Le marketing social, un enjeu stratégique pour l’entreprise

By 14 October 2012

5 – Conclusion : Le marketing social, un enjeu stratégique pour l’entreprise

5.1 – Une remise en jeu de la relation salarié-entreprise

Le tour de cette question a donné un coup de projecteur sur la nécessité de développer la communication interne et les outils, au niveau technologique et managérial. La traduction du marketing aujourd’hui dans la GRH offre à l’organisation l’opportunité de la performance globale et aux parties prenantes l’occasion d’une relation « inter compréhensive » avec l’entreprise et ses acteurs.

La notion de service a envahi l’ensemble de l’activité de l’entreprise et y a implanté l’idée de « clients internes ». Elle se transpose dans le marketing RH et se présente comme la possibilité, pour l’individu, d’entrer dans une relation d’altérité nouvelle axée sur la coopération de toutes les parties prenantes. En ce sens, le marketing social est humaniste et a bien une réalité tangible.
En revanche, affirmer que le marketing social poursuit toujours le but d’organiser une attractivité, tout en garantissant la cohérence dans un monde de « jungle », relève plutôt du vœu pieux et du mythe. L’entreprise et le travail prennent en charge le développement de la personne; les cadres sont les principaux concernés et ce mouvement renforce l’individualisation des rapports sociaux de l’entreprise.

Le salarié se redonne le choix quand il refuse de laisser l’entreprise définir son identité. Certes, la fidélité n’est plus ce qu’elle était et c’est tant mieux pour l’homme. Sa rareté croissante lui donne un poids nouveau. Chaque partie au contrat de travail (employeur comme salarié) doit éprouver les évolutions de notre économie et de notre société vers cette infidélité croissante, afin de retrouver et de revisiter l’essentiel dans ses relations avec les autres.
Le sentiment d’adhésion à l’entreprise a changé : il se métamorphose, il gagne en sens. Il ne se transmet plus par la tradition et l’obéissance mais par la foi, la confiance, la reconnaissance et la non discrimination des entreprises. Les entreprises doivent donc se recentrer sur leurs fondamentaux, afin de faire venir les collaborateurs qui leur correspondent. Dans ce nouvel état des négociations, l’entreprise doit veiller à la cohérence entre le sens qu’elle donne à son activité et celui qu’elle communique à ses collaborateurs.

Le retour à la question stoïcienne est à nouveau à l’ordre du jour. Même si nous ne maîtrisons pas les évolutions, il ne sert à rien d’être nostalgique. Il nous faut nous adapter et nous poser l’antique question : qu’est-ce qui dépend de nous et qu’est-ce qui n’en dépend pas ? Cette répartition nous renvoie à nos propres responsabilités et nous redonne un espace pour agir.
L’individualisation au travail peut renforcer la responsabilité et l’initiative à condition qu’elle ne devienne pas source de repli et de désaffiliation : l’individualisation comme opportunité de retrouver un temps privilégié à la transmission des « faire », des « savoirs » et des « faire savoir », le temps des conversations informelles où l’on échange à la fois sur soi et sur son travail.

Cette remise en jeu doit s’opérer avec subtilité et courage car les risques sont nombreux. Les frontières entre temps de travail et temps personnel sont devenues instables. Les textes réglementaires qui régissent la relation au travail sont devenus prolifiques, en s’adjoignant le droit européen, celui de la santé, de la sécurité au travail, ainsi que les réglementations de nature environnementale.
Le principe de mutualisation des risques sociaux s’affaiblit avec l’idée de la compensation financière entre les individus. Le vaste ensemble de mutualisation des risques (réglementé comme les régimes de retraite et de protection sociale) est menacé dans ses fondements conceptuels. Il en va de même pour les rapports sociaux en général.

L’individualisation des comportements sociaux et la segmentation des attentes qui en est l’application induisent une fragilisation des rapports sociaux, en particulier dans le rapport structurel entre solidarité et responsabilité qui se trouve modifié. Ce qui était de la responsabilité de la collectivité se trouve désormais à la charge des individus. Les collectivités ont perdu leur contrepartie d’engagement et de responsabilité au profit de la prise en charge par la personne. Les cotisations deviennent des « charges sociales » pendant que les assurances privées évoluent vers des systèmes d’épargne où l’adhérent exige la stricte contrepartie des primes qu’il a versées. La logique d’égalité est supplantée par celle de d’équité, au prorata des efforts consentis.

Dans ce nouveau contexte, on voit bien que la cohérence est plus compliquée à mettre en œuvre, surtout en phase de construction de nouveaux repères.
Pareillement, l’individualisation participe à l’affaiblissement des structures de représentation des salariés, à la perte des savoir-faire des organisations syndicales et à celles des lignes hiérarchiques. En résumé, l’individualisation fournit un terreau à la désocialisation, à la désyndicalisation, à la déconstruction des rapports collectifs sociaux et elle affaiblit les nouveaux contre-pouvoirs internes.

Notre postulat est que le DRH doit pouvoir agir autant que nécessaire en contre- pouvoir dans les organisations et en faire accepter le jeu par toutes les parties prenantes, y compris par la Direction. Le contre-pouvoir ainsi donné serait le gage de la cohésion interne et de l’équité.

Une relation responsable appelle néanmoins à la vigilance car les systèmes d’individualisation posent des limites de trois types :
– le respect de l’équité, qui soulève la question de l’arbitrage et de la responsabilité sociale de la gouvernance;
– la qualité de la segmentation opérée et les risques de dérive instrumentale;
– la théorie de l’écoute des attentes, qui ne fonde pas avec certitude la réalité et la représentation de l’idée de fidélité.

5.2 – L’équité

L’exigence d’équité déborde la question locale de la rémunération. Les attentes relatives à l’équité de formation, de promotion, de mobilité, concernent aussi tous les domaines de la GRH et de l’environnement de l’entreprise.
On retrouve cette notion d’équité dans celle du marché interne et externe en termes de rémunération, au regard des branches professionnelles appliquant la même convention collective.

Elle est aussi présente dans l’appréciation des performances et des objectifs sur le plan individuel, dans l’information sur les pratiques au sein de l’organisation, dans l’application de l’intéressement et des règles de quota, avec le partage des bénéfices (équité collective), dans la mobilité et le recrutement (auto-comparaison), dans la relation juniors / seniors (équité intergénérationnelle).

5.3 – La qualité des critères de segmentation

Pour rendre plus parlante la manière dont les critères de segmentation, au nombre de quatre, doivent être traités, un quiz que nous avons créé à cette occasion renseigne le lecteur sur les règles de conduite à adopter pour éviter certaines erreurs.

5.3.1 – Critère d’homogénéité

Question posée au salarié sur le salaire variable :
« Etes-vous pour où contre une augmentation de la part variable de votre rémunération ? ».

Contrôle du segment :
– Quelle est la nature précise de l’attente ?
– Les individus sont-ils proches dans leurs attentes ?
– Quelles sont les caractéristiques personnelles des individus (décliner tous les critères de situation comme son niveau de formation, son métier, sa fonction, son niveau hiérarchique) ?

Diagnostic par le DRH :
Les employés seniors qui ont des attentes fortes en salaire variable seront-ils pris en compte de la même façon dans le plan d’actions que les commerciaux juniors ?

Réponse du DRH :
Non, ils doivent être traités différemment. Oui, ils doivent être segmentés.

5.3.2 – Critère de l’accessibilité

Question posée :
« Souhaitez-vous recevoir votre fiche de paie par internet ? Etes-vous pour ou contre ? ».

Contrôle du segment :
Les moyens de communication pratiqués dans les SSII (envoi de la feuille de paye par voie postale) suffisent-ils pour répondre aux objectifs de communication de l’employeur ?

Diagnostic par le DRH :
Les personnels détachés qui sont chez le client en régie et qui ont répondu « pour » à cette question seront-ils destinataires d’une feuille de paie électronique ?

Réponse du DRH :
Non, il ne faut pas segmenter. Il ne sert à rien d’effectuer une segmentation dont la granularité serait trop fine. On peut certes concevoir d’individualiser la communication interne car la technologie le permet, mais l’entreprise ne doit pas être guidée par des opportunités technologiques sous la pression d’un groupe de salariés homogènes. La gestion de la relation avec le salarié doit être conçue en fonction des seuls buts poursuivis.

5.3.3 – Critère de stabilité

Question posée :
« Parmi les avantages suivants, quels sont ceux que vous choisissez en premier : un accord RTT aménageant plus de jours au forfait, un régime de retraite sur complémentaire, faire via votre entreprise du bénévolat au Bengladesh pour former les Indiens pendant quinze jours au métier d’architecte réseau ? »

Contrôle du segment :
Quelle est la durée de vie de cette attente, un an ou cinq ans ?

Diagnostic par le DRH :
Ces sujets évoluent rapidement et les cadres du siège de plus de 40 ans peuvent constituer une catégorie stable, qui au fil des mois peut changer. Le cadre favorable à la retraite sur complémentaire préférera ensuite partir au Bengladesh…

Réponse du DRH :
Il ne faut pas trier sur des critères qui sont instables tels que le métier, le statut, le genre. Dans certains cas, la segmentation statistique peut être rectifiée par une prise en compte des priorités de l’organisation. Il vaut mieux choisir dans ce cas un seul critère plus général comme l’âge.

5.3.4 – La possibilité de mesure

Question posée dans un questionnaire sur la culture de la performance :
« Les revenus de votre conjoint sont-ils supérieurs aux vôtres ?».

Contrôle du segment :
L’information demandée aux cadres supérieurs est-elle indiscrète ?

Diagnostic par le DRH :
L’information demandée sera trop difficile à obtenir. Les individus ne répondront pas; ils se sentiront agressés dans leur vie privée.

Réponse du DRH :
Le regroupement des salariés par segment selon leurs besoins, leurs préférences, fait appel à des critères qualitatifs, et d’une certaine manière à un certain « code déontologique ». Le risque de dérive instrumentale existe.
On voit bien, à travers ces quelques exemples, que la qualité est liée à la responsabilité sociale. La segmentation trie, coupe, sépare, créé des clivages et engage la personne qui segmente dans un processus de décision qui peut s’avérer lourd de conséquences par la suite.

La culture du fonctionnement collectif doit être présente à l’esprit du DRH. Il ne s’agit pas de faire des clivages qui favoriseraient les catégories qualifiées de stratégique comme les dirigeants, les cadres, les docteurs, les commerciaux, mais bien de partir du principe que les attentes de tous sont importantes. La gestion des « oubliés » coûte cher à l’entreprise (peu de mobilité, peu d’employabilité, démotivation, stress, manifestation de phénomènes qui détériorent le climat social) et ces baromètres sont une l’occasion pour mieux les repérer.

5.4 – Les limites de la théorie de l’écoute

Comme nous l’avons vu dans le premier chapitre, l’implication n’est pas une donnée stable.

La typologie des salariés motivés et satisfaits :
La typologie des salariés motivés et satisfaits

5.4.1 – Les risques de l’individualisation

Chacun a des attentes et se « compare » à son voisin. Le premier risque de l’individualisation réside donc dans la multiplication des éléments de comparaison, avec des possibilités accrues de se percevoir en situation désavantageuse. L’individualisation portant sur des éléments hétérogènes et plus ou moins visibles, la perception de la cohérence globale devient difficile.

Pour répondre au besoin d’équité, il faut prendre en compte toutes les formes d’équité, la diversité des attentes. Il est donc nécessaire de veiller à choisir les bonnes attentes et à changer régulièrement de réponses, de façon à n’oublier personne. Les perceptions de l’équité sont changeantes et nécessitent une révision constante des processus, une segmentation rigoureuse.

Un autre risque consiste à ne jamais satisfaire durablement attentes. Besoins insatiables, c’est la logique du « toujours plus ».

L’individualisation expose aussi l’organisation au risque de négociations multiples entre les salariés, leur responsable, la DRH, avec une éventuelle participation des représentants du personnel et la pression constante du marché externe. Les transactions et les négociations trop nombreuses et répétées sont sources de coûts et éventuellement d’iniquité, ce qui limite l’intérêt de l’individualisation. On entend souvent : « c’est celui qui a le mieux négocié, et non pas le plus performant, qui a obtenu le plus ».

Le dernier risque est de ne jamais totalement satisfaire les attentes car « un besoin peut en cacher un autre ».

5.4.2 – Les prérequis pour que la démarche soit acceptée

Les dix règles d’or qui légitiment l’équité et qui entraînent l’adhésion (variables selon le contexte) :
1. Connaître l’autre : écouter
2. Transparence sur les décisions : communiquer
3. Appliquer les mêmes règles à tous : équité
4. Accroître la contribution de chacun : confiance
5. Fidélité de l’entreprise : sécurité
6. Négocier avec les partenaires sociaux : représentativité
7. Faire partager les valeurs et les décisions : reconnaître
8. Fiabilité des décideurs : exemplarité
9. Adéquation des mots et des faits : exactitude
10. Mettre en œuvre la cohérence : DRH, un contre pouvoir accepté

5.5 – Marketing social : quel avenir ?

Dans la quête permanente de la performance et de la mobilisation des RH, le management affirme depuis quelques années le besoin de personnaliser la relation et de développer une relation étroite aux politiques de l’offre employeur et aux valeurs de l’entreprise. Cette démarche n’est pas prête à s’arrêter.

On assiste à une véritable montée en puissance du marketing social. Son déploiement est appelé à se développer car les notions d’implication, d’appartenance, de fidélité sont d’actualité et au cœur des préoccupations des DRH. Parmi les axes d’amélioration prioritaires des DRH, l’engagement des salariés est un nouvel item qui arrive en quatrième position du baromètre CSC / Liaisons sociales / E&P 2006, derrière la gestion des compétences clés et avant la rétention des meilleurs éléments et l’accompagnement des organisations.

Le marketing RH se développera dans d’autres secteurs si l’emploi est en jeu. Tant qu’il y aura de la concurrence, une tension du marché et que le turn-over continuera à progresser, les entreprises visées par ces problématiques continueront à utiliser le marketing social. Elles continueront à le faire au gré des opportunités financières, certes, mais aussi au gré des opportunités juridiques.
On mesure déjà l’impact des deux volets de la loi Fillon sur la négociation collective et sur la formation professionnelle dans certaines organisations. Les opportunités de segmentation de l’offre commerciale sont nombreuses avec le DIF (20 heures par an et par salarié), les contrats de professionnalisation (formation par alternance pour les moins de 26 ans), les périodes de professionnalisation (formations qualifiantes pour les personnes ayant plus de 5 ans d’expérience, contrats d’apprentissage, etc.).

Le marketing social ne peut fonctionner à vide; il est l’outil qui contribue à faire adhérer le personnel au devenir de son entreprise. Il ne servira pas s’il est utilisé par un acteur qui ne sait pas pourquoi et comment le faire.

Lire le mémoire complet ==> (Marketing Social : Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? )
Mémoire de fin d’études
Université Paris – Dauphine – MBA Management des ressources humaines