4. Les bases sociales de la direction du mouvement
À mesure que s’accroît le volume d’affaires de la société, son dispositif d’entreprise se renforce, tandis que s’atténue sa dynamique associative. Par conséquent, les compétences pour la gestion sont de plus en plus valorisées par les dirigeants.
Déjà dans la gestion des cercles une tendance se dessine, puis elle se confirme à la direction de la centrale, alors que nous pouvons observer l’arrivée, puis l’affirmation d’une nouvelle génération d’administrateurs recrutés de plus en plus parmi le personnel cadre et administratif des entreprises.
4.1 Les dirigeants locaux
Les cercles sont administrés par des responsables locaux élus par les membres. On compte généralement un président, un secrétaire- archiviste, un secrétaire-trésorier et un médecin examinateur.
La revue publie à chaque année la liste des cercles, avec pour chacun les noms des dirigeants. Les cercles de Montréal incluent en plus leurs adresses, si bien qu’il nous a été possible de les repérer dans le Lovell’s Montreal Directory27. Nous avons pu ainsi procéder à l’étude des caractéristiques socioprofessionnelles28 des responsables des cercles de Montréal.
Nous avons concentré notre analyse sur les années 1895 et 1915, espérant de cette façon mieux percevoir les changements. Comme nous ne possédons pas les adresses des dirigeants des cercles situés à l’extérieur de Montréal, et que, par conséquent, les retracer s’avérait une tâche démesurée, nous nous en sommes tenue aux cercles montréalais, ce qui nous a tout de même permis de traduire une certaine réalité.
Tableau 3.3 Profil socioprofessionnel des dirigeants locaux de l’Alliance nationale
| Catégories socioprofessionnelles | 1895 nombre % | 1915 nombre % |
| 1. Prop. d’établissement et trav. autonomes assimilés 15 29 – courtiers 2 4 – commerçants 11 22 – entrepreneurs, sous-traitants et assimilés 0 0 – industriels 2 4 2. Membres des professions libérales 19 37 3. Personnel cadre et administratif 3 6 4. Professions intellectuelles & fonctions assimilées 4 8 5. Cols blancs semi et non qualifiés 8 16 6. Artisans et gens de métiers 0 0 7. Monde ouvrier 2 4 – contremaîtres et ouvriers qualifiés 1 2 – ouvriers semi et non qualifiés 1 2 9. Indéterminés 9 – | 15 23 4 6 8 12 3 5 0 0 14 21 8 12 11 17 10 15 5 8 3 5 2 3 1 2 22 – | |
| Total 60 100 | 88 100 |
Source: L’Alliance nationale, 1895 et 1915 et Lovell’s Montreal Directory
Les indéterminés ne sont pas considérés dans les pourcentages.
En 1895, nous comptons 60 dirigeants pour 13 cercles. De ce nombre, il y a neuf individus que nous ne sommes pas parvenue à repérer dans l’annuaire, et pour lesquels nous ne possédons pas d’informations quant à la profession.
Outre qu’il y a nécessairement plusieurs médecins (14), puisque chaque cercle doit en avoir un, ce sont majoritairement de petits commerçants que nous retrouvons à la tête de ceux-ci. Le cercle local apparaît donc comme un lieu d’action privilégié par les membres de la petite-bourgeoisie.
Vingt ans plus tard, nous dénombrons 88 dirigeants répartis dans 33 cercles, pour lesquels nous n’avons pu retracer la profession que de 22 individus. Leur profil socioprofessionnel s’est quelque peu diversifié.
Les commerçants et les membres des professions libérales délaissent la gestion des cercles locaux. En fait, les premiers, qui représentaient 22 % des dirigeants locaux en 1895, connaissent un déclin de leur poids relatif et ne comptent plus que pour 12 % en 1915. La même chose s’observe chez les membres des professions libérales, qui passent de 37 % en 1895 à 21 % en 1915.
À l’inverse, ce sont les cadres et administrateurs d’entreprises, les comptables et les employés de bureau, qui voient leur présence s’accroître à la tête des cercles. Globalement, leur poids relatif passe de 30 % en 1895 à 44 % en 1915.
4.2 Les dirigeants de la centrale
L’étude des caractéristiques socioprofessionnelles29 des dirigeants de l’Alliance nationale permet à ce niveau aussi de constater des modifications de leur profil. Pour procéder à cette analyse, nous avons relevé les noms et les fonctions des dirigeants dans les rapports annuels de la société. Nous avons ensuite repéré ces individus dans les dictionnaires biographiques afin d’obtenir des informations quant à leur profession.
Parce que des individus peuvent être en poste une année seulement, alors que d’autres peuvent y demeurer plus de 20 ans, nous avons choisi de recueillir et traiter les données sur la base des mandats annuels, de façon à respecter le poids de chaque individu dans l’association. Pour la période comprise entre 1900 et 1948, nous avons recensé 45 individus qui se sont partagé un total de 376 mandats de direction sur une base annuelle.
De ce nombre, il n’y a que deux individus dont nous ne sommes pas parvenue à identifier la profession.
Ce qui ressort en premier lieu de cette analyse, c’est la forte présence des membres des professions libérales parmi les dirigeants qui détiennent la majorité des mandats tout au long de la période à l’étude.
Par contre, les petits commerçants, qui jouent un rôle de premier plan à la tête des cercles, se font discrets parmi les dirigeants de la centrale. À la direction de la société, nous retrouvons plutôt des propriétaires d’entreprises de plus grande envergure: par exemple, Hormidas Laporte qui est co-propriétaire de Laporte Martin Limité, un important grossiste.
Ceux-ci cumulent d’abord 14 % des mandats au cours de la première décennie, puis disparaissent par la suite. À ce niveau, ce sont davantage des individus formés pour la comptabilité et la tenue de livres qui occupent les postes de direction. Il semble donc que des compétences particulières pour les finances soient recherchées pour assumer la bonne marche de l’entreprise.
Tableau 3.4 Profil socioprofessionnel des dirigeants élus de l’Alliance nationale par mandat, 1900-1948
| Catégories socioprofessionnelles | 1900-09 n % | 1910-19 n % | 1925 n % | 1930-39 n % | 1940-48 n % |
| 1. Prop. d’établissement et trav. auton. assimilés 17 14 – commerçants 17 14 – entrepreneurs, sous-traitants et assimilés 0 0 – industriels 0 0 – indéterminés 0 0 2. Membres des professions libérales 65 55 3. Personnel cadre et administratif 20 17 4. Professions intellectuelles & fonct. assimilées 6 5 5. Cols blancs semi et non qualifiés 10 9 6. Artisans et gens de métiers 0 0 7. Monde ouvrier 0 0 9. Indéterminés 0 0 | 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 47 60 17 22 13 17 0 0 0 0 0 0 0 0 | 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 67 3 25 1 8 0 0 0 0 0 0 0 0 | 3 4 0 0 0 0 0 0 3 4 49 70 10 14 8 11 0 0 0 0 0 0 0 0 | 27 29 4 4 0 0 15 16 8 9 46 49 12 13 8 9 0 0 0 0 0 0 5 | |
| Total 118 100 | 78 100 | 12 100 | 70 100 | 98 100 |
Source: Rapports annuels et dictionnaires biographiques
Une formation dans le domaine financier ne semble pas être la seule qualité recherchée pour le recrutement des dirigeants. Il y a aussi l’appartenance à un réseau d’affaires. En fait, à partir de 1945 — ce qui coïncide avec le virage que l’Alliance nationale entreprend en vue de devenir une compagnie — nous retrouvons au sein du conseil de direction plusieurs individus qui sont aussi à la tête d’autres entreprises, telles les banques, les compagnies d’assurances, les sociétés fiduciaires, de même que les industries.
Parmi les dirigeants de l’Alliance nationale, notons la présence d’Hector Cypihot30, Aimé Parent31 et Eugène Poirier32 qui évoluent dans le secteur financier. C’est aussi le cas de Jules-André Brillant33, qui, en plus des finances, œuvre dans le domaine de l’électricité, de la téléphonie et de la radiophonie. Quant à Léon-Esioff Patenaude34 et Wilfrid Gagnon35, non seulement se retrouvent-ils à la tête d’entreprises financières et industrielles, mais ils ont aussi occupé des fonctions de ministres au sein des gouvernements fédéral et provincial.
En somme, au cours des années 1940, la direction centrale de l’Alliance nationale attire des individus dotés de compétences particulières dans le domaine des affaires financières. La montée d’une élite «managériale!» se manifeste à la tête du mouvement alors que les commerçants et les cols blancs délaissent la direction de la société.
L’Alliance nationale favorise donc l’insertion des Canadiens français à la direction d’institutions financières et elle contribue à la formation d’une élite «managériale!» francophone. En outre, la présence d’individus qui se retrouvent également au sein d’autres conseils d’administration traduit l’existence d’alliances entre les différentes institutions financières sous contrôle canadien-français.
* * *
L’étude du développement de l’organisation nous a permis de constater d’importantes transformations dans son fonctionnement. La centralisation de la gestion et le remplacement des cercles par des bureaux de vente au tournant des années 1920 accélèrent un processus de concentration des pouvoirs déjà amorcé, entre autres avec l’abolition des caisses locales des malades et l’inscription de leurs membres à la caisse centrale.
Ces transformations mettent au jour un renforcement du dispositif d’entreprise pendant le premier tiers du XXe siècle au détriment de l’association mutuelle.
L’abolition des cercles et la montée d’une élite «managériale!», ont pour effet d’éloigner les membres de la prise des décisions. La gestion, qui se voulait d’abord partiellement décentralisée, devient le fait de quelques-uns. Dans ce contexte, les membres se désintéressent de son administration et se contentent de payer leurs cotisations, comme le font les clients d’une compagnie d’assurance.
Les diverses transformations orchestrées par la direction de la société au cours du premiers tiers du XXe siècle se veulent une solution au ralentissement de croissance qu’elle connaît depuis 1905, de même qu’à la baisse de l’intérêt des membres pour son administration locale. Par une rationalisation de sa gestion et le recours à des percepteurs rémunérés pour assurer le recrutement de nouveaux membres, les dirigeants espèrent stimuler la croissance de la société.
27 Lovell’s Montreal directory, Montréal, Lovell, 1895 et 1915.
28 Pour plus de renseignements sur la grille de classification utilisée, le lecteur est invité à se référer à l’appendice 1 à la fin du mémoire.
29 Pour plus de renseignements sur la grille de classification utilisée, le lecteur est invité à se référer à l’appendice 1 à la fin du mémoire.
30 Directeur de la Société nationale de Fiducie.
31 Directeur général du Sun trust.
32 Président de la Caisse populaire Ste-Cécile de Montréal, président de la Fédération de Québec des Caisses populaires Desjardins (1944) et président de la Fédération de Montréal des Caisses populaires (1945), vice-président de la Société d’Administration et de Fiducie et directeur de la Société nationale d’Assurance.
33 Président de la Compagnie de Pouvoir du Bas St-Laurent, de la Corporation de Téléphone et de Pouvoir de Québec, de la Compagnie de Transport du Bas St- Laurent, de Central Public Service Corporation, vice-président de Sun Trust et administrateur des Prévoyants du Canada.
34 Président de la Banque Provinciale du Canada, de la Société d’Administration et de Fiducie, directeur de McColl Frontenac Oil Company, de la Compagnie d’assurance Mutuelle du Commerce de St-Hyacinthe et de la Compagnie Canadienne Mercantile. Il a aussi été député provincial et fédéral, ministre du Revenu de l’Intérieur et Lieutenant gouverneur du Québec.
35 Président de Champlain Paper Co., directeur des chemins de fers nationaux, ministre de l’Industrie et du Commerce en 1936. Il deviendra président de la Banque Canadienne Nationale et de l’Alliance nationale dans les années 1950.
Ce sont donc des impératifs de la concurrence, ainsi que l’affaiblissement de son organisation locale qui ont contribué à modifier son fonctionnement de même que les rapports entre elle et ses membres.
