Prévention des conflits du travail, Hubert Landier et Daniel Labbé

By 17 October 2012

5.2 Hubert Landier et Daniel Labbé

Un conflit social n’est pas le fruit du hasard. Il émerge du fait d’une accumulation de sujets de mécontentements qui ne sont pas entendus par la direction de l’entreprise. Ainsi, les auteurs insistent sur la nécessité de l’observation sociale première règle du management humain de l’entreprise destiné à prévenir les conflits sociaux.

5.2.1 L’observation sociale et son animation

Savoir se mettre à l’écoute.

La plupart du temps, ce qui conduit à l’explosion sociale est le manque d’écoute de l’entreprise « certaines entreprises souffrent d’autisme social ». Ainsi, elle se trouve dans un environnement social incertain qui conduit à des réactions soudaines et inappropriées. La prévention des conflits sociaux demande « un développement de la capacité d’écoute collective de l’entreprise ». Cette capacité n’est pas aisée à mettre en œuvre compte tenu du contexte économique dans lequel évolue l’entreprise et de la pression exercée sur le management en terme de résultats qui a pour conséquence « de réduire la réalité humaine de l’entreprise à sa seule dimension économique ».

Les signes avant-coureurs de tension

Il n’est pas possible d’enfermer les réactions humaines via une batterie d’indicateurs. En effet, Hubert Landier et Daniel Labbé affirment que les indicateurs ne sont pas des thermomètres qui donnent exactement la température… Encore faut-il être en mesure de les interpréter.

Le rôle de l’observateur social est donc d’essayer de trouver des « signaux faibles » susceptibles de le mener vers une évaluation plus précise. Bien qu’il n’existe pas de règle quelques signaux ont en quelque sorte « fait leur preuve » :
ƒ l’attitude du personnel de base à l’égard de l’encadrement,
ƒ l’existence de rumeurs,
ƒ le nombre de réclamations et leur nature,
ƒ l’activité des représentants du personnel.

Le dispositif d’observation sociale

Les auteurs posent la question de savoir comment et par qui recueillir les informations destinées à poser l’évaluation du climat social.

L’opinion directe du dirigeant en descendant directement sur le terrain reste une valeur sûre « loin d’être du temps perdu, ces contacts sont pour lui l’occasion précieuse d’évaluer la façon dont les gens réagissent aux événements qui ponctuent la vie de l’entreprise ». Par contre, lorsque l’entreprise a atteint une taille certaine, la visite directe est plus difficile à mettre en œuvre. C’est là qu’intervient le dispositif d’observation sociale avec :
ƒ des « capteurs » ou des correspondants, qui sont soit issus de l’encadrement et choisis pour leur bonne connaissance du terrain, soit issus du réseau des ressources humaines. Ils devront grâce à leur « sensibilité » particulière « détecter les tendances importantes, relever les faits significatifs et évaluer les réactions du personnel aux décisions de la direction »,
ƒ une cellule de synthèse pilotée au plus haut niveau du réseau ressources humaines (par le directeur des ressources humaines) qui rencontrera régulièrement les capteurs afin de partager avec eux leurs remontées terrain.

Les personnes choisies devront bien entendu inscrire l’entreprise dans son environnement immédiat mais aussi connaître son histoire.

5.2.2 Les relations avec les représentants du personnel

Les préjugés ont la vie dure… Les dirigeants d’entreprise ont des difficultés à considérer le canal syndical comme un vecteur d’informations lors que, corrigée de leur défauts (généralisation des situations locales, mode de raisonnement qui ne procède pas de l’analyse stratégique, difficultés à quantifier et à hiérarchiser les phénomènes et les dysfonctionnements relatés) l’information donnée est précieuse. Il est donc dangereux pour un dirigeant de ne pas écouter.

Les représentants du personnel comme détecteurs et porte-parole des tensions

Hubert Landier et Daniel Labbé rappellent le rôle des délégués du personnel –nature des questions posées- et des délégués syndicaux –revendications- qui constitue un indicateur précieux du climat social. En effet, ils sont un moyen de détecter des sujets susceptibles d’amener des tensions. Ainsi le dirigeant peut agir sur au moins trois leviers :
ƒ Le réseau ressources humaines,
ƒ L’encadrement,
ƒ Les instances représentatives du personnel.

Les représentants du personnel comme déformateurs des tensions

Toutefois, il ne faut pas occulter le fait que le canal syndical, à l’inverse du canal hiérarchique, peut exagérer l’importance des problèmes. De plus, deux éléments au moins gênent les représentants du personnel :
La tendance à se laisser enfermer dans une vue institutionnelle et juridique des rapports sociaux avec un décrochement de « leur base »,
Les différences de point de vue entre des individus de génération différente qui a également pour conséquence de décrocher de la base,
Ces éléments peuvent être à l’origine d’un conflit non prévu. Dans ce cas, les organisations syndicales sont « dépassées par leur base » et contraintes de suivre un conflit qui s’est mis en place sans elles.

Les représentants du personnel comme amplificateurs des tensions

Alors que les représentants du personnel sont sensés porter les revendications des salariés, ils s’expriment également en leur nom propre… Ainsi, trois facteurs peuvent porter préjudice à la véracité du propos d’un militant :
ƒ les principes d’action dont il se recommande : la CGT, par exemple, dans un contexte de lutte des classes, amplifie les difficultés des salariés,
ƒ la sensibilité personnelle du militant : celui-ci a des difficultés à porter un jugement serein sur l’entreprise, parfois même il y projette ses frustrations,
ƒ les nécessités de l’action : la diversité syndicale implique une surenchère face à l’employeur. En conséquence, l’organisation syndicale peut être amenée à grossir un problème mineur. Elle se trouve alors dans la position « du pompier incendiaire », qui cherche à convaincre le salarié du caractère intolérable de sa situation !

Le dirigeant et le directeur des ressources humaines doivent avoir en tête toutes ces distorsions et donc filtrer les informations qu’ils reçoivent des organisations syndicales. Les relations qui s’installent entre les militants et la direction sont importantes et permettent de savoir à quelle parole se fier.

Les tâches du manager pour prévenir les conflits sociaux

Les auteurs donnent leurs actions pour prévenir les conflits sociaux :
ƒ anticiper les situations à risques en mesurant notamment les conséquences sociales des changements de toutes origines, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise,
ƒ donner de la visibilité dans les périodes délicates et communiquer suffisamment pour éviter le développement de rumeurs, des supputations et des inquiétudes injustifiées,
ƒ déceler les « irritants majeurs » mais aussi les évolutions profondes des mentalités et des comportements , ce qui est supporté aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain,
ƒ animer une veille sociale active axée sur l’analyse et la compréhension des signaux faibles,
ƒ mobiliser le management dans un suivi actif du climat social consistant à traiter au plus près de l’origine des sources d’insatisfaction,
ƒ maintenir avec les organisations syndicales et les représentants du personnel un dialogue suffisamment étroit pour traiter les sujets de crispation avant qu’ils ne dégénèrent sans pour cela être naïf ou laxiste ».

Lire le mémoire complet ==> (Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? )
Mémoire – MBA Management Des Ressources Humaines
Université Paris Dauphine