Marketing Social, segmentation par la différenciation de l’offre

By 13 October 2012

“… choix stratégiques en matière de segmentation sociale et cherche à savoir s’ils sont acceptés, non seulement par les salariés, mais par toutes les parties prenantes de l’organisation : les actionnaires, les syndicats, les managers, chacun ayant des responsabilités propres ou représentant une force sociale.

Nous avons essayé de comprendre si les différences dans les techniques de segmentation de produits et de services, comme la gestion des salaires et des avantages …”

Université Paris – Dauphine

MBA Management des ressources humaines

Promotion 4

Marketing Social
Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation
basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ?

Novembre 2007

Groupe mémoire :
Isabelle LE CADRE El
Hadji THIAM Gonzalo
TORREALBA

Dirigé par Pierre VOLLE
Professeur de marketing
Directeur de la communication, Université Paris – Dauphine

Remerciements
Nous tenons à remercier en premier lieu Pierre Volle, pour avoir accepté d’être notre directeur de mémoire et pour son aide précieuse et sans compter.

Nos remerciements vont également :
– pour leur assistance technique spontanée et efficace, à Sébastien Lorenzini et Stéphanie Torrealba;
– pour les enseignements reçus qui nous ont ouvert le champ des possibles, aux professeurs du MBA Management des ressources humaines de Paris- Dauphine, avec une mention particulière pour Frédéric Wacheux et Fabien Blanchot;

Enfin, pour le support logistique, nous remercions Véronique Jamet, Dominique
Malherbe, Nadia Chaval, Nadine Andriatoraka et Jean-Louis Trébuchet.

Mais ces remerciements ne seraient pas complets sans la reconnaissance éternelle que nous devons à Christiane Isserte.

Introduction :

MARKETING SOCIAL : Faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ?

Autrement dit : il faut innover ! Surtout dans les métiers en tension. Un sujet qui se pose avec acuité dans un certains nombre de secteurs comme la restauration, la grande distribution, les SSII, la banque… Mais avec quel outil et avec quelle parole ? Dans un contexte de concurrence exacerbée, les entreprises sont à la recherche de stratégies basées sur la différenciation de l’offre pour améliorer leur succès et pour retenir les salariés compétents et performants. En proie à des pénuries de candidats et subissant un taux élevé de turn-over, les entreprises travaillent sur leur attractivité, élargissent et/ou affinent leur cible, rendent plus transparente et plus équitable leur méthode de recrutement et de fidélisation.

Notre étude est née du constat qu’il n’existe pas, à notre connaissance, de travaux posant la question de la pertinence de la segmentation dans les pratiques de différenciation de l’offre employeur pour fidéliser durablement les salariés. En effet, les personnes interrogées ici ou là sur ce sujet sont souvent les DRH qui sont juges et parties. Les travaux sont épars. Une synthèse nous paraissait utile pour les lecteurs intéressés par cette problématique.

Aussi, nous avons choisi d’interviewer les salariés eux-mêmes, pour connaître leur degré d’adhésion à ces nouvelles politiques d’innovations sociales.

L’entreprise cherche la performance, et ceci dans un environnement concurrentiel; sa survie dépend parfois de sa capacité à développer son attractivité. Dans d’autres cas, il s’agit d’atteindre des objectifs dans des conditions d’efficience fixées. Il y a des cas, enfin, où l’attractivité n’intéresse ni l’organisation, ni le salarié.

Cette étude interroge les choix stratégiques en matière de segmentation sociale et cherche à savoir s’ils sont acceptés, non seulement par les salariés, mais par toutes les parties prenantes de l’organisation : les actionnaires, les syndicats, les managers, chacun ayant des responsabilités propres ou représentant une force sociale.

Nous avons essayé de comprendre si les différences dans les techniques de segmentation de produits et de services, comme la gestion des salaires et des avantages annexes, étaient tabous et entraînaient des blocages, ou si la différence était dans son principe intégrée, par qui et à quel niveau de la hiérarchie. Le but était de savoir si les pratiques et les mentalités étaient prêtes ou non à ce genre de démarche, alors qu’elles sont encore en pleine évolution.

Une exploration de l’état de l’art sur ces pratiques concrètes en entreprise, les caractéristiques précises de ces politiques, leurs avantages et leurs inconvénients sur leur condition de succès complètent notre enquête.

Le postulat de cette étude est que la segmentation sociale influe sur le succès des organisations, moyennant un certain nombre de conditions. Elle doit être « opérationnalisée » dans le contexte de l’organisation, suivie, maîtrisée, contrôlée régulièrement et accompagnée d’une communication et d’un management avec toutes les parties prenantes appropriées. Et ceci, en tenant compte du fait que ce qui est optimal pour une entreprise ne l’est pas pour une autre.

Le cadre conceptuel de notre mémoire se limite à :
L’apport des technologies de segmentation dans la gestion de la fidélisation, Les raisons pour lesquelles l’entreprise s’implique sur ces sujets.

Le cadre méthodologique s’appuie sur : Une enquête quantitative.

Quelle a été notre méthodologie ?

Un questionnaire web a été envoyé à 2 500 salariés pour connaître leurs nouvelles aspirations dans le monde du travail et leur adhésion à la politique de segmentation pratiquée dans leur entreprise. Cette base d’observation nous a permis de faire un mapping sur les différentes « work life attitude » et de donner quelques éclairages sur les variables d’influence de chacun.

Ceci nous a amenés à nous poser les questions suivantes : Quel est l’avenir de ces politiques d’attractivité ? Sont-elles toutes efficaces ?
Ces innovations sont-elles ou ne sont-elles pas des effets de mode ? Quelles sont leurs limites ? Quels sont les prérequis pour que la démarche soit possible ?

De même, nous nous sommes interrogés sur le rôle du DRH, en tant que s’offre à lui une belle occasion d’investir le terrain de la séduction de ses «clients internes». Sait- il la saisir ? Sait-il faire accepter cette démarche alors que nous manquons encore de repères ?

Notre étude n’a pas vocation à être exhaustive, mais elle dresse cependant des pistes d’actions possibles pour repenser la relation entreprise – salarié.

Ô Ainsi, le chapitre 1 traite de la notion même de marketing RH, en proposant un essai de définition, en présentant son périmètre et ses grandes composantes. Il montre pourquoi transposer la démarche marketing aux ressources humaines et traiter ses salariés comme ses premiers clients en vue de les fidéliser. La segmentation est une réponse à l’individualisation des attentes et un nouvel instrument d’adhésion et de performance.

Ô Le chapitre 2 examine l’influence des caractéristiques de l’environnement sur les organisations et leurs effets sur les catégories de personnel. Il affirme qu’un nouveau de type de relation salarié – employeur se développe et dresse le constat des nouvelles attentes des salariés et des nouvelles règles du jeu qui régissent les liens entre les parties prenantes. Il pose les principes des politiques d’innovations possibles pour répondre à ces attentes et décrit les approches contemporaines.
Ce chapitre liste les différents outils de fidélisation en place dans les entreprises : les rémunérations variables. Il décrit les divers types de régimes individuels et collectifs de rémunération sous différents angles, ainsi que les avantages périphériques à la rémunération. Il expose leurs avantages, leurs limites, leurs conditions de succès.

Ô Le chapitre 3 porte sur le rôle du DRH dans ce contexte de personnalisation de la relation entre l’entreprise et chacun de ses collaborateurs, sa valeur ajoutée, ainsi que des conditions qu’il doit mettre en œuvre pour qu’une telle démarche soit « successfull » dans l’organisation.

Ce chapitre aborde précisément la manière dont la RH amorce ce virage stratégique, en développant la communication interne et en faisant adhérer les collaborateurs. Il s’agit d’investir de nouveaux champs de différenciation sociale autour d’une image employeur, avec de nouveaux acteurs, et de développer une cohésion sociale.
Ce chapitre décrit les missions opérationnelles du DRH et ses objectifs dans des domaines comme le développement des personnes, la reconnaissance, l’évaluation ou la rémunération, et de ses particularités par rapport aux valeurs de l’organisation en termes d’équité salariale. Cette mission passe par l’appropriation de techniques de management adapté à chaque cible. Nous examinerons la diversité des formes de reconnaissance accordée aux salariés (dont la formation) souvent de nature non financière, pour souligner leur contribution, la fréquence des pratiques de reconnaissance, leurs atouts et leur efficacité.

Pour terminer, sera évoqués, la cohérence des acteurs dans le management, notamment entre le DRH, les cadres et la communication.

Ô Le chapitre 4 porte sur la segmentation et le ciblage proprement dits. Les quatre concepts couramment utilisés en marketing serviront de base au positionnement de l’entreprise.
Ce chapitre montre comment se déploie la transposition des outils et des techniques du marketing à la RH et à la communication interne. Il traite en détail de l’enquête que nous avons réalisée et des critères de segmentation qui ont été choisis, ainsi que des règles qui ont guidé l’exploitation des données en termes de qualité de critères : homogénéité, accessibilité, stabilité, et possibilité de mesure. Il donne la synthèse des réponses reçues aux questions de notre sondage et de notre quiz et présente la manière dont nous avons traité les données. Il établit une cartographie des salariés selon cinq « work life attitude» (type de profils) identifiés. Nous verrons comment nous les avons classés et qualifiés.

Ô Le chapitre 5 aborde les risques de la démarche de segmentation et ses limites, dont ceux découlant du paradoxe sur l’écoute. La segmentation doit répondre à des critères précis et doit être manipulée avec esprit critique pour être acceptée. Elle ne doit pas avoir pour conséquence de faire émerger des attentes non satisfaites. La construction de questionnaires de qualité est très utile à cet égard. L’individualisation n’est pas nécessaire pour tous. Selon les situations, différents modes de gestion sont possibles :
– soit un modèle individualisant proposé à certains salariés,
– soit un modèle segmentant avec des valeurs communes pour le segment,
– soit un modèle objectivant qui joue sur les valeurs uniformes.

La cohérence doit être vérifiée à tous les niveaux et le principe qui doit guider l’action se résume en trois conditions :
– l’entreprise comme lieu de courage et d’épanouissement,
– l’entreprise comme lieu d’exemplarité et de transparence,
– l’entreprise comme lieu de personnalisation de la relation entreprise – salarié.

Sommaire :
Introduction
1 – Notre définition du marketing social
1.1. – La définition anglo-saxonne du marketing
1.2 – Transposition à la définition du marketing social
1.3 – Les concepts de motivation, de satisfaction et d’implication qui agissent sur la fidélité
1.3.1 – Comment répondre à la question : Qu’est-ce qui motive les individus ?
1.3.2 – Autres apports théoriques
2 – Entreprise – salarie : nouveau regard sur la gestion de la relation
2.1 – Turn-over : une problématique variable selon les entreprises
2.2 – Les raisons des départs évoquées par les salariés
2.2.1 – La course aux meilleures offres de salaire et aux meilleurs packages
2.2.2 – Peu de vision de l’avenir
2.2.3 – Peu de repères pour s’ancrer et faire carrière
2.2.4 – Besoin d’équilibre et de bien-être
2.3 – Tour d’horizon des pratiques
2.3.1 – Meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle
2.3.2 – Parcours professionnels plus diversifiés
2.3.3 – Systèmes d’offres de services diversifiés et packages
2.4 – La relation salarié – entreprise a changé
3 – DRH, Créateur de stratégie et de cohérence
3.1 – Vers une posture stratégique ?
3.1.1 – La montée en puissance de la fonction RH
3.1.2 – L’émergence des directions du marketing social
3.2 – Stratégie et gestion des ressources humaines (GRH)
3.2.1 – Objectifs stratégiques des RH
3.2.2 – Le DRH porteur de la démarche au niveau des directions et publics
3.2.3 – Cohérence des acteurs dans le domaine du management
4 – La segmentation sociale
4.1 – Les fondements du marketing
4.1.1 – Principe de l’adéquation produit – client
4.1.2 – Les différentes phases dans l’évolution du marketing
4.1.3 – Le marketing stratégique
4.1.4 – Le marketing opérationnel
4.2 – Marketing RH ou marketing social
4.2.1 – Qu’est-ce que le marketing social ?
4.1.2 – De la nécessité du marketing RH
4.3 – Sondage auprès de salariés sur la politique de RH de segmentation basée sur la différenciation
4.3.1 – La méthode d’enquête et le questionnaire
4.3.2 – Les résultats du sondage
4.3.3- Les profils
4.3.4 – Conclusions de l’enquête
5 – Conclusion : le marketing social, un enjeu stratégique pour l’entreprise
5.1 – Une remise en jeu de la relation salarié -entreprise
5.2 – L’équité
5.3 – La qualité des critères de segmentation
5.3.1 – Critère d’homogénéité
5.3.2 – Critère de l’accessibilité
5.3.3 – Critère de stabilité
5.3.4 – La possibilité de mesure
5.4 – Les limites de la théorie de l’écoute
5.4.1 – Les risques de l’individualisation
5.4.2 – Les prérequis pour que la démarche soit acceptée
5.5 – Marketing social : quel avenir ?

  1. Définition du marketing social, Transposition à la définition
  2. Les concepts de motivation, de satisfaction et d’implication
  3. Entreprise-Salarié: nouveau regard sur la gestion de la relation
  4. Directeur RH, Créateur de stratégie et de cohérence
  5. Stratégie et GRH, Objectifs stratégiques des RH
  6. DRH porteur de la démarche au niveau des directions et publics
  7. La segmentation sociale : fondements du marketing
  8. Le marketing opérationnel : Marketing mix
  9. Le marketing RH ou le marketing social
  10. Sondage auprès de salariés, politique de RH de segmentation par différenciation
  11. Le marketing social, un enjeu stratégique pour l’entreprise