication.

Gilles BALMISSE représente ces trois notions dans un schéma qu’il nomme « le trèfle fonctionnel du travail collaboratif »26 . Le terme « production » peut être rattaché à la notion de coopération.

Bien souvent dans les organisations, les individus connaissent mal les tâches situées en amont ou en aval de leur travail. Ils n’ont pas une vision globale de l’activité à laquelle ils participent. Il y a de ce fait un problème de communication, de coopération et de coordination, auquel la mise en place d’un environnement de travail collaboratif peut répondre.

Optimiser la communication

L’espace de communication est pour Gilles BALMISSE le support des échanges27 puisqu’il offre la possibilité de partager de l’information. Néanmoins selon Richard COLLIN, la communication n’est pas réduite au simple échange d’informations ou de données, mais elle comprend également « les processus collectifs de production de sens et les actes de langage par lesquels les membres de l’organisation s’engagent vis-à-vis des autres ».

Le groupware offre ainsi une réponse aux volontés de simplification et de rationalisation des communications de travail, par notamment les techniques de messagerie électronique et de messagerie vocale.

Communiquer pour coopérer

L’espace de coopération, ou de production au sens de Gilles BALMISSE, comprend les produits, sources et résultats des activités du groupe. Il s’agit d’une vue statique.

Le manager doit être « maillager » selon Richard COLLIN 28, pour animer et stimuler une efficacité collective et créatrice de valeur. Il doit ainsi faire en sorte que les membres de l’entreprise soient emprunts de la volonté de coopérer, en les aidant à développer des compétences de travail en groupe et en leur fournissant les moyens nécessaires.

Les applications groupware permettent à plusieurs personnes travaillant dans des espaces différents de partager les mêmes données, les mêmes textes, les mêmes images et d’échanger leurs commentaires en temps réel. Ainsi, le partage d’information favorise l’interaction entre les membres d’un groupe et la « base commune s’enrichit avec les contributions de tous »29.

Communiquer pour coordonner

La coopération nécessite une coordination pour définir les acteurs, identifier les activités et les tâches et déterminer des responsabilités. Il s’agit selon Gilles BALMISSE d’une vue dynamique du système.

Les applications du travail collaboratif aident ainsi les personnes d’un groupe de travail à s’organiser, et notamment à planifier leurs actions et leurs ressources. Ainsi le Workflow détermine des tâches de traitement d’information entre plusieurs personnes selon un circuit conditionnel précisément défini. L’agenda de groupe permet quant à lui de planifier facilement des réunions grâce à la messagerie. Enfin, la gestion des tâches est une application groupware permettant d’organiser la réalisation d’un travail par plusieurs personnes, quelle que soit leur localisation.

Gilles BALMISSE indique que selon les besoins en termes de travail collaboratif, les trois notions, communication, coopération et coordination n’ont pas la même importance. Le travail collaboratif orienté gestion de contenu relève d’avantage de la coopération, et la gestion de projet fait la jonction entre les trois fonctions communication, coopération et coordination.

Lire le mémoire complet ==> (Typologie des systèmes d’information : Le travail collaboratif)
Mémoire de fin d’étude – Sciences de l’Information et de la Documentatiob
Université de Lille 3 – UFR IDIST

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21 SAADOUN, Mélissa. Le projet groupware : Des techniques de management au choix du logiciel groupware.Paris : Editions Eyrolles, 1996.
24 LE BŒUF, Claude. La fin du groupware ? Résurgence d’une dynamique organisationnelle assistée par ordinateur. Paris : L’Harmattan, 2002.
25 LEVAN, Serge. « E-collaboration, travail en réseau et efficacité collective : les sept piliers de la sagesse du travail collaboratif »
26 BALMISSE, Gilles. « Les nouveaux outils et technologies du travail collaboratif : produire, communiquer, coordonner facilement »
27 COLLIN, Richard. « Produire, travailler, innover et vendre autrement pour créer plus de richesses »
28 Idem
29 LEVAN, Serge, LIEBMANN, Anne. Le groupware, informatique, management et organisation