Stratégie et GRH, Objectifs stratégiques des RH

By 14 October 2012

3.2 – Stratégie et gestion des ressources humaines (GRH)

L’objet de toute entreprise est de trouver un consensus, au-delà d’objectifs individuels ou catégoriels, autour d’une nécessité première : celle de créer de la valeur ajoutée. Dans le débat de la relation entre stratégie et GRH, il ne s’agit pas tant de savoir si les attendus des uns doivent l’emporter sur ceux des autres, mais comment la GRH, en tant que fonction, concourt à la réalisation des objectifs économiques ?

Wayne Anderson, vice-président d’AMOCO CORPORATION, voit la RH comme un atout stratégique et la question de la valeur ajoutée comme étant au centre de la justification de la fonction. C’est sur ces bases qu’AMOCO CORPORATION a mis en place trois stratégies de développement des ressources humaines autour des axes suivants :
– améliorer la rapidité de la prise de décision;
– construire et redéployer les compétences en fonction des stratégies d’affaires;
– maximiser la valeur pour améliorer le retour sur investissement des décisions RH.

Les RH ont une valeur intrinsèque en termes de compétences, d’adaptabilité et de motivation. Cependant, il faut souligner que les meilleures pratiques ne peuvent être qu’un point de départ pour alimenter la réflexion interne dans la recherche d’un alignement du système global de la GRH avec les priorités d’affaires.

3.2.1 – Objectifs stratégiques des RH

Le cadre stratégique de gestion des ressources humaines est le ressort qui doit imprimer l’élan requis à tous les programmes, politiques et initiatives actuels et futurs liés à ce domaine d’activité. Il est fondé sur le postulat que seul un personnel motivé et déterminé est effectivement en mesure de donner corps aux objectifs stratégiques et à la mission de l’entreprise. Le cadre stratégique de gestion des ressources humaines repose sur les quatre objectifs suivants :
– renforcer les capacités nécessaires pour attirer, développer et fidéliser les divers talents requis;
– promouvoir un système de gestion et de rétribution de la performance axé sur les résultats;
– gérer les carrières et la mobilité de façon dynamique;
– promouvoir la santé du personnel et un cadre de travail propice.

* Renforcer les capacités

– Adapter qualitativement et quantitativement l’emploi

La gestion des compétences est pleinement intégrée à la gestion individuelle des carrières, des recrutements, des mobilités et des relèves. Il s’agit à la fois de gérer avec régularité la baisse du nombre de postes de travail liés aux développements informatiques et aux réformes d’organisation, de libérer des postes adaptés à la reconversion des salariés dont le poste n’existe plus, et de dégager des marges de manœuvre pour maintenir un niveau de recrutement élevé, tout en préparant la relève. Ces plans d’adaptation doivent être systématiquement mis en œuvre par l’entreprise en concertation avec les représentants du personnel, à partir d’études prévisionnelles bien menées.

– Assurer un recrutement en phase avec les spécificités des métiers de l’entreprise

Adopter une démarche stratégique en ce qui concerne la dotation en personnel, qui lui permettra de gérer le flux du personnel, ses compétences et le déroulement de sa carrière, ainsi que la cessation d’emploi, de manière à répondre aux besoins opérationnels actuels et futurs. Mettre en place un processus de planification des ressources humaines qui lui permette de mieux comprendre et d’anticiper les pénuries et les besoins en compétences et en personnel. Mettre en place une politique de recrutement et des processus connexes qui garantissent le recrutement des meilleurs talents, sur la base d’un processus équitable et transparent, et de faire de l’entreprise l’employeur préféré des personnes justifiant de l’expérience, des connaissances et des compétences appropriées, y compris les jeunes professionnels.

– Développer la compétence des salariés et des équipes

Avec des formations innovantes, l’entreprise dispose d’un levier pour attirer et fidéliser ses équipes. Les enjeux sont à la fois collectifs et individuels. L’entreprise doit identifier les compétences afin de les préserver, les entretenir, les développer. Pour réaliser ses prestations, elle a besoin de recourir aux compétences de ses collaborateurs. Le recensement des compétences permet d’identifier d’éventuels écarts entre les niveaux de compétence requis pour mener à bien les missions. Les axes d’amélioration peuvent alors être identifiés et traduits en action : formation, recrutement, etc. Aussi, la politique et l’offre de la formation doivent avoir pour ambition d’accompagner les mutations de l’entreprise, de proposer aux managers des comportements et des outils adaptés à leur environnement, et de permettre aux salariés de développer leurs compétences le long de leur vie professionnelle (employabilité).

* Promouvoir la diversité sous toutes ses formes

Les priorités de la politique de diversité sont aujourd’hui de garantir l’égalité des chances et le principe de non-discrimination, notamment en ce qui concerne le recrutement, d’améliorer le recrutement et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap et de promouvoir la féminisation de l’encadrement supérieur. L’appréciation des capacités de chacun doit être exclusivement fondée sur l’évaluation de sa contribution et de ses compétences à toutes les étapes de son parcours professionnel. Promouvoir la diversité est un enjeu de performance et de responsabilité sociale.

* Gérer la performance en fonction des résultats

L’objectif visant à faire de l’entreprise un établissement responsable, hautement performant et orienté vers les résultats, repose sur la capacité à établir un système crédible de gestion de la performance du personnel. Cela revient à mettre en place un système liant la performance individuelle à celle de l’ensemble de l’institution. À cette fin, elle entend aligner le comportement individuel sur la culture organisationnelle désirée et reconnaître toute performance remarquable, tout en améliorant la gestion des membres du personnel dont la performance est peu satisfaisante. Les éléments comportementaux d’un tel système feront ressortir le nouvel accent placé sur le travail en équipe, la responsabilité individuelle, l’innovation, et la production et le partage des connaissances à l’échelle de l’entreprise.

Tout comme la mise en place d’un système crédible d’évaluation, la gestion efficace de la performance contribuerait à promouvoir un dialogue pertinent et permanent entre le personnel et l’encadrement, les deux parties se partageant la responsabilité de la performance et du perfectionnement du personnel. Ce système devrait devenir une composante centrale de la gestion des ressources humaines et devrait aussi avoir un impact sur les promotions et le déroulement de la carrière, ainsi que sur l’identification des membres du personnel peu performants, en vue de leur encadrement et de leur formation. Il servirait de base à la reconnaissance et à la rémunération, ainsi qu’à la formation, au redéploiement, aux promotions, au déroulement de la carrière et à la cessation d’emploi.

Autre aspect du système de gestion de la performance : la reconnaissance des mérites des membres du personnel, par le biais de la rémunération et de l’attribution de récompenses en fonction de leur performance et de leur contribution, ainsi qu’en fonction de leur comportement idoine. Le cadre de rémunération entend garantir la compétitivité, afin de permettre à l’entreprise de mieux attirer les talents. Ce cadre reposera également sur des mesures d’incitation à l’accroissement de la productivité et du rendement, et sur la promotion d’un équilibre adéquat entre le traitement et les avantages, tout en garantissant l’efficacité et la viabilité à long terme. À cette fin, il faudra qu’une plus grande part de la rémunération soit liée à la performance et que les avantages non liés à la performance soient rationalisés.

* Fidéliser par des rétributions compétitives

Fidéliser par des rétributions compétitives nécessite un ensemble de rétributions large et complet (rémunérations, partage des résultats et de la création de valeur de l’entreprise, actionnariat des salariés, etc.), ainsi qu’une large gamme d’avantages sociaux (épargne salariale, protection sociale, plans de couverture prévoyance flexible et personnalisée les plus compétitifs et avantageux).

Aussi, les avantages matériels, les satisfactions psychologiques dans l’exercice du travail, la capitalisation socioprofessionnelle en vue d’améliorer son employabilité sont des composantes importantes de la rétribution des salariés.

* Gérer les carrières et la mobilité de façon dynamique

Une politique de gestion des carrières permet à chacun des salariés de continuer à progresser dans le cadre d’une évolution construite et cohérente. Elle adapte les différents programmes de formation continue aux profils et aux aspirations de chacun. La formation est rarement inscrite dans un parcours de progression professionnelle et personnelle.

La gestion des carrières se fonde en premier lieu sur la relation régulière du collaborateur avec son manager.

* Promouvoir la santé des salariés et un environnement de travail propice

Le succès dans ce domaine sera mesuré en termes de santé ou de bien-être général des membres du personnel, ainsi que par leur satisfaction quant à l’équilibre entre travail et qualité de vie :
– créer un environnement de travail qui permet de promouvoir le bien-être de ses employés, tout en étant propice à l’accroissement de leur rendement et de leur productivité;
– contribuer à l’amélioration de la qualité de vie et du bien-être de tous ses employés par le biais de programmes d’éducation à la santé, d’interventions de prévention des maladies, et d’un plan médical complet et compétitif;
– créer un environnement de travail plus flexible, qui tienne mieux compte des besoins individuels des membres du personnel et de leurs familles;
– donner au personnel un plus large choix quant aux heures de travail;
– sensibiliser le personnel sur tout l’éventail des politiques et procédures déjà mises en place pour promouvoir leur bien-être.

La base du contrat entre l’entreprise et le salarié est l’efficacité. Faut-il relier à cette efficacité l’organisation du travail, les compétences, la formation, les moyens ? Oui, mais la réponse à ces questions se résume surtout et simplement dans la joie de vivre, savoir rire, s’avoir s’amuser, bien s’entendre avec ses collègues de travail, faire la fête « parce que celui qui s’amuse se porte mieux, réussit mieux et est plus créatif ».

Lire le mémoire complet ==> (Marketing Social : Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? )
Mémoire de fin d’études
Université Paris – Dauphine – MBA Management des ressources humaines