Prévision de ventes de cosmétiques et Demande réelle du consommateur

By 2 November 2012

A. La nécessité d’adopter des processus collaboratifs tant internes qu’externes pour fiabiliser les prévisions
2. Collaboration externe afin de se rapprocher au plus près de la demande réelle du consommateur grâce à l’obtention d’informations stratégiques

Par ailleurs, une autre clé d’optimisation stratégique des prévisions de vente au sein du secteur des cosmétiques consiste à favoriser la collaboration externe avec les acteurs commerciaux de l’entreprise afin de se rapprocher au plus près de la demande réelle du consommateur et le satisfaire pleinement.
Plusieurs types de collaboration entre les industriels et les distributeurs ont été mis en place dans le cadre de l’Efficient Consumer Response (ECR) qui constitue une stratégie ayant pour objectif de rendre les relations producteurs/distributeurs plus efficaces et plus profitables grâce à une gestion intégrée et collaborative de la supply chain dans le but d’accroître la satisfaction du consommateur.

Dans un premier temps, la gestion partagée des approvisionnements (GPA) a été mise en place. Elle consiste pour une entreprise à confier, généralement à un industriel de la grande consommation, l’approvisionnement des entrepôts ou des magasins de ses clients.
Lorsque ce mode de gestion des approvisionnements est mis en place, le distributeur va transmettre au fournisseur les données de stocks (sorties caisses, sorties de stock, sorties d’entrepôt, niveaux de stocks…). Le fournisseur proposera quant à lui un réapprovisionnement selon des règles préalablement négociées. Une fois que le distributeur validera la proposition, le fournisseur procèdera au réapprovisionnement convenu.

En France, la mise ne place de la GPA a débuté en 1989 entre les entreprises Unisabi et Promodès.

Demande du consommateur grâce à l’obtention d’informations stratégiques

Cette collaboration entre industriel et distributeur utilisée par exemple pour Carrefour et Cora au sein de l’entreprise L’Oréal permet d’affiner les prévisions de vente car l’industriel connaît les sorties de caisse en magasin ce qui permet d’ajuster les prévisions en fonction des écoulements et ce qui reste en stock chez le distributeur.

Ce partage des données concernant les stocks et les sorties de caisse permet d’obtenir une plus grande visibilité autour de la demande et ainsi d’optimiser stratégiquement la qualité des prévisions de vente et prévoir au plus près la demande réelle des consommateurs de produits cosmétiques. Cette diminution de l’incertitude qui pèse sur la demande réelle permet de réduire le bullwhip effect grâce à une réduction des stocks de sécurité en aval de la chaîne. Par exemple, le directeur logistique de l’entreprise de cosmétiques Sarbec affirme que la mise en place de la GPA en 2005 a permis d’améliorer le contact avec le distributeur et d’augmenter la visibilité des ventes au-delà des entrepôts des distributeurs à J+166.

Néanmoins, la mise en place de la GPA reste cependant onéreuse et nécessite un partage d’information qui n’est pas accepté par tous les distributeurs. La visibilité est limitée à 2-4 semaines et elle ne s’applique pas à la gestion des promotions, des nouveaux produits et des produits saisonniers.

Pour aller plus loin dans cette collaboration, les entreprises peuvent également mettre en place le Collaborative Planning and Forecasting Replenishment (CPFR) fondé aux Etats-Unis en 1998. Il est défini par GS1-France comme « une approche globale de la chaîne d’approvisionnement, qui réunit les concepts de l’offre et de la demande développés dans une démarche de partenariat entre industriels et distributeurs, afin de mieux répondre à la demande des consommateurs. Dans le cadre de l’ECR, cette pratique permet donc de franchir une nouvelle étape dans les relations entre un industriel et un distributeur en positionnant leur collaboration dès l’élaboration des plans commerciaux et des prévisions ».

Ce processus collaboratif vise à mieux répondre à la demande des consommateurs, à améliorer la qualité des prévisions de vente, améliorer la performance des promotions, augmenter les ventes, améliorer le taux de service et réduire les coûts.

Ce mode de gestion des approvisionnements implique que le distributeur et le producteur mettent en commun leurs informations pour élaborer ensemble des prévisions fiables, tant au niveau du volume des achats que de l’introduction de nouveaux produits ou des promotions. Les décisions de réapprovisionnement ne se fondent plus sur des historiques de données et des ajustements aléatoires mais sur une collaboration étroite entre distributeurs et fournisseurs. Le CPFR est un processus en 9 étapes décrites ci-dessous :

– Établissement de l’accord de coopération
– Développement du plan commercial commun
– Élaboration des prévisions de vente
– Identification des prévisions non valides
– Résolution des exceptions
– Génération des programmes d’approvisionnement
– Identification des ordres planifiés non valides
– Résolution des exceptions
– Création des commandes et livraison

Demande du consommateur
Source : VICS, 1999

Le CPFR nécessite donc une évolution des mentalités avec l’adoption de stratégies de type « gagnant-gagnant »impliquant coordination, échange d’informations et homogénéisation des systèmes d’échange de données informatiques.

La principale limite à la généralisation de cette méthode réside toutefois dans la nécessaire évolution des mentalités pour passer à une réelle « logique collaborative ».
« Concrètement, il s’agit d’un processus visant à résoudre le problème de la prévision des ventes »67, explique Thierry Jouenne, consultant en stratégie industrielle chez Gencod EAN France et co-auteur de l’ouvrage « CPFR. Concepts, carte routière et premiers pilotes internationaux pour une gestion globale de la supply chain »

La mise en place pratique d’un plan industriel et commercial conjoint entre industriel et commercial en alignant stratégiquement les business plan des deux parties s’est révélée être très prometteuse. En Europe, un des premiers cas de CPRF concerne le groupe Henkel et le distributeur espagnol Eroski. Jusqu’en 1999, les prévisions de ventes d’Eroski étaient erronées dans plus de la moitié des cas. Il constatait de nombreuses ruptures en magasins de l’ordre de 90% lors des promotions68. Il y avait un réel manque de visibilité sur les stocks disponibles dans l’entrepôt central d’Eroski pour Henkel ce qui avait pour conséquence que ses produits n’étaient pas toujours livrés à temps.

En décembre 1998, Henkel a acquis le module demand planning du logiciel manugistic afin de pouvoir développer un process de prévision et de production intégré.
Suite à l’élaboration commune du PIC à travers la mise en place du CPFR, Henkel et Eroski ont constaté des améliorations conséquentes de leur gestion des approvisionnements.

Pour preuve, en décembre 1999, date de la mise en place du CPFR, la moitié des prévisions de vente présentaient une marge d’erreur moyenne de plus de 50%, cinq mois après, 75% des prévisions de ventes possédaient une marge d’erreur moyenne inférieure à 20% lors de la neuvième semaine. Cette forte fiabilisation des prévisions de vente est mise en avant dans le graphique ci-dessous.

les ventes

Ceci montre que la gestion conjointe des prévisions, enrichies de la connaissance réciproque des deux partenaires, permet effectivement de réduire l’incertitude sur les ventes et d’obtenir des bénéfices non négligeables à plusieurs niveaux comme le montrent les résultats suivants relevés en semaine 9 :
Taux de service plate-forme : 98% Couverture de stock plate-forme : 5 jours Ruptures de stock : 2%
Nombre de promotions : 15-20 références/mois
Fiabilité des prévisions : >85% Taux de remplissage camion : 98% Taux de palettes complètes : 99% Taux de commandes urgentes : 4%
Par conséquent, le CPFR répond aux objectifs d’amélioration de la fiabilité des prévisions de vente, d’augmentation du taux de service, de réduction des niveaux de stocks et de dynamisation des ventes.

Cette expérience pilote atteste clairement de l’optimisation stratégique des prévisions de vente grâce à la mise en place du CPFR. Ce mode de gestion collaboratif des approvisionnements et du PIC n’est pas encore beaucoup généralisé du fait de freins culturels. Thierry Jouenne, consultant en stratégie (http://www.lsa-conso.fr/strategie/) industrielle chez Gencod EAN France note que « les questions de culture (http://www.lsa-conso.fr/loisirs-culture/) devraient constituer des obstacles au CPFR pendant encore longtemps ». En effet, la relation de force régnant entre industriels et distributeurs notamment en France est un vrai obstacle à la généralisation du CPFR.

Par ailleurs, les questions de confidentialité sont un vrai obstacle au développement du CPFR. En outre, la montée en puissance des marques de distributeur (MDD) complique cette relation car les distributeurs deviennent de réels concurrents. Nous pouvons citer l’exemple des MDD cosmétiques de Casino.

MDD cosmétiques de Casino
Source : http://www.nosclientsdemain.com/articles/casino-hygiene-beaute-des-mdd-gourmandes-et-cosmetiques/

Johanna Smaros dans son article « collaborative forecasting: a selection of practical approaches » explique que la mise en place lente du CPFR en Europe malgré les résultats prometteurs des entreprises pilotes est due à la complexité de mise en œuvre pratique de ce mode de collaboration qui nécessite un fort niveau de confiance entre distributeur et producteur et est très coûteux à mettre en place. Elle propose des alternatives à la mise en place intégrale du CPFR en limitant la collaboration au partage des informations les plus utiles pour améliorer la qualité des prévisions et des plans de production et d’approvisionnement. Elle considère que la pertinence des informations partagées dépend du cycle de vie du produit. En effet, avant le lancement, les prévisions de vente effectuées par le producteur afin d’optimiser ses capacités de production peuvent être utiles pour le distributeur. Lors du lancement d’un nouveau produit, l’information sur les écoulements fournie par le distributeur s’avère très profitable au distributeur afin qu’il ajuste ses prévisions. Après le lancement, une fois que le produit atteint un certain stade de maturité, le partage d’information peut porter sur les événements particuliers et/ou ponctuels concernant le produit comme les promotions ou l’assortiment.

les promotions ou l’assortiment
Source : Ireland R., Crum C., Supply chain collaboration : how to implement CPFR and other best collaborative practices, Etats Unis, J Ross Publishing, 2005

Le cycle de vie du produit est un des facteurs au même titre que le degré de confiance qui lie distributeurs/producteurs ou encore la valeur du produit qui vont déterminer le niveau de collaboration adéquat en fonction des informations utiles à partager pour améliorer de façon conséquente les prévisions de vente en suivant une stratégie « gagnant-gagnant ».
Notamment, les informations sur les sorties de caisse permettront au producteur de contrôler la qualité de ses prévisions et de les ajuster à la demande réelle. En échange, le distributeur peut demander au producteur de lui fournir des prévisions plus fiables ce qui évitera tout sur-stock et immobilisation d’argent inutile.

Il est important de noter que les importants rapports de force qui règnent entre les industriels et distributeurs français compliquent la mise en place d’un tel niveau de proximité et d’échange d’information mais les entreprises doivent tendre vers un maximum de collaboration.
Par ailleurs, les informations sur les écoulements peuvent être achetées par les entreprises même si tous les distributeurs ne souhaitent pas les communiquer pour des raisons concurrentielles notamment de par la commercialisation de leur propre MDD.
Par conséquent, au-delà des limites culturelles et concurrentielles évoquées auparavant, il est important pour optimiser stratégiquement les prévisions de vente au sein du secteur des cosmétiques, que les producteurs favorisent au maximum la collaboration et le partage d’information avec les distributeurs en adaptant leur niveau de collaboration à la situation.

Cette collaboration est une clé essentielle pour diminuer le bullwhip effect et améliorer la qualité des prévisions de vente grâce aux informations partagées au même titre que la collaboration interne.

Une étude réalisée par le cabinet de conseil Capgemini sur la transformation de la Supply Chain suite à la globalisation démontre que la coopération dans la chaîne de valeur à travers une collaboration clients/fournisseurs est essentielle pour devenir les leaders de demain comme nous l’illustre le schéma ci-dessous.

devenir les leaders de demain
Source : http://www.fr.capgemini.com/m/fr/doc/article_logistique_magazine.pdf

Stéphanie Faillon, prévisionniste internationale chez Bourjois, rejoint notre point de vue en expliquant que « la collaboration en interne et externe pour obtenir les informations le plus fiables possible restera la clé pour faire de bonnes prévisions. »

Lire le mémoire complet ==> (Optimisation stratégique des prévisions de ventes au sein du secteur des cosmétiques)
Mémoire de fin d’études – Spécialité Logistique
Université Paris 1 Magalie CHICHE Panthéon-Sorbonne