Les concepts de motivation, de satisfaction et d’implication

By 13 October 2012

1.3 – Les concepts de motivation, de satisfaction et d’implication qui agissent sur la fidélité

1.3.1 – Comment répondre à la question : Qu’est-ce qui motive les individus ?

Les théories ont cherché à comprendre ce qui motive les individus à agir : être performant, se former, choisir sa carrière, être fidèle, être présent au travail, participer, etc.

Les sciences de gestion analysent la fidélisation à travers deux orientations conceptuelles complémentaires, centrées sur la satisfaction et sur l’implication des salariés; deux notions bien distinctes. Fidéliser les salariés dans la durée, c’est améliorer la satisfaction (fidélité physique) et affermir l’implication (fidélité intellectuelle) pour obtenir un attachement à l’entreprise. Satisfaction et implication ont des caractères communs mais aussi des différences qu’il est utile de prendre en compte. Il faut aussi les différencier de la motivation.

Fondamentalement, ces trois notions renvoient à des idées différentes comme le montre Thévenet (voir le tableau ci-après).

Tableau de la motivation, satisfaction, implication : différence
Source : Thevenet, 1983.

MOTIVATION SATISFACTION IMPLICATION
Epoque Années 1930 Ecole des RH Années 1960- 1970 Les 30 glorieuses Année 1980
Objectifs Développer la performance Rémunérer la performance Développer le projet commun de ’entreprise
Idée historique de l’entreprise Favoriser le travail collectif Compenser les difficultés du travail collectif Faire de l’entreprise un projet culturel
Idée de l’individu dans l’entreprise Domaine de la performance individuelle Domaine de la performance individu Négociation relation entre individu et entreprise
Objectifs de l’entreprise Economique Social Economique social culturel
Niveau des politiques Du personnel Du personnel Général

La théorie de Thévenet sur l’implication (Thévenet, 1992) explore la multiplicité des liens qui se tissent entre l’individu et l’entreprise : perspective d’échanges entre individus et organisation, lien psychologiques d’identification de l’individu, de nature attitudinale, comportementale.

L’implication est décrite selon au moins trois facteurs :
– une forte croyance et l’acceptation des buts et des valeurs,
– la volonté d’exercer des efforts considérables à son profit,
– une forte intention de continuer d’appartenir à l’organisation.

La satisfaction découle de l’expérience alors que la motivation se situe en amont. La motivation est une notion d’attente ou d’aspiration. Elle peut être vue comme le moteur de la performance, alors que la satisfaction est perçue comme un résultante de la performance.
L’implication a une fonction d’orientation de la recherche de satisfaction des besoins. Elle attache une importance forte aux valeurs des individus.

Avec la satisfaction, les salariés sont fidèles car ils sont satisfaits des conditions matérielles offertes par l’entreprise au sens large. Avec l’implication, les salariés adhérents aux objectifs et aux valeurs.

• Les déterminants de la satisfaction

– Le rôle des caractères individuels :
La situation au travail est affectée par les caractères et les traits relativement stables des individus, au-delà des facteurs personnels.

– Les caractéristiques situationnelles :
La satisfaction au travail est déterminée non seulement par la nature du travail, mais par ses conditions et son environnement/

– L’interaction individu / situation de travail :
La satisfaction est déterminée par la divergence que l’individu perçoit entre ce qu’il a et ce qu’il voudrait. La satisfaction dépend de l’adéquation entre ce qui est reçu et ce qui devrait être reçu. Il y a satisfaction lorsque les deux perceptions sont égales. Un élément reçu comme insuffisant par rapport à ce qui devrait être perçu est source d’insatisfaction et inversement. De même, la privation relative engendre aussi un sentiment d’insatisfaction lorsque les individus comparent ce qu’ils ont et ce qu’ils ont en moins.

• Les caractéristiques de la satisfaction

– Les caractéristiques personnelles : l’âge, le niveau d’éducation, le besoin d’accomplissement, le sexe, l’ambition, le statut, qui font appel à des valeurs hédonistes.
– Les caractéristiques travail : l’identité de la tâche, les interactions, le degré d’autonomie, la diversité et les difficultés des missions confiées, la lisibilité des résultats produits. La dimension est ici est plutôt celle du développement personnel.
– Les expériences de travail, les relations entre collègues et supérieurs dans une relation conviviale.
– Les caractéristiques de l’organisation : le style de commandement, les structures hiérarchiques, mais aussi et surtout le caractère participatif du fonctionnement de l’organisation, reflété par la participation au capital et aux décisions.

Sous l’influence de ces déterminants, les salariés les plus impliqués doivent en théorie rester fidèles. Ces intentions comportementales se traduisent, en principe, par la réduction du turn-over et un désir de contribuer à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et au final, à l’amélioration de la performance.

1.3.2 – Autres apports théoriques

Plus forte est la congruence entre les rétributions et les valeurs, plus grande est l’implication (Mottaz, 1988).

D’autres théoriciens comme Sheldon (1971) expriment plutôt l’importance de l’identification du travail comme lieu de rejet de toute forme de loisirs et comme lieu où les individus confrontent leurs intérêts à ceux de l’entreprise dans un espace temps donné. L’entreprise est vue ici comme un moyen au service d’un parcours professionnel et qui confère à l’implication une dimension calculatrice et matérialiste. Enfin, l’implication dans les métiers ou encore l’implication dans le produit sont d’autres déterminants qui agissent aussi sur la fidélité.

En rapport avec l’objectif de fidélisation, ces champs conceptuels présentent chacun des paradoxes que nous avons identifiés :
– Le concept de satisfaction au travail est pluriel et hétérogène. La question pour le marketing social devient donc : comment traiter le niveau individuel de fidélité de chacun ?
– Le sentiment de plaisir ne s’accompagne pas forcément d’un comportement de performance du salarié. La question pour le marketing devient : y a-t-il un intérêt à segmenter ou non ?
– Une faible implication peut être associée à un sentiment d’insatisfaction quand les attentes ne sont pas réalisées, mais elle peut aussi être source de satisfactions des attentes. Et inversement, un niveau d’implication fort peut être corrélé à un niveau d’implication faible. Quel est l’impact réel sur la fidélité ?

On le voit bien les risques d’ambiguïtés sont nombreux et nécessitent certaines précautions.

Lire le mémoire complet ==> (Marketing Social : Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? )
Mémoire de fin d’études
Université Paris – Dauphine – MBA Management des ressources humaines