Le marché du travail des dirigeants au Maroc

By 26 October 2012

Le fonctionnement externe des gouvernements des firmes marocaines – Chapitre 2 :

Paragraphe I : Le marché du travail des dirigeants au Maroc :

I- Sa composition :

L’entreprise est un lieu de rencontre entre plusieurs partenaires dont les principaux sont les actionnaires et les dirigeants entre lesquels se tissent des relations et des conventions caractérisées par une asymétrie d’information, des conflits d’intérêt et des conflits d’agence. Les premiers sont les apporteurs de fonds qui délèguent le pouvoir de gestion aux dirigeants et visent le profit le plus élevé compatible avec un degré raisonnable de risque37. Les seconds développant des stratégies personnelles, peuvent utiliser leur position stratégique à la tête de la firme et la latitude managériale qui en découle pour accroître leur pouvoir et leur prestige ou augmenter leur rémunération ou tout simplement pour se maintenir en place38. Cette attitude des dirigeants s’explique par la théorie de l’enracinement. Cette théorie traduit la volonté du dirigeant de s’affranchir, au moins partiellement du contrôle des actionnaires, en vue de conserver sa position, d’accroître sa liberté d’action et/ou de maximiser ses rentes.

Le développement de ces stratégies d’enracinement suppose la neutralisation des mécanismes de contrôle comme le conseil d’administration ou de surveillance, et la mise en place de réseaux relationnels bienveillants à l’égard de ces dirigeants. Il est prouvé que le fait d’être diplômé d’une grande école prestigieuse fait bénéficier le futur dirigeant d’un réseau organisé des anciens diplômés souvent eux même occupant des postes clés dans des grandes entreprises ou au niveau de l’économie nationale même39. Le Maroc suit d’une certaine façon le modèle français40. En plus des formations citées plus haut, il faut prendre en considération, les formations françaises privées comme les grandes écoles de commerce (HEC, ESSEC, etc.).

Une enquête de La Vie Economique – Sunergia (1999) sur les cadres au Maroc a montré que 73% des PDG marocains avaient un diplôme étranger. Dans une autre enquête menée par l’Economiste (1995), on relève que la France, a elle seule, forme 55% des cadres marocains ayant effectué une formation à l’étranger (seuls 5% des cadres marocains ayant fait leurs études à l’étranger ont un diplôme américain). En complément, l’enquête de La Vie Economique – Sunergia (1999) montre que 30% des PDG sont issus de grandes écoles de commerce et 23% d’écoles d’ingénieurs. Les formations marocaines retenues dans cette étude sont : L’Ecole Hassan des Travaux Public (EHTP), L’Ecole Mohammedia des Ingénieurs (EMI), L’Ecole Nationale d’Administration Publique (ENAP), et L’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises (ISCAE). En effet ces écoles sont organisées en corps de métiers et associations très influentes, et « de par l’excellence de leur formation les diplômes de ces écoles possèdent un pouvoir charismatique certain »41 . A noter aussi l’importance que pourra revêtir dans le futur l’université Alakhawayne dans la formation de l’élite managériale du pays.

Dans le cadre relationnel externe un facteur important doit être retenu pour le cas du Maroc, il s’agit pour un dirigeant, du fait d’avoir déjà occupé un poste clé dans le gouvernement ou dans l’administration publique42. En effet beaucoup plus que la formation d’origine, ce genre d’emploi ouvre aux dirigeants de larges perspectives relationnelles externes, notamment dans le contexte spécifique du Maroc. Ces relations étroites tissées entre les dirigeants et divers acteurs (autres administrateurs, cadres, banquiers, hauts responsables d’état) permettent de vérifier la constitution de « réseaux » au sein de certains organes de contrôle interne.

II- Son évolution

En plus des mécanismes de contrôle direct dont dispose les actionnaires, le marché du travail des dirigeants constitue un moyen de contrôle indirect. C’est la concurrence entre les dirigeants qui doit permettre la sélection des meilleurs et l’exclusion des moins compétents ou des plus opportunistes43. Cette concurrence permanente pour le contrôle de la gestion des actifs constitue la garantie du bon fonctionnement du marché des dirigeants. Le remplacement d’un dirigeant permet de recruter un nouveau dirigeant qui agit plus conformément aux intérêts des actionnaires que celui en place. En effet les décisions de révocation ou de changement du PDG incombent normalement au conseil d’administration, organe censé agir dans l’intérêt des actionnaires. Le départ du dirigeant en place implique au préalable l’évaluation de la performance de ce dernier par le conseil d’administration44. En conséquence, ce dernier devrait être composé très majoritairement d’administrateurs indépendants45. Cependant, les dirigeants d’entreprises marocaines partagent avec leurs administrateurs une même appartenance commune au niveau des formations ce qui crée des liens très privilégiés entre PDG et administrateurs et influence leur indépendance. Outre l’appartenance aux même formations, une poignée de PDG et d’administrateurs se partagent respectivement des sièges d’administration ou la direction de la plupart des grandes entreprises du royaume46. Alors que les administrateurs devraient représenter les intérêts des actionnaires, au Maroc, un silence pudique recouvre leurs activités. Ce comportement dépend fortement des réseaux socio- économiques qui se créent entre les membres du conseil et le dirigeant. Le CA ne permettrait pas de surveiller les dirigeants, mais au contraire, contrôlés par des administrateurs non indépendants, il servirait les intérêts des dirigeants. Dans ce contexte, la majeure partie des conseils d’administration restent essentiellement des chambres d’approbation47.

En ce qui concerne les dirigeants des entreprises publiques, ils continuent de bénéficier d’un mode de désignation qui ne les responsabilise pas à la tête des gouvernements des entreprises marocaines48. Nommés par le roi ou sur proposition du Premier Ministre, les directeurs généraux échappent au contrôle du conseil. Cette situation explique de très grands scandales financiers dans des entreprises publiques durant les dernières années. A titre d’exemple la CNSS (Caisse Nationale de Sécurité Sociale) a perdu près de 11 milliards de Dollars durant les vingt dernières années sans que les organes de contrôle réagissent.

Tous ces constats montrent que dans l’état actuel des choses, le marché des dirigeants et administrateurs ne constitue pas un mécanisme de contrôle efficace, car ils ne sont pas jugés objectivement sur leurs performances, et par des personnes indépendantes et compétentes pour estimer la valeur de leur capital humain. Pour exercer un contrôle efficace sur la gestion des dirigeants, des administrateurs réellement indépendants, devraient être introduits au sein des équipes managériales et des organes de contrôle interne, pour assurer une gestion dans l’intérêt actionnarial.

Lire le mémoire complet ==> (Le gouvernement d’entreprise au Maroc)
Mémoire du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Ingénierie Financière
Université de Bretagne Occidentale – Institut d’administration des Entreprises
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34 Article 135 de la loi sur la S.A.
35 Article 135 de la loi sur la S.A.
36 Article 11 de la loi sur la S.A.
37 Edith GLINGLINER, « L’actionnaire comme contrôleur », Revue française de gestion : n° 141- novembre/décembre 2002.
38 Ahmed EL AOUADI, « Les stratégies d’enracinement des dirigeants d’entreprises : Le cas marocain »,
39 Benoît Pigé, « Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », Finance Contrôle Stratégie-volume 1, N° 3, septembre 1998.
40 Ahmed EL AOUADI, Option citée.
41 La Vie Economique-Sunergia (1998), L’Economiste (1995).
42 Ahmed EL AOUADI, « Les stratégies d’enracinement des dirigeants d’entreprises : Le cas marocain »,
43 Elisabeth GENAIVRE « L’investissement en gouvernement d’entreprise : l’expérience française », Thèse de Doctorat en Science de gestion, IGR, décembre 2000.
44 Isabelle Dherment-Ferere « Changement de dirigeant et richesse des actionnaires », Revue française de gestion N° 129 juin – juillet – août 2000.
45 Gérard CHARREAUX « variation sur le thème : à la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance d’entreprise », Revue Finance, Contrôle, Stratégie N°3 septembre 2002.
46 Ahmed EL AOUADI, « Les stratégies d’enracinement des dirigeants d’entreprises : Le cas marocain », Working Paper n° 599, CEROG, IAE Aix En province
47 Mohammed DAMI, « Bidons les conseil d’administration ! », L’Economiste Du 27 mars 2001.